物流供应链管理PPT课件

1、本章内容 采购物流 生产物流 销售物流 回收物流 废弃物流第1页/共55页采购物流 采购定义：采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点. 采购目标：是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务.第2页/共55页采购的重要性 采购的资金量大 满足制造产品需求 采购的战略角色 第3页/共55页表4-1 4-1 影响利润的因素比较表现状销售额+17%+17%价格+5%+5%工资50%50%企管费20%20%采购成本8%8%销售额100 元117 元105 元100 元100 元100

2、 元采购成本607060606055工资10121051010企管费252525252025利润51010101010第4页/共55页采购流程 采购申请 选择供应商 价格谈判 签发采购订单 跟踪订单 接受货物 确认供应商的支付发票第5页/共55页采购申请 采购申请必须严格根据生产部门的需要以及现有库存量，对品种、数量、保险库存量等因素作科学的计算后才能提出，并且要有审核制度，采购的数量、种类、价格等必须经过主管部门的批准才有效 第6页/共55页生产计划关系图Aggregate planMaster productionSchedule and MRP systemDetailed worksc

3、hedulesworkforce raw materialsavailableExternalcapacityInventoryOn handmarketsDemand forecastsordered quantityOrdered quantity第7页/共55页供应商管理供应商管理最主要的两个研究领域及成果:供应商的关系管理供应商的选择第8页/共55页供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系办法短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格

4、互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持第9页/共55页供应商关系分类 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型第10页/共55页案例: 德国大众Volkswagen的供应链管理 设在巴西的新卡车生产厂运用供应链管理. 日产卡车100辆, 员工1000人. 其中200人为大众工作并负责质量, 市场, 调查和设计, 其他800员工为大众的供应商工作. 购买成本占销售额的60%. 工作方式: 为不同供应商工作的800员工在此生产线上进行有序的组装. 大众的员工负责卡车的最后的评估.第11页/共55页大众案例 结果: 减少零部

5、件的次品 降低成本 提高效率第12页/共55页大众案例 与供应商有非常紧密的供应链管理方式(及供应商关系管理) 大众购买的不仅是原材料, 还包括劳动力和相关的服务. 大众紧密的把供应商划归到自己的工作网络中.第13页/共55页供应商评估和选择 供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。 第14页/共55页供应商评估与选择一般步骤 成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评

6、估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商 第15页/共55页供应商选择的评估要素 技术水平 产品质量供应能力 价格 地理位置 可靠性（信誉） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力 第16页/共55页表4-2 供应商评估表评估指标 指标权重 评估数值（3）（1）（2）A供应商B供应商C供应商技术水平8785产品质量9897供应能力71078价格7768地理位置2369可靠性6478售后服务3467综合得分（2）（3）后累加 289308302第17页/共55页生产物流管理 生产物流管理：现代企业的生产物流管理是指对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、

7、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称 第18页/共55页传统生产物流管理与现代生产物流管理比较 传统生产物流管理现代生产物流管理市 场卖方市场，市场竞争少买方市场，竞争激烈产 品产品类别少，生命周期长，低技术含量产品类别多，生命周期短，技术含量高生 产满负荷大批量生产，柔性小，提前期长，自制件为主满负荷小批量生产，柔性大，提前期短，外购件较多服务水平高服务水平，高库存，运输慢，物流流程缓慢高服务水平，少库存，运输快，物流流程快捷信息技术人工数据处理，有纸张消耗电子数据处理，无纸化工厂企业战略面向生产面向市场第19页/共55页生产物流管理的重要性 搞好

8、生产物流管理，对于保证和促进生产，节约物资消耗，加速资金周转，降低产品成本，提高经济效益等有着非常重要的意义 第20页/共55页生产计划 (Aggregate planning) 定义: 决定未来3个月到18个月的生产数量和生产时间. 目标: 在计划的生产时间内最小化成本. 计划过程: 通过已知的需求预测, 生产力, 现有存货, 人力资源, 来制定生产计划.第21页/共55页quarter1quarter2quarter3Jan. Feb. MarchApril May June July Aug. Sept.1500 1200 1100 1000 1300 1500 1800 1500 14

9、00GE 生产计划例表第22页/共55页生产计划关系图Aggregate planMaster productionSchedule and MRP systemDetailed workschedulesworkforce raw materialsavailableExternalcapacityInventoryOn handmarketsDemand forecastsordered quantityOrdered quantity第23页/共55页制定生产计划时需要考虑的因素 生产力选择因素 (努力接受不断变化的需求量) 需求选择因素 (通过价格和其它方法保持需求量的稳定, 及生产力

10、不变)第24页/共55页生产力选择因素 改变存货 改变人力资源(雇佣和解雇) 改变生产率(加班) 外包订单 使用小时工第25页/共55页需求选择因素 影响需求量 推迟订单 产品和服务多样性aggregate planning options.doc第26页/共55页主生产计划(master production schedule) 指出将要生产什么产品, 生产多少, 什么时间开始生产.第27页/共55页月份生产计划星期12341234主生产计划240瓦放大器 100100100100150瓦放大器50050045045075瓦放大器300100一月1500二月1200生产计划和主生产计划的区别

