中国管理案例共享中心入库案例一个部门经理的成功的管理变革(重庆工商大学黄钟仪)(交案例中心版)

1、中国管理案例共享中心入库案例 重庆工商大学 一个部门经理的成功的管理变革作者： 黄钟仪 王许阳选送单位：重庆工商大学MBA中心二零一三年六月目录引言：董事长胡涛眼前一亮41.项目部管理机制改革带来的变化42 中层经理刘伟及其领导的部门83项目部管理机制变革的具体操作94腾出时间后刘伟着手做更重要的事情135 刘伟对变革过程的监测和推进156 尾声：如何学习和推广17案例使用说明18一个部门经理的成功的管理变革1.本案例由重庆工商大学黄钟仪教授带领研究生王许阳撰写，研究生朱明杰、倪玉琳、代群、付玉龙也参与了资料收集和方案讨论。作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都

2、不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3本案例所有内容都是真实的，笔者未做任何处理或者修饰性、掩饰性处理。公司名、人物名皆为真实的。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。5.案例材料综合了2013年01月和2013年6月多次采访的内容。中联信息董事长胡涛先生、中联公司项目部经理刘伟先生、中联区位事业部总经理陈远均先生等都接受了案例撰写组的专访。重庆分公司总经理秦明先生、中联总公司总经办主任许琳女士书面回复了我们的问题，特此感谢。但所有文

3、责，由作者承担。6.如需了解更多重庆中联信息产业有限公司的信息，请登陆网站：。黄钟仪 王许阳摘 要：中层经理虽不能决定公司方向，但可以决定效率。如何提升基层管理人员和员工的能力并提升他们的工作积极性、主动性，在知识经济时代变得更为重要而迫切，也是中层经理管理实践中面临的最主要挑战之一。重庆中联信息产业有限责任公司是国内最大的数字化医院全面解决方案提供商之一，为了实现升级后的战略使命，董事长最近几年将一部分工作重心转移到提升管理人员的管理能力方面来，并积极推动管理者进行管理变革。刘伟是中联重庆分公司的中层经理，领导着一个40多人的团队。本案例描述了刘伟在公司的推动下，在本部门积极推行管理机制变革

4、并取得较好效果的背景、动力、举措及效果。运用这一描述型案例，可以讨论中层经理培养、管理者职责、团队建设、员工激励、授权等管理问题。关键词：中联信息公司 部门经理 管理机制 Management Mechanism Reform Done By a Department ManagersXXXXXXX(MBA Center, XXXXXXXX)【Abstract】Middle-level managers are unable to decide the direction, but they can decide to efficiency. In the era of knowledge e

5、conomy, how to promote line managers and employees and improve their work initiative has become more important and urgent, and one of the major challenges that middle managers face in their management practice. Chongqing ZLSOFT is the largest domestic digital hospital comprehensive solution provider

6、, liuwei is one of department managers of branch of. ZlSOFT, leads a team of more than 40 staffs. This case is a descriptive case, introduces the background, motivations, measures and effects of management mechanism reform that has actively done by liuwei in his department Under the guide of company

7、. Using this case, one can discuss some management issues such as middle manager training, the responsibilities of the managers, team building, employee incentive, etc.【Key Words】 ZLsoft department manager Management Mechanism 引言：董事长胡涛眼前一亮重庆中联信息产业有限责任公司（以下简称“中联”）的董事长胡涛一直在琢磨一个问题：公司战略从“为医院提供软件产品”转向“为医

8、院提供运营方案”,这对公司项目实施团队的创造力和主动性提出了更高的要求。如何激发项目实施团队成员的主观能动性，充分调动其工作积极性、激发其工作热情、提高其工作效率，高度依赖于中层管理者的能力和主动性，并需要中层管理者们在自己的岗位上根据各自部门的情况进行管理改革和提升。在公司的大会小会上，胡涛不断强调：作为一个管理者，重要的不是自己埋头干活有多厉害，而是你是否带动和培养了一批人。在胡涛持续的强调和推动下，中高层管理者纷纷寻求办法改革自己负责领域的管理机制，但效果一直并不让人十分满意。2013年1月12日，中联公司的全国运营商会议上，由重庆分公司总经理秦明所推动的项目部经理刘伟的努力和效果让胡涛

