如何打造研发型企业内部培训体系ppt课件

1、如何打造企业内部培训体系主讲人：F H J培训开发系统绩效管理系统薪酬管理系统人力资源战略与规划系统加速器加速器燃料燃料发动机发动机方向盘方向盘汽车汽车人力资源开发与人力资源开发与管理体系管理体系培训开发体系在人力资源开发与管理体系中的位置培训开发体系在人力资源开发与管理体系中的位置常用PPT设计稿.pptx根底根底l任职资历系统；职业化行为评价系统.l潜在职业素质评价；绩效考核评价KPI目的动力动力l企业战略对人才的需求SWOT)；职业生涯设计培训开发系统培训开发系统缘由缘由培训需求分析 培训计划制定培训实施 培训效果评估培训开发系统模型培训开发系统模型企业中心才干与战略培训企业中心才干与战

2、略培训课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等培训管理制度课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等培训管理制度课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等培训经费保证每年提取一定比例费用，建立专门的培训经费帐户培训组织实施建立以公司人力资源部主导、各职能部门协同的培训任务组织，并在实施过程中进展过程控制培训制度建立相应的培训管理制度，保证培训任务顺利开展，如培训管理方法、实施细那么等培训流程管理开展培训称心度调查考试评价对培训资料进展存档管理各级责任部门组织培训工程实施每年进展员工培训需求分析制定年度月度培训方案目的规范企业培训运营过程与运作程序企业培训运营

3、过程与运作程序一、培训需求分析与方案制定培训需求分析是整个培训开发任务流程的出发点，其准确与否直接决议了整个培训任务有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发任务中非常突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？企业战略与管理本身缺乏规范内部沟通补充分性缺乏专业工具/人员培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需求的系列活动培训需求分析实践就是寻觅“压力点1、有效培训需求分析的主要义务、有效培训需求分析的主要义务培训义务1：为什么培训培训的目的谁需求培训培训的需求对象培训什么培训的内容培训的深度与广度培训的目的培训义务2：企业对培训的态度培训能够的妨碍与问题培训义务3：企业具有的培训资源

4、可利用的外部资源有哪些2、培训需求调查领域、培训需求调查领域战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员p 参与公司会议参与公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研讨会议纪要和通讯研讨会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 任务跟踪任务跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评问题需求：处理问题问题需求：处理问题组织需求：战略开展组织需求：战略开展个人需求：开展与绩效个人需求：开展与绩效e化、国际化、学习性组织、化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化顾客为中心、企业文化差距分析、前程

5、规划、差距分析、前程规划、接班人方案、接班人方案、销售业绩、团队士气销售业绩、团队士气销售业绩不佳、团队士气低落、销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、生长瓶颈竞争压力、生长瓶颈4、培训需求分析的流程、培训需求分析的流程1、原始需求回想 如：需求对销售人员进展全面职业化方面的培训； 建立企业全员培训方案2、确定调查的目的 如：了解职业化认识和非职业化中心表现与问题3、确定调查的中心内容 如：职业化认识 职业胜任才干 职业化行为4、选择调查方法/调查询卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查方案 如：调查目的与目的；主要参与人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰

6、写 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描画、信息分析或陈说、结果与结论 主要建议与阐明察看法问卷法关键人物访谈法小组讨论法记录、报告法专向测评表法培训需求分析方法培训需求分析方法1、培训课程体系设计中心才干课程中心才干课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与指点者课程决策者与指点者课程管理技艺管理技艺根本技艺根本技艺

7、岗位技艺岗位技艺人力资源部将培训课程的恳求进展分类汇总，结合内部人力资源部将培训课程的恳求进展分类汇总，结合内部培训才干和恳求人数选择培训地点和培训师培训才干和恳求人数选择培训地点和培训师培训课程分类汇总内部具备培训才干吗？人数到达课程规模吗？内部培训师培训并入下季度内部培训人数到达课程规模吗？请培训机构到企业培训选派代表参与外部培训否否否是是是是符合培训政策及预算吗？执行培训课程方案制定培训课程预算否对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参与为确保本钱低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参与，回来后由受训人员将所学教授给其他员工，实现资源共享在

8、前期没有适宜的内部教师的情况下，公司聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培育本人的内部讲师队伍企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计，使内容,风格和课程设计与课程的目的一致内部讲师由专职培训师和公司一切部门经理担任根据员工现任职位任职要求和业绩目的评价员工个人才根据员工现任职位任职要求和业绩目的评价员工个人才干和业务程度，从而明确职位和业务层面的培训需求干和业务程度，从而明确职位和业务层面的培训需求评价任职者知识专业技艺通用技艺员工目前具备的才干素质现任职位要求应具备的才干素质职位才干素质差别分析模型职位才干素质差别分析模型 直接上级对所属员工按照“才干素质模型中确定的技艺进展评价 明确员工