11、第28页/共55页物料需求计划(MRP) 通过使用物料清单, 主生产计划, 现有库存, 前至时间, 外部订单来决定物料需求计划的一种依靠式需求方法.第29页/共55页物料清单前至时间现有库存采购数据主生产计划结果报告MRP(电脑和软件)MRP系统结构图第30页/共55页12345678前至时间A.需求时间50订单时间501星期B.需求时间100订单时间1002星期C.需求时间150订单时间1501星期D.需求时间200300订单时间2003002星期E.需求时间300订单时间3003星期F.需求时间600200订单时间6002001星期G.需求时间300订单时间3002星期星期MRP单第31页

12、/共55页Collins的MRP竞争优势 世界最大的救护车生产商 20%的产量销往美国以外的市场 生产分厂Wheeled Coach可生产12种主要型号救护车 总共需要18000种零部件, 其中6000种自产, 12000种外部购买 全部执行订单生产第32页/共55页Collins车间生产情况 6条平行生产线 每辆救护车每天移动一个工作平台 MRP系统使所需要的物料在装配前一个晚上运抵第33页/共55页Collins有效使用MRP的前提 精确的订单 准确的物料清单 库存记录 供应商管理的应用第34页/共55页Collins在MRP系统下坚持的4个关键工作 物料需求计划(MRP)要符合主生产计划

13、和生产能力的要求 按计划执行工作 JIT物料运输(客户关系管理) 精确的记录是执行MRP的基础第35页/共55页Collins MRP的必要性n使用MAPICS DB软件包n2年内降低库存量30%多n高质量产品n精确的记录第36页/共55页MRP的发展 订货点 MRP 闭环MRP MRP II ERP第37页/共55页生产计划主生产计划物料需求计划粗能力计划是否可行细能力计划是否可行反馈信息反馈信息执行闭环MRP流程图第38页/共55页MRP II MRP II 不仅提供了产品所需要的原材料，零部件等（及MRP所提供的信息），还提供了生产时间，机器运转时间，财务状况等信息第39页/共55页56

14、7810010002000B.数量(前至时间2星期)20020004001000C.数量(前至时间4星期)3006003003000机器时间(2小时/单位)应付款(原材料10$/单位)星期人员劳动(2小时/单位)机器时间(1小时/单位)A.数量(前至时间1星期)应付款(0$/单位)应付款(原材料5$/单位)人员劳动(10小时/单位)机器时间(2小时/单位)人员劳动(10小时/单位)MRP II 应用例图第40页/共55页系统简介 不仅包括MRP II的功能，还涉及到了商业中其它重要组成部分，例如：会计，金融，人力资源和供应链的特点第41页/共55页及时系统JIT 原材料或者零部件在一个系统内根

15、据时间的需求被“拉”到所需要它的位置. 在JIT系统中, 没有额外的库存和额外的被浪费的时间. 优势: 减少浪费. 可以及时的发现问题如果所需求 的物料没有按时到达.第42页/共55页“推” “拉”系统(Push versus Pull) 推系统: 无视下游工作岗位的生产情况和时间需求, 将半成品或者原材料推给交付下游. 拉系统: 是一种JIT理论,半成品或者原材料按照所需要的时间运到所需要的地点.第43页/共55页看板 (Kanban) 看板是种“信号”, 此信号授权下一批原材料或者零部件可以被生产.第44页/共55页JIT伙伴关系 原材料或者零部件的入库经常由于运输，搬运，入库前检测等造成

16、耽搁同时，等待运往批发商和客户的成品的储存也是一种浪费 JIT伙伴关系的目的就是消除浪费，降低成本 JIT伙伴关系就是生产商，供应商和购买者紧密合作，达到排除浪费，降低成本的目标第45页/共55页JIT伙伴关系的目标 排除不必要的活动 排除生产线库存 排除运输库存 排除不合格的供应商第46页/共55页JIT 库存 JIT 库存：以最小的库存量保持正常的系统运行，原材料和零部件在所需要的时间到达所需要的位置不提前分钟，也不晚到分钟第47页/共55页库存的危害 资金积压 隐藏大量的问题：如送货期晚，质量问题，停工等（逐步减少库存来完善JIT系统)第48页/共55页零库存案例 Pacific Pre-Cut 水果和蔬菜半成品加工公司年处理能力千百万美金 订单从早点到下午点 送货从晚上点开始 凌晨点进货 在小时内完成采购，生产，送货第49页/共55页分销需求计划(DRP) 配送网络中所有单位的按照时间阶段进行的库存再填充计划.第50页/共55页应用DRP的条件 总需求, 及销售预测 用最小的库存量满足客户的服务水平 精确的前至时间 配送网络结构第51页/共55页应用DRP的好处 协调同一供应商提供的多项物料的补货需求和安排； 选择更有效的运输方式，以及相应的货