9、眼前一亮刘伟对其部门的管理机制改革仅仅运行四个月，就有了显著效果：一是人员行为和意识的显著改善；二是群体团队意识的大大加强；三是项目实施效率的大大提高。他认真地了解了改革带来的变化。1.项目部管理机制改革带来的变化2013年1月12日，试点负责人刘伟在南宁全国运营商会议上，向全体参会人员作了题为“重庆公司项目部独立核算机制所带来的变化”的报告，介绍了独立核算制实施后的几个变化。（1）项目主任整体经营意识大大加强管理机制改革实施3个月后，各分部实施主任已经有了明显的经营意识。他们不再满足于“做好自己”，不再仅仅关注技术细节问题，从原来的单纯技术支持角色向真正的项目管理角色转变。主要体现在2个方面

10、：第一，在项目管理方面。首先是从被动接受项目到主动要项目的转变。过去，项目经理只是被动接受，你安排给我们就去做，不安排也没有多大关系。实行独立核算制以后，3个实施分部开始主动要项目。每周五，一旦下周有空闲的人力资源，项目主任就会主动打电话给部门经理刘伟询问是否有项目。有一个让刘伟印象特别深刻的例子是：元旦假期前，二部项目主任李锋在一周内连续3次找渠道部询问待建项目的情况，最后一次甚至于要渠道分管领导向市场部施压，要求他们尽快签单子回来，否则为了保证利润，他只有裁员了。项目实施出现障碍和问题时，项目主任不再简单的将问题反馈给部门经理了事，而是主动采取应变措施。例如当项目一部发现大足人民医院临床路

11、径项目有可能出现工期延误时，马上调整人员，换上有丰富实施经验者来负责这个项目，以保证项目的如期完成；项目二部主任坚持每晚查看实施日志，如发现问题则会马上与组员逐一进行电话沟通，指导安排第二天的工作，经常到了半夜12点还在发工作邮件。项目三部在邻水县人民医院项目中，为了协调分管院长组织沟通会议，在办公室外面坚持等候2个多小时才见到院长。项目主任也开始学会算账了，主要体现在实施计划上。实施一部率先提出“每个项目保证20%的利润空间”目标。为了能实现这个目标，项目部常常为如何将工作量安排得更为紧凑、如何缩短几天工期而绞尽脑汁。实施二部提出了“费效比”的概念以评估每个项目的投入、产出比例，并将其逐渐应

12、用到实施人员的绩效奖金核算中。第二，团队建设方面。除了主动开展月会、周会以外，3个实施项目主任都开始有意识、有计划的搭建自己的管理班子，项目一部、三部主任提拔了骨干人员作为小组长，协助自己进行日常管理；项目二部主任为骨干人员分别设立了年度目标奖励办法，明确了他们的职责和任务；还明确了自己的年终团队利润分配制度。同时，项目主任开始有意识地注重团队内分工协助。比如，除了利用项目部的技术组，实施二部主任李锋还在二部内设立了一个技术岗位，专门负责处理接口、报表等技术类问题；设立了一个协调员岗位，专门负责在项目中与用户进行交流沟通；现在又开始考虑招聘一名美女来专门负责项目验收。再者，各个项目部主任开始认

13、真评估实施人员日常工作的饱和度，以尽可能利用人力资源。例如，有一次项目二部主任李锋向技术主任申请了一天的现场技术支持，他当天带着技术主任跑了2家医院以后，到晚上10点过仍在要求技术主任远程处理问题（技术主任是与项目部平行的重庆公司另一个部门的人员）。（2）实施人员的主动性和团队意识大大增强首先是主动思考自己的工作。一般而言，一线的实施人员都习惯于被动接受工作指令，考虑问题也常常是“就事论事”。管理机制变革不仅带来了分部之间的竞争，也给分部内员工传递了压力：一个项目做超期了、亏损了，影响的不是他自己一个人的事，而是整个分部。因此他们会主动思考如何更好的发挥自己所长，提高自己的工作效率。例如项目三