9、在各个才干素质方面存在的差距和能够的提升方式 将可以经过培训提升的才干素质列入培训需求中 将一切员工的技艺差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求分析才干素质差别制定个人培训需求培训需求汇总分析结合继任方案和员工个人开展规划，结合继任方案和员工个人开展规划，分析员工生长的动态培训需求分析员工生长的动态培训需求职位称号任职者候选者1候选者2合格后备人选候选者1候选者2候选者312年后能够人选现任现现状状未未来来职职位位任职者现状 现职位要求 未来职位要求知识教育背景 4 3 4行业知识 4 3 3通用技艺计算机 3 2 3网络 2 2 2英语 2 2 4方言 3 2 2专业技艺专业技艺1

10、 3 3 4专业技艺2 4 3 3专业技艺3 3 3 5专业技艺4 4 2 3专业技艺5 2 3 4专业技艺6 3 3 4与继任方案和员工个人开展相关与继任方案和员工个人开展相关的重点培训需求的重点培训需求个人开展方案个人开展方案继任方案继任方案研发团队的课程设计例如研发团队的课程设计例如l课程目的l掌握最新技术开展动态和趋势；l了解产品开发程序和管理；l团队精神塑造；l改良职业化程度；l培训课程l新技术；l技术管理；l工程管理；l团队建立；l职业品德；培训课程设计、开发与管理体系培训课程库培训课程库建立建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍

11、、绍、PPTPPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。类别建立培训课程库。培训素材库培训素材库建立建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。视频资料等进行整理入库。培训课程开培训课程开发发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。能力课程和新员工入职培训。谁来培训：选择培训员谁来培训：选择培训员l能否请得到这样的人；l专

12、家所花的预备时间与耽搁的本身任务孰轻孰重；l能否具有培训任务的阅历？l经费问题？l技艺问题？l信誉问题学员会把他当专家接受吗？l兴趣问题？机构与讲师挑选和内部培训师培育项目项目流程流程培训机构筛培训机构筛选选培训师选择培训师选择与课程采购与课程采购内部培训师内部培训师培养培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构才干才干评价评价谈判谈判签署签署协作协作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签署签署协作协作协议协议入库入库确定确定资历资历规范规范TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库机构与讲师挑选

13、的三种方式机构与讲师挑选的三种方式帮手式他明确培训需求与目的他也有针对性课程选择我只是按他的要求讲课就行了专家式他明确的问题与需求希望专家提出处理方案课程设计/课程执行协作式协作式是最有效的方式 ，1+1=3 采取行动和执行方案的决策由双方共同确定 以绩效/处理问题与结果为导向培训评价培训评价需求分析需求分析制定方案制定方案预备实施预备实施评价总结评价总结从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求根据培训目的制定出企业年度培训方案，并分解到月度培训安排结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训方案 培训前预备 根据培训方案实施培训反响反响反响 培训效果实时评价和反响 培训效果的阶段性跟

14、踪 培训任务回想人力资源培训体系流程人力资源培训体系流程培训效果评价的四个层面反响层面结果层面行为层面知识层面评价内容：培训对象能否将所学知识用于任务；任务行为有何改良；评价方式：绩效考核；评价时间：培训终了时下一个考核周期；评价内容：培训为经济效益的提高产生多大奉献？评价方式：质量、数量、利润、投资报答率等目的考核；评价时间：半年/年度评价内容：培训对象的知识、技艺、态度、习惯等方面有多大程度的提高？评价方式：考试、现场演示、讨论、角色扮演；评价时间：培训终了时或者结 束后半个月；评价内容：培训对象的称心度；建议等等；评价方式：问卷、面谈、学员参与配合情况；评价时间：培训终了时；培训效果评价

15、培训评价要贯穿培训过程一直培训评价应与人力资源管理其他板块有序联动培训评价应选择相应的培训评价方法组合培训效果评价与反响培训效果评价与反响培训终了后，人力资源部要对培训效果和培训组织进展培训终了后，人力资源部要对培训效果和培训组织进展评价，促进培训任务的改善和提升评价，促进培训任务的改善和提升培训后即时评价培训后即时评价 在每次培训终了后，接受培训的员工填 写“培训课程评价表，对参与的培训课程和实施培训的讲师进展评价 培训课程评价表由人力资源部担任搜集整理，并进展结果统计分析 评价的统计和分析结果将用做进展培训课程调整的根据 接受培训员工的直接经理将定期对被培训员工的任务行为、任务技艺和相关知识以及业务绩效进展评价，从而评价培训的效果 人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进展沟通，了解被培训员工在接受培训后的任务效率、业务绩效等方面的改良情况 人力资源部培训主管应该定期与部门总监，经理进展沟通，根据评价结果，就针对该部门的特殊培训课程的设置和效果争求意见和建议培训后定期评价培训后定期评价可采用的培训评价方法主要有以下几种可采用的培训评价方法主要有以下几种培训评