投后管理工作指引

1、投后管理工作指弓第一版XX 基金投后管理部工作指引投后管理部制2021 年 11 月 16 日第一章：概述 51 、现有模式 62 、创新模式 7第二章：架构职责 91 、组织架构 92 、部门职责 9第三章：工作内容 131 、工作流程 132 、投后条款 133 、投前跟踪 134 、对接进驻 145 、投后治理 146 、日常监管 151 定期走访 . 152 财务信息收集与分析. 163 突发或重大事项处理. 16 4 竞争分析及运行评估. 177 、 决策管理 188 、 增值效劳 189 、 档案管理 1910 、分级管理 1912 、投资退出 20第四章：一般性条款持续更新中 2

2、21 、投后管理核心条款 222 、财务汇报制度 26第一章：概述长期以来， VC/PE 经过多年的耕耘， 建立了完善的资金募集及投 资 流程，形成了各自的风格和特点。在募投管退四大流程中，募集、 投资 已经非常成熟，退出在策略上已经融合与投资交易结构设计之 内。相对 的，在投后管理方面， 一直没有受到足够的重视。 如果 VC/PE 不为 所企业做投后管理的话， 一方面是对自己和投资人不负责任， 有 可能 钱投进去却打了水漂； 另一方面是对企业不负责任， 多数企业并 不仅 仅需要 VC/PE 单纯做股东，更多的是需要 VC/PE 能够为企业提供 专 业效劳来帮助企业实现可持续开展并有效增值，

3、而这恰恰是 VC/PE 企 业实力的表达，也是 VC/PE 投资价值所在无论是提高企业管理 水 平、实施稳健的财务策略， 还是帮助企业提供增值效劳， 最终不仅 实 现的是企业的利益， 更会在股东和投资人利益上实现最大化。 所以 投 后管理的精耕细作将成为机构软实力的一种展现。 除资金规模增长 与 业务领域的拓宽外， VC/PE 机构开始日渐重视自身软实力的培养， 投 后管理已日渐成为机构核心竞争力之一。随着 VC/PE 市场竞争的白热化，工程获取时越来越比拼 VC/PE 的 品牌、资金实力、成功案例、资源，其核心在于带给工程公司的增 值服 务能力。不少业内有识之士提出未来 VC/PE 竞争的重

4、点将在于投 后管 理业务。在工程获取端，基于价值提升理念的投后管理及效劳， 更容易 打造创投企业的管理特色，进而增强投资环节的工程获得能 力；在工程 退出端， 不断提升企价值的投后管理业务， 使得企业上市 成为水到渠 成顺理成章之事，并且通过对上市中介机构的遴选和协 调，选择最匹配 的机构、 最适宜的退出方式及最恰当的退出时机， 会 形成为资本赢利 性和平安性进行双重保驾护航的效果。1、现有模式目前，活泼于中国市场中的 VC/PE 投资机构在负责工程投后管理的人员配置大致可分为两类：投资团队负责制以及投后团队负责制 1 “投资团队负责制投资团队负责制是指投资工程负责人除负责工程的开发、 筛选、

5、 调 查和投资外， 也负责投资完成后对被投企业的管理工作。 这一类投 后 管理的模式主要适用于投资工程总量比拟少的机构。 目前由投资团 队 负责的增值效劳模式是我国增值效劳的主要操作方式。 根据清科研 究 中心调研，活泼于中国境内的 VC/PE 机构有近七成为投资团队负责 的 增值效劳模式。 这一策略的优势在于工程负责人从工程初期开始接 触企 业，对企业情况更为了解， 能够为企业做出更有针对性的咨询和 建议。 劣势那么在于， 投资经理需要将精力分散到众多流程中， 无法集 中精力 进行工程甄选。 2 “投后团队负责投资规模与增值效劳投入度息息相关。 投资规模越大， 投资风险 就越大，投资机构就越

6、需要精心构建增值效劳体系， 分配更多的资源。 投资规模大的工程， VC/PE 机构甚至有可能专门组建效劳团队， 进一 步 完善效劳体系， 严密监控风险企业的开展动态， 加大力度提供更好 的 增值效劳。 随着机构投资工程的增多， 工程经理工程管理难度加大， 近 几年也有局部机构将投后管理这一职责独立出来，由专门人员负 责，而 投资团队更专注于工程开发。专业化的投后管理团队的建立， 是 VC/PE 开展到一定阶段， 拥 有 足够的投资个数，在专业化分工上的客观需要。 规模化运作的基金 中， 在基金出资人关系管理、 被投工程增值效劳、 工程退出路径选择 与设 计及相关中介机构协调等层面的事务越来越多