14、部的秦磊，他结合自己的优缺点，主动向主任提出以后负责对技术要求不高、但需要较强组织协调能力的项目实施，现在他成为项目三部中实施临床路径、OA系统的主力人员。 其次是团队意识增强。比如，在三个分部的几次周会上，没有按计划完成项目的实施人员都先向其他同事道歉后再解释没有完成的原因，项目二部的一次会议上，项目亏损的实施人员甚至主动提出扣除一半的项目奖金以作处罚，并做了比较深刻的总结和检讨。二是以往的项目实施大都是各自为战，相互之间也互不搭理，或者互不关注，完成了自己任务就急着走人。现在以分部为单位进行考核，大家需为整个小组盈利，作为部门成员如果发现自己部门比其他部门差会觉得面子上无光，有一个荣誉感的

15、问题，因此相互之间更愿意进行协助配合（3）形成了内部竞争氛围就竞争氛围而言，目前体现出了2点变化。第一，综合管理部每月公布3个实施分部的经营数据和利润情况，虽然只是一个小的措施，却引起了各实施分部对各自收入、支出、利润越来越强烈的关注和相互比较。第一月三个分部都是亏损，各分部和实施人员还没有什么反应；第二个月项目一部实现盈利，并比较高调的组织了团队活动，其他两个分部受到刺激，随即开展了多次总结分析会，项目二部主任李锋的投入程度明显增强了；第三个月项目二部收入、利润两项指标反超了一部，并且更加高调的组织了一次团队庆祝活动；如此的刺激给了三部压力，他们随即采取了不少措施，终于在第四个月的收入指标中

16、与其它两部基本持平。除了关心利润数据指标以外，各实施分部也相互比较软指标。例如项目二部率先开展周例会并取得效果以后，其它实施部也自觉的开始组织类似的活动；一部和三部人员在“项目实施管理圈论文征集活动”中取得不错成绩后，项目2部马上喊出了“不能被超越”的口号；另外在团队间的ZLCE等级排名、专业技能等方面也开始出现了相互的PK。各组间的竞争此起彼伏，盈利也越来越多。2012年9-12月三个实施分部各月利润如下表1。表1 2012年9-12月各实施分部利润情况9月10月11月12月项目一部-4.62.213.215.3项目二部-4.2-7.027.423.97项目三部-1.9-2.47.512.7

17、2（4）项目实施效率大大提高人员态度和行为的变化，团队氛围的变化，自然带来了效率的提升。项目实施效率的提高首先表现在项目验收率的提高。如表2的数据显示，将独立核算前后4个月的项目完成及验收情况进行比较，验收项目增加了4个，项目超期率减少了6个百分点。虽然只有六个百分点，但这6个百分点的含金量是很高的，因为它是在重庆公司转型以后获得的。转型以后所承担的客户项目规模和难度上比核算前都有较大程度的提升。表2 独立核算前后四个月的项目完成及验收情况比较验收项目超期项目超期率独立核算前（2012.5-8月）36514%独立核算后（2012.9-12月）4038%项目实施效率提高的另一个表现是项目实施周期

18、缩短。将独立核算实施前后的项目实施周期进行比较（见表3）发现，同等规模的项目，在工期上都有不同程度的减少，平均核算下来每个项目提前14天左右。表3 独立核算前后项目实施周期比较独立核算前独立核算后标准版40天（永荣中心桥煤业）18天 (永荣新兴煤业）体检项目45天（秀山县人民医院）28天（渝北区人民医院）医护项目90天（渝北区人民医院）60天（彭水县人民医院）LIS 50天 （远安县人民医院）30天（邻水县人民医院）PACS47天（璧山县人民医院）25天（江津区第二人民医院）通过进一步的分析发现，从项目进场到启用这一阶段的工期在独立核算实施前后的变化是不大的；实施周期的缩短主要是在启用到验收阶

19、段，这一期间所消耗的时间得到了很好的控制，效率得到了提高。随着效率的提高，各实施组在完成重庆公司的项目任务之外，还能腾出时间来承接中联其他渠道公司的项目实施工作，既增加了一份收入，还能在兄弟单位忙不过来时提供积极支持。胡涛建议中联各公司、各部门下来认真分析一下，刘伟是如何进行其部门内管理改革并迅速获得显著效果的？2 中层经理刘伟及其领导的部门刘伟是中联旗下重庆分公司的项目部经理。重庆分公司成立较早，相对其他分公司而言其成熟度更高，与公司总部位于同一层楼，与总部沟通便利。因此重庆分公司一直被定位为中联分公司经营管理的探索者，中联在推动分公司经营管理的创新与变革时，通常会考虑先在重庆公司试点。另一

20、方面，中联总部的主要骨干大都来源于分公司的一线部门，因为中联重庆分公司与总部天然为一体，重庆分公司一直是中联人才的摇篮。刘伟的项目部的主要职责是承担医院信息化项目的实施交付工作，包括系统的安装调试、流程梳理、初始化与培训等工作，其交付能力是公司竞争致胜的关键。项目部内有五个项目分部，自2008年以来虽然一直实行项目经理负责制，但项目经理并没有相应的责、权，其实质是一个项目对接人和技术协调人。运行三年多来，项目经理的经营管理意识依然较弱，团队建设意识不强，与客户公司的协调、沟通能力提高缓慢；实施人员工作被动，相互沟通少，协作性差，对项目周期的长短、项目质量的好坏关注度较低；项目部骨干很少能有机会

21、、有意愿充分参与到项目实施方案的制定过程中来。项目部的日常经营管理责任几乎由刘伟一人承担，只要涉及到项目，大大小小的事情他几乎都要管，但由于其精力有限，往往对很多项目和员工都关注不过来。这些问题在客户要求不高的情况下，刘伟也还能把事情往前推动。随着客户对软件实施的专业化要求越来越高以及中联组织结构调整和战略目标的升级，按照原有模式推动工作越来越困难，部门经理刘伟需要得到整个团队的主动工作。但实施人员工作难以观察，靠监督和控制是难以解决的，靠惩罚也难以找到充足理由，必须进行管理机制改革才能解决问题。中联的这次组织转型是一次改革的契机。2012年财年任务下达（中联的财年从每年的4月1日开始至次年的

22、3月31日）时，重庆公司总经理秦明把管理机制改革作为年度工作任务下达给了项目部经理刘伟。为了能从具体的事务中抽身出来，以便有更多的时间和精力来思考部门建设和关注骨干员工的成长，刘伟积极承担这项改革试点任务。经过几个月的调研和方案准备，2012年9月，项目部开始进行管理机制变革。3项目部管理机制变革的具体操作中联多年以来一直在分公司实施独立核算制，通过权利和责任的下沉，充分发挥分公司主要经营管理人员的主观能动性，降低了公司总部对各分公司的管理难度。项目部内管理机制改革方案的总体设计原则也是下沉权利和责任。（1）机构和职责调整首先是组织机构的调整。为了体现专业性，调动有关人员的工作积极性，刘伟首先

23、对其领导的项目部组织结构进行了比较大的调整，主要体现在四个方面。第一，重组项目实施小组。将原有的5个项目实施小组，整合成3个实施分部：项目一部、项目二部、项目三部。原来的5个项目经理减少为三个独立核算单元主任。实施分部人数比原来项目经理人数有所增加：从原来的7人增加到了11人。看到这里，大家会有两个问题。第一个，为什么要将原来的五个项目部减少为3个？第二个问题，为什么要增加人数？刘伟的考虑是实施独立核算对项目主任的管理要求提高了，原有的五个项目经理并不一定都能胜任，不能胜任的项目主任无法保证变革后的实施效果。项目主任减少了，每个项目组的人数当然就增加了。不过，人数增加并不完全是因为项目主任减少