7、， 凭借个人力量已 经难 以周详兼顾， 建立专职的投后管理团队进行专业化操作成为作为现 实 的需要。专职投后管理团队负责增值效劳的优势在于投资工程负责人可以 逐 步淡出企业的后期培育工作， 将更多的精力投入到潜力工程的挖掘 开 发中去， 劣势那么在于工程在投后环节更换负责人， 加大了被投企业 与 投资机构的磨合本钱。2、创新模式基于分析目前投后管理主要的两种类型的优势和劣势， 我们采取 投 前全过程跟踪 +专业投后管理的团队 模式。投后管理团队参与、跟 踪 投资工程的尽调、 投资及交易方案的设计， 使投后管理人员对工程 的 整体情况有更深的了解， 可以快速的进入投后管理工作， 能够为企 业 做

8、出更有针对性的咨询和建议，减少与企业的磨合本钱和试错成 本。投后管理工作包括： 投前调研跟踪、 参与投资谈判、 监督跟踪 投 资协议条款的执行、 完善治理结构、 业务流程梳理与完善、 日常监管 跟踪主要包括：与被投企业保持联系、了解企业经营管理情况、 定期编写投后管理报告等管理文件、重大事项管理重大事项管理包括对所出资企业股东会、董事会、监事会议案进行审议、表决等有关事项、增值效劳为被投企业提供相关的行业最新政策、法律市 场 等方面相关的研究、 人才输送与培养、整合国内外的市场和资源为企 业做大做强提供一系列所需的咨询与效劳、退出机制规划与执行。为最大化提高公司投资工程收益、有效躲避防范风险，

9、加强对所投资工程的管理和效劳， 特制定本暂行方法，后期可根据实际需要进 行 修改完善第二章：组织架构1、组织架构投后管理中心.1 1 t-1 ;1k事部増值效劳部技术支恃部审计法务部业务管理中心A,投资退12、部门职责行政人事部：主要负责本部门的日常档案分类管理、为被投企业、学校的相关人才的进行分类寻找与储藏，建立人才储藏资源池。负责被投企业日常管理档案的分类相关工作、被投企业日常对接等工作事宜、负责投后管理人员培训、与外部对接等工作。增值效劳部： 为被投企业提供相关行业的法律，政策，市场等方面的研究；探索总结出不同类型企业遇到的一些问题以及相关的解决方案；整合国内外相关的资源为企业做大做强提

10、供一切可提供的资源与效劳。具体如下：1完善企业治理结构，设立股东会、董事会、监事会等决策机 构，公司建立日常决策机制，使得各负其责、协调运转、建立有效制衡的 治理结构。 2投后管理正式进驻后，协同相关的管理咨询专家对企业进行深度调研、 诊断，并提出相关的解决方案并落地执行， 对整个组织 架 构和工作运转流程进行调整、优化。 3 对所投资的企业按照不同的分类例如：幼儿教育、K12 教育、中高职、大学教育、培训机构等不同类型提前与投后管理中 心 的行政人事部门进行对接， 储藏不同类型企业的关键岗位进行人才 储 备，并形成人才资源储藏资源池。 4整合国内外的相关行业教育资源，为被投资企业做大做强提供

11、一切可提供的必要资源。 目前主要整合的资源有： 与中星集 团、 中际育才达成深度合作，与顶尖教育咨询机构帕特侬合作为 XX 集团规 划全球教育投资战略、 与美国顶尖私立学校 AltSchool 建立合 作渠道、 与英国剑桥大学丘吉尔学院穆勒中心和上海交大海外教育学 院建立合 作、与重庆文投集团达成合作 ? ? 5对所投资的不同企业按照不同的管理类型进行总结研究、进行标准化、 为所投企业进行管理输出， 提高企业的管理效率， 减少 走 弯路的试错本钱。6对于所投资的企业， 相互之间有合作空间的进行内部整合， 甚至合并， 提高市场占有率、 利润率和行业壁垒等， 做大做强所投资 的企业 7对所投资企业

12、进行分类，按不同类型进行政策、法律、法规以及行业开展趋势的研究，为所投资企业开展提供必要支持。 8协助所投资企业制定市场开拓、招生策略等效劳，提升学校的市场占有率， 降低市场开拓本钱 例如： 每一个学生的平均招生 费 用；协助所投资企业制定可行的品牌推广策略， 提升所投资企业 品 牌知名度、增加企业的无形资产。9价值输出 :主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被 重点投资的企业给予分析反应， 亮点精华沉淀总结， 糟粕错误反应总 结，给予工程投资负责人一定程度的价值补给。具体形式包括： 结合具体投资案例针对某一领域的分析研究、 失 败案例的总结汇报、 投资退出的建议研究等。 不同方面的研究，