24、，另一个重要原因是原来的人数设置使各项目分部的运作太过紧张。人数增加以后，在具体的项目实施阶段，各分部主任就有资源进行灵活的人员调配，以改变原来人员调配的繁琐程序和低效率。举一个简单的例子，以前因为项目部人员较少，在项目启用阶段需要额外的人员到现场支持时，项目经理常常需要向部门经理刘伟申请，而调整后这种情况就比较少了，项目主任自己在实施分部内部就可以解决了，既减少了申请、审批、调配环节的时间浪费，又提高了实施分部主任的自主性和调配能力。为什么是三个项目实施分部而不是两个？三个是奇数，也便于开展项目分部之间的竞争。第二，重新梳理技术支持流程，将技术事宜和实施活动分开。抽调项目部内技术能力强的人员

25、组成一个技术组，将项目实施期间的问题处理、BUG登记等纯技术类事宜转移出来，交由技术组负责。技术事宜和实施活动分开后，一方面减少了对每个实施人员的技术要求，另一方面项目主任和实施人员可以专注于项目整体进度的推动，既提高技术可靠性，又提高实施效率。这样，项目部就由原来的五个项目分部调整为三个项目分部和一个技术组。调整后的部门组织结构如下图所示：SBU1SBU2SBU3项目部经理经理助理图1 中联重庆公司项目部调整后的组织结构图第三，强化了项目主任的职权和责任。原来的项目分部经理只是一个项目对接人，独立核算制下的项目分部主任则有了不少的权力和责任：具有经营数据的知情权，可以查看经营报表；具有费用的

26、签字权，项目实施期间所产生的费用由项目主任直接签字审核，不再需要部门经理负责；具有独立核算单元每月固定福利费用的知情权；具有实施人员项目实施奖金、项目分部人员差旅费、招待费、团队建设费、其他费用等的审核权。负有每月月初、月末向部门经理报实施方案、报计划的责任，并对项目实施过程中实施人员提出的细节性问题负责，而不能再提交给部门经理；对团队人员管理和团队经营盈亏负责。第四，把方案评估和项目验收职能移出项目部。过去，实施完成之后将项目移交给维护部门，维护人员常常会有较大抱怨，认为实施人员的工作“做得很烂”，将很多自己应做好的问题留给了维护人员。此次机构调整中，刘伟得到重庆公司总经理的支持，将项目验收

27、职能和质控职能从项目部拿出去，纳入公司其他部门，也就是与项目部门同级的另一个部门，改变了“自己验收自己”的验收模式，“自己检查自己”的质控模式。（2）推行项目分部的独立核算制在三个实施分部项目实施一部、项目实施二部、项目实施三部实行独立核算制。各独立核算单元全年拉通核算，在年度经营实现利润的情况下，整体利润的60%作为各核算单元该财年的“团队效益奖”。总经理秦明认为，选择在中层部门（分公司的二级部门）内实施分单元独立核算制，主要是借鉴稻盛和夫的阿米巴经营思想，通过划小经营单元，让更多的基层管理和骨干员工参与到公司的经营管理中来，承担更多的责任、分享经营成果，找到做公司主人的感觉。一方面能充分调

28、动其主观能动性，另一方面能藉此培养更多能独当一面的人才。为什么不核算到项目或者个人而按部门核算？这是为了避免独立核算演变为承包制。承包制容易导致包工头思想，带来过分的利益导向，忽视长期利益、整体利益和团队协作。另一方面，直接搞承包制的话，风险很大。因为如果考核直接落到每个人头上，实施人员个人则要对项目盈亏后果完全负责，这就要求每个实施人员都有很高的个人工作能力和风险承受能力没有一个公司的人力资源能满足这样的要求。所以，当某个实施人员发现自己承担的项目评估不好，自己的工资和固定收益会降低很多，这会导致工作中的过于紧张，甚至因为接受不了收益降低的后果而对公司心生怨恨。另一方面即使实施人员愿意承担收

29、益降低的风险，但知识管理不像传统工厂经济那样容易判断，不同医院的情况差别很大，其软件项目的实施周期、难度难以有一个统一的标准，实施人员会过分计较项目的肥瘦，就很可能经常因为项目分配标准和利益分配机制而产生不满甚至与其他实施人员发生冲突，部门经理刘伟的很大一部分精力将被牵扯进冲突的处理中去。部门内的团结和协作氛围就会荡然无存。分部核算是有调整空间的：一个分部的这个项目亏损了，可以用另外一个项目把它弥补上。再者，承包制太倚重单个人的工作能力，也容易因为某个实施人员的能力不足而给客户带来实施风险，给公司带来品牌形象受损、失去客户的风险。这样一来，管理者难以预知的情况会大大增加，对整个实施的把控能力则

30、大大降低。（3）独立核算单元收入、支出的核算办法独立核算单元年度经营利润=年度总收入-年度总支出。明确核算独立核算单元的收入、支出是实施独立核算制的前提条件。重庆公司项目部之所以能够实现这一点，得益于公司管理过程中建立起来的数据基础、管理基础以及财务部、综合管理部的支持。项目部独立核算单元的收入由该单元所负责实施项目的项目经费、技术支持、公司其它奖励3部分构成。项目经费=系统模块目录价*5%。系统模块目录价根据中联医院信息系统产品与价格体系的有关规定确定。技术支持则按照中联技术支持费管理办法中“自有产品项目实施支持”和“高级技术支持”的管理办法的收费标准执行。其它奖励则根据独立核算单元的工作表

31、现由公司的奖励办法确定。对于一个财年内未完工的项目，项目经费按照完工百分比来进行分批次核算。而项目完工百分比的确认环节，不由项目经理刘伟来认定，而是交由第三方部门进行计算，以确保独立性和认可度。独立核算单元的支出主要由管理费用、经营费用2部分构成。管理费用为独立核算单元的每月固定支出，由当月重庆公司整体管理费用按照实际人员进行分摊后计算出来。经营费用包括人员工资、差旅费、通讯费、项目实施奖金、团队建设费、招待费、福利费。具体支出项目执行标准和核算办法根据公司有关规定，并由重庆公司综合管理部根据公司的有关规定计算核定。经营费用的支出管理流程如图2所示：图2 独立核算单位经营费用支出管理流程另外，

32、独立核算单元正式开始运行前，公司对前期项目进行了一次统一的盘点、核算过程，按照已验收项目和在建项目2种情况进行了处理。 4腾出时间后刘伟着手做更重要的事情刘伟没有想到的是管理机制变革后，自己居然闲下来了。过去，与项目部实施有关的大小事情大家都是直接找刘伟：来自于医院的、市场的、公司的、外部相关部门的，大事小事大家都来找刘伟，他每天忙于事务性的事情，工作的着力点也主要是“处理每天的紧急事情，督促实施人员的工作”，忙得像个救火队长一样，也没有意识到需要坐下来考虑和设计一些事情。实施独立核算后，项目部内外的相关人员处理有关事情时大多数都不再找刘伟了，他们直接找分部主任沟通或者向他汇报，刘伟过去做的大

33、部分事情都由各分部主任做了。他感觉自己好像没什么事情可做，有些空落落的，有点不适应。他用一个比喻来描述了这种变化没有实施核算之前，我的项目部类似于一个医院，我就是院长，我下面的五个项目经理就类似于各个科室的主任。我大事小事都由我来决策、拿方案，项目经理主动性和权责小，其实质也是具体实施人员。实行独立核算制后，我负责确定大事情的总原则，具体事情由分部主任拿具体方案。我不再是院长，我是卫生局，三个分部是三个医院，分部主任升为院长了。我的管理类似于卫生局对医院的管制，我来定标准，检验标准的落实情况，分部主任负责具体管理和实施。我首先要做的一件重要事情是认真审阅每个医院项目的实施方案。按照管理流程，每