13、 汇 总 成干货报告， 一方面对投资逻辑予以检验， 另一方面在 VC/PE 机 构 内部实现价值共享，反哺投前。定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸 纳，另一方面也促成企业的内部学习体系， 从而产生知识价值， 提升 企业整体从业投资人的水平。技术支持部：为所投企业提办公信息化系统的建设以及相关的维护管理工作；为所投资的企业提供工程管理等相关的效劳和其他技术支持效劳。审计法务部：对所投企业进行日常的财务状况进行监管、分析并出行管的解决方法；为投后管理工作提供相关的法律效劳。 投资退出部：为所投资企业设计好相关的退出机制并实施。 业务管理中心：对所投资的企业进行日常的监督管理。第

14、三章：工作内容1、工作流投前七对攥息收工程定期走汇报制重大事运营分投后管理工作的流程图增值退出2、投后条款本指引的核心条款，应当在投资协议中明确表达以保证投后管理 的 顺利对接、推进。 本文第四章为投后管理的一般性条款，具体也 可 以根据工程来设计条款日3、投前跟踪常管管投资部确定进行深度调研的工程投资部要有专门的人员与投后管理部的专门人员进行对接，投后管理部确定相关的工程经理参与、跟踪工程的行业深度调研、法务调研、财务调研、投资讨论会、投资决策 会、投资方案设计等工作， 对工程投前进行全程跟踪直到工程投 资协 议的最终签订。4、对接进驻签订正式投资协议并且已经完成划款工作 ，组织召开工程方和

15、投 资 方投后管理对接会， 参加人员为投后管理小组成员、 工程方企业的 高 级管理人员，对接会上主要有以下三项内容：1投后管理部相关人员与工程方核心高管进行友好交流会晤；2阐述工程的投资理念和对投后管理的根本要求； 3明确工程方行政部门负责人如董秘或者人事负责人、财务部门负责人如财务总监等人员作为日常对接人， 建立日常对接 的长 效机制。5、投后治理投后管理相关人员正式进驻学校的工作流程如下： 1 完善学校治理结构， 建立股东会、 董事会、 监事会， 按照投资协议派驻董事、监事、财务管理、人事等相关人员， 建 立财务和人事等重要职能部门的定期汇报制度；完善学校管 理规 范，梳理整个业务流程，建

16、立标准合理的管理制度和组织 架构。 2 建立所投企业的重大事项汇报、协商制度。6、日常监管投后管理人员应定期了解公司的运营状况， 获取公司财务报表、 经 营数据、三会决议等文件， 了解公司资产、 负债、业务、财务状况、 运 营、经营成果、客户关系、员工关系开展情况，对出现重大不利变 化情 况时， 应向公司进行汇报， 并与工程公司协商解决。 投后管理人 员 应了解的事项包括但不限于以下内容：月度、季度、半年度、年度的财务报表；重大合同；业务经营信息；重大的投资活动和融资活动；公司经营范围的变更；重要管理人员的任免；其它可能对公司生产经营、业绩、资产等产生重大影响的事宜。 1 定期走访a、 投后管

17、理工程负责人每个月走访工程一次，并向投后管理小组书面汇报工程生产经营方案执行情况以及书面形式访谈纪要。投后管理工程负责人应拜访工程方研发、 生产、销售、 财务等负责人， 直 接掌握获取第一手生经营以及市场变化等信息；b、财务内控部前期每个月走访工程一次，后期可每季度走访工程一次，核实工程提供的财务数据、生产经营情况，为季度、年度报 告提供真实可靠的依据。2财务信息收集与分析a、投后管理相关人员应定期收集工程月度、季度、年度财务报表 并抄送投后管理小组各成员， 收集时间分别为月度结束后的 7 天 内、 季度结束后的 15 天内、年度结束后的 30 天内完成收集。b、投后管理部的财务内控人员对收集

18、的财报进行分析， 根据实际 情 况编写工程季度财务分析报告， 提出改良建议； 同时确认投资 资 金和投资收益是否按投资方案正常运转， 如财务状况发生重大 恶 化，应及时组织召开投后管理小组会， 商议对策， 并向投后管 理 委员会作书面汇报。 3 突发或重大事项处理如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生 重 大违约， 投后管理人员应立即提议并组织召开投后管理小组会， 形 成 投后管理小组处理对策决议后向投后管理委员会报告， 提出妥善处 理 对策，经投后管理委员会审核同意后执行。 如发生以下情况，视为重大 突发事项和重大违约： 1工程方不能按照合同履行或投资资金未按 合同约定使用的