34、一个项目实施人员进现场体验后，都应写一个实施方案呈报给我审阅。但过去我忙于杂务，根本没时间看完。就算我看完了，我也没法认真审核其有效性并确保其实施，所以实施方案的审核环节基本没什么效果。员工写实施方案不再认真，实施方案的质量也就越来越差。有的时候项目做完后才发现合同里面有十个模块，实施方案只写了八个，做实施方案的时候居然把有的模块漏掉了。现在，我有时间一个一个认真审阅，只有我审核通过了的方案才能实施。如果某个方案我认为通不过，或者是没有考虑清楚，那这个项目是不能实施的，必须再审过。最开始，实施方案不通过率是比较高的，会达到80%，到现在，经过10个月的实施，不通过率基本上降到了30%。第二件事

35、情是推动计划管理的认真实施。过去各项目部也做计划，但因为我没有时间审核他们计划的合理性和可操作性，于是做计划就变成了文牍主义，大家把以前项目的计划时间改一改上交了事，没有人真的认真思考计划问题。到了验收时间再来审时，没有按时完成的或者无法实施的项目，就没有时间和办法确保按期交付、确保质量到位了。现在我每个月组织人员审核实施人员做的计划，包括月初审核和月末审。月初时，我们审阅计划的合理性，时间上能否更快一些，或者能不能做完。月底审核完成情况，分析没有完成的原因。实施部主任和实施人员有了很深的体验，做计划非常认真，丝毫也不敢马虎，并逐渐体悟到在项目开展之前有个比较清晰思路的重要性，对项目的整体计划

36、能力和系统思维能力都得到了迅速提高，同时，有了过程监督，可以及时了解整个进度情况，也从源头上把质量抓起来了。第三件事情是重要工作文件的开发和管理。项目实施主要有四个阶段：进场，培训，启用，验收。进场要做哪些事情？培训要做哪些事情？项目启用有何条件？验收和移交的标准及流程如何？过去这些都由实施人员自己把握标准，缺少标准文件。尤其是对客户公司相关人员的培训，做得很不够。我们的实施人员主要关注技术，培训能力也较弱，对培训的重视也不够，项目部没有任何培训手册、练习题目之类的东西可以用，即使实施不错，但没能帮助客户公司较好地掌握软件使用方法。将项目移交给维护人员后，维护人员的工作量特别多，当然对实施人员

37、的抱怨也多。我现在就可以腾出一部分时间用于推动进场、培训、启动、验收标准文件的开发事宜。另一方面，开展实施人员的培训能力训练。同时，将培训实施情况纳入了方案审核内容中，以促使分部主任和实施人员重视培训。第三个月，我推进了项目质量控制标准的完善工作，这是我做的第四件重要事情。办法推进过程中如何避免各实施组只往钱看，如何避免他们只顾着项目数量忽略质量，是我要解决的一个重要问题。确保质量的一个思路是完善独立核算分配的综合衡量指标。如果只考虑盈利情况，那么其引导性就有方向性问题，因为大家都冲那个利润指标去了，就不会去关注成长和质量等。从第二个月末开始，我开始修改分配的综合衡量指标，逐渐把客户满意、项目

38、实施效率，质量通过质控的占比、方案通过审核率、项目管理能力、员工成长（中联ZOCE技术认证的等级提升）、小组用度等纳入综合衡量指标体系中。5 刘伟对变革过程的监测和推进办法的效果并不是一蹴而就的。刚开始推出时，刘伟只在骨干之间宣传过一次，但因宣传不到位，并没有在项目部内形成比较大的冲击，也就没有得到实施人员的响应。所有人都按原来惯性的方式做事，没有人特别琢磨这个方案及其可能带来的影响。第一个月运营下来，三个实施组都是亏损。办法推进者刘伟意识到他在办法的有效推进中起着举足轻重的作用。他要关注整体发展态势，既要注意调动积极性、引起适度竞争；要密切关注三个主任利益、实施人员利益的变动情况，注意平衡各