19、； 2 工程单项投资亏损超过 500 万元 含 500 万 元 或虽缺乏 500 万元但投资亏损额到达账面投资额 20以上的；3未能按照合同完成预定利润目标的60% 以上的； 4 对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业经济承受能力的，导致银行到期资金不能归还的； 5参、控股股权比例发生重大变化，导致控制权转移的； 6工程方严重违约，出现损害投资人利益的。 7对外进行抵押、担保、诉讼等重大影响生产经营的事项。投后管理小组针对突发事件进行个案查核， 全面研究， 全面分析，总结经 验 教训，制定应对策略。4竞争分析及运行评估投后管理部牵头召开工程投后管理讨论会， 召开时间为

20、每月月初 第一个星期， 重点讨论工程资分析报告 包括企业、 学校竞争分析报 告、工程总体运行状况评估报告含工程每月、每季度财务分析 ，并出具相关报告呈交公司投后管理委员会。 1每月每季度组织的投后管理小组讨论会上提供工程竞争分析报 告，重点分析对投资工程进行 国家政策变化、 行业趋势变化、 竞争格 局变化研究，重点分析市场、 技术变化和竞争对手变化对企业产生的 重大影响， 达成投后管理小组共识后再反应给工程方。2投后管理小组在每季度组织的投后管理小组讨论会上还必须提供工程总体运行评估报告， 对工程运行实际结果与年度经营方案进行比照分析，找出偏离原因， 并提出调整公司投资战略的建议方案经投后管理

21、小组讨论后形成决议上报投后管理委员会审核批复工程总体运行评估根本指标应包括：a、对工程可行性研究论证、决策、实施和运营情况进行全面回忆；b、 对工程财务和经济效益、技术和能力、工程管理等方面进行分析评 价；c 、对工程存在问题提出改良意见和责任追究建议；7 、 决策管理(1) 公司派出董事、监事代表公司出席工程方董事会、股东会或监 事会，听取审查企业的经营报告并行使权力参与企业的决策管理，具体由投后管理部的财务内控部负责安排，要求被投资企 业提前 通知会议时间地点并提交相关会议资料。(2) 相关资料由投后管理部的财务内控部牵头对会议资料进行讨 论， 所有涉及要行使表决权的议案， 都要经过投后管

22、理委员会审查 决定； 重大事项要提交投后管理委员会决定， 出席会议必须按照会 议精神 履行投票决定权。(3) 派出董事、 监事不能参加的， 可指定投后管理部人员列席参加， 代表本公司立场表达意见并提出建议。(4) 所有与会人员应及时将相关会议情况向投后管理小组组长报告，所有会议资料应留存财务内控部入库归档备查。8 、 增值效劳(1) 投后管理人员应及时了解被投资企业和学校对增值效劳的需 求，并及时提交给公司。 需公司领导出面跟工程方高管沟通提供增 值效劳，投后管理部应做好各种对接和准备工作。 2投后管理部应当积极参与推动企业改制上市准备工作，每年须针对已投资工程的具体情况向企业提出有针对性的管

23、理建议， 作 为 对所负责投资企业提供增值效劳的重要内容。3建立双方相互沟通的长效机制，以工程方核心高管定期来公司与公司相关投后管理人员会谈或不定期 沟通等形式进行。9 、 档案管理投后管理所形成的所有文档均抄报或提交投后管部的财务内控 部， 财务内控部对每一个工程建立独立档案并妥善保管， 便于公司或 部门 随时查阅、跟踪管理和评估。10 、分级管理为节省人力实现有限资源的最优配置， 将工程分为重点关注对象 和一般关注对象。 特殊情况下， 工程发生严重突发事项或重大违约程 度， 可召开投后管理小组会议讨论将工程列入重点关注对象， 重点关 注对 象投后管理小组采取个案个议的模式讨论确定； 一般关

24、注对象采 取本 章 5-9 的相关规定11 、汇报制度投后管理部门前期可按每月、 后期可按每季度 年度编制的相 关报告呈送公司投后管理委员会，报告内容应包括工程投资总体情况、工程退出总体情况和工程财务分析情况等内容。12 、投资退出 1投资退出设计与实施 投资退出设计 根据企业开展态势、市场环境变化和投资 公司自身的投资策 略、时机，选择适当时机、选择以下四种投资 退出方式中最有 利的方式设计投资退出方案。a.IPO ；b. 企业回购；c. 收购、合并收购；d. 破产清算。 投资退出实施a. 已约定退出方式之投资退出实施- 对于在投资前已约定并通过投后管理委员会会审批的退出 方 式投资合同中已

25、有明确条款之退出实施，可由被投 资企 业和学校按约定方式实施投资退出，或按约定的其他 条款保 障投资收益。b. 未约定退出方式之投资退出实施- 由投后管理人员根据对所投企业的动态跟踪管理， 向投后 管 理委员会会提出有关投资退出的时机、方式的建议，并 会同 评估事务所、会计师事务所、律师事务所等单位，做 出退出时的投资估值- 投后管理委员会会可根据投后管理人员所提供的有关退出 的时 机、方式、投资估值的建议，会同相关部门，制定具 体的退 出方案。- 对经过投后管理委员会会审议通过后的退出方案，如须报合伙人大会进行投资退出决策审议，投后管理委员会会对投资退出方案负责，合伙人大会具有决策权。第四章

26、：一般性条款持续更新中1、投后管理核心条款条款一：关键岗位任免权第一条 对于控股企业、学校的重要岗位：财务总监、 人事 负责人、后勤学校这一块负责人我们有提名权、任命 权、 一票否决权，并且财务总监、人事负责人、后勤学校 要有 具体进驻的时间点， 具体也可根据投资所占的比例的实际 情况、 和被投资方达成的投资条件来定。条款二：决策知情权第二条 对于控股的企业、学校的重大事项有决策权， 日常 事项要有知情权。条款三：对接协调会第三条 投资划款完成后， 应组织召开工程方和投资方投后管理对接 会， 参加人员为公司的投后管理小组成员、 工程方公司的高级管理人 员， 对接会上主要有以下三项内容： 1 投

27、后管理小组组长与工程方核心高管进行友好交流会晤； 2 阐述工程的投资理念和对投后管理的根本要求； 3 明确工程方行政部门负责人如董秘、人事负责人、财务部门负责人如财务总监等人员作为日常对接人， 建立日常对接的 长 效机制。条款四：日常性管理第四条 投后管理小组定期由工程组长牵头召开工程投后管理讨论 会， 召开时间为每月结束后 5 日内，重点讨论工程每月投资分析报告 包 括工程竞争分析报告、 工程总体运行状况评估报告 含工程月度、 季 度财务分析 ，并出具相关报告。第五条 财务信息收集与分析a、 业务部人员应定期收集工程月度、 季度、年度财务报表并抄送 投 后管理部相关工程负责人， 收集时间分别

28、为月度结束后的 10 天内、 季度结束后的 15 天内、年度结束后的 30 天内完成收集。b、 财务内控人员对收集的财报进行分析， 根据实际情况编写工程 月 度、季度财务分析报告， 提出改良建议； 同时确认投资资金和 投 资收益是否按投资方案正常运转，如财务状况发生重大恶化， 应 及时组织召开投后管理小组会， 商议对策， 并向公司作书面汇 报。 第六条 定期走访 1投后管理人员每月走访工程一次，并向投后管 理小组书面 汇报工程生产经营方案执行情况以及书面形式访谈纪要。 投后管理人 员应拜访工程方研发、 销售、 财务等负责人， 直接掌握 获取第一手经 营以及市场变化等信息。 2财务内控部每月、每

29、季度走访工程，核实工程提供的财务数据、生产经营情况， 为月度、 季度、年度报告提供真实可靠的依据。 第七条 突发或重大事项处理 如被投资企业和学校生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约，投后管理人员应立即提议并组织召开投后管理小组会，形成投后管理小组处理对策决议后向公司报告， 经公司审核同意 后执 行。如发生以下情况，视为重大突发事项和重大违约： 以下条 款仅 供参考，具体可以跟被投企业或者学校约定1、工程方不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的；2、工程单项投资亏损超过 500 万元含 500万元或虽缺乏 500 万元但投资亏损额到达账面投资额 20以上的；3、未能按照合同

30、完成预定利润目标的60% 以上的；4、对投资额、 资金来源及构成进行重大调整， 致使企业负债过 高，超出企业经济承受能力的，导致银行到期资金不能归还的；5、参、控股股权比例发生重大变化，导致控制权转移的；6、工程方严重违约，出现损害投资人利益的。7、对外进行抵押、担保、诉讼等重大影响生产经营的事项。投后管理小组针对突发事件进行个案查核， 全面研究，全面分析， 总结 经 验教训，制定应对策略。第八条 工程竞争分析及工程总体运行状况评估1投后管理相关工程负责人在每月、每季度组织的投后管理 小 组讨论会上提供工程竞争分析报告， 重点分析对投资工程进行国家 政 策变化、行业趋势变化、竞争格局变化研究，重点分析市场、技术 变