39、方的利益，确保整体的利益，加强与相关人员的沟通，确保独立核算不会引起太大的纷争和不满；要及时监测办法实施中暴露出来的不合理、不完善的地方，了解运行方向是否与当初预期一致，以及时纠偏。既然大家不重视，那就要及时开会，给压力，给方向。刘伟首先向项目实施主任进行了又一次的政策宣贯，强调了项目实施部主任与过去的项目经理相比的权责的提升。同时也给项目实施部主任一些压力：如果，项目实施部主任领导的分部连续三个月不能盈利，那么他就会被停职或者调做其他工作。这样，项目主任开始上心了。第二个月，也就是10月，项目一部开始盈利了。盈利部当月可以发放奖金，同时刘伟还大肆宣传此事，并让一部来做总结。这大大地促动了实施

40、人员。实施人员周志林说：“第一个月亏损我们都没有什么感觉，但第二个月盈利分得了奖金，大家积极性就提高了。更重要的是，先盈利的小组成员觉得很自豪，有一种荣誉感，这种氛围鼓舞了大家。” 到第三个月末每个部门都盈利了，就转为每月分析盈利的来源与原因，评估独立核算的运营方式、核算标准有什么问题，整个运行期间有什么问题，并根据评估调整核算办法的实施细则。从2012年9月1日开始实施到2013年6月，刘伟带领的项目部对办法的修订共有16次，依照时间先后，修改内容如下：（1）对“独立模块实施”进行重新定义，以便与“完整系统项目”进行区别；（2）完善了“项目经费”的核算办法，增加了实施难度明显较低时的处理办法

41、；（3）完善了体检、Lis系统的实施难度系数和标准金额；（4）明确了实施期间换组情况的处理；（5）修改了几处错别字；（6）完善对项目实施天数的核算规则和统计口径。（7）对原文中3个独立核算单元的人员构成进行了维护。（8）提高了内部技术支持结算费用，ZLCE3级人员为800元/人天、ZLCE二级500元/人天、ZLCE一级为300元/人天、无等级为200元/人天。（9）取消原文中对“分院模式”的核算办法，重新制定了其处理原则。（10）完善PACS系统的实施难度和标准金额。（11）重点维护了产品目录价，根据12年财年的运营数据，再结合实施工作量对各个模块系统的标准价格进行了调整。（12）增加了对H

42、IS系统升级的核算办法。（13）对血库系统、手术安排与费用管理系统确立了标准实施工期，并以此推算出其单模块的实施经费。（14）修改各独立核算单元利润分配比例。（15）维护了独立核算管理系统的各项新增功能和BUG。（16）对BH项目实施管理系统进行了相应的基础数据维护。6 尾声：如何学习和推广重庆公司总经理秦明对此改革有两点最为最满意：调动了普通员工的工作激情，较大地提高了部门整体工作效率；骨干员工的经营意识得到了增强，个人综合能力得到了较大提升。同时也提出了改革中需要改善的两个问题：（1）独立核算制下，员工的价值取向普遍较单一，缺乏正确的金钱观。项目部和公司应加强正确的价值引导。（2）进一步完

43、善绩效评价体系，避免各核算单元过度追求经济效益指标，而忽视长期能力的建设。胡涛在一次管理干部学习会上提出了几个问题让大家思考：（1）重庆公司项目部为何能积极主动地推动管理机制变革？对高层经理推行中层经理进行管理机制改革有何借鉴意义？（2）重庆公司项目部的管理机制改革举措蕴含有哪些管理和激励原理？对中层经理的工作有何启示和借鉴？（3）对秦明提出的两个问题，其他公司在管理改革中将如何应对和解决？会后，中联各分子公司便将软件实施人员管理机制变革纳入了计划，并拟用几个月的时间进行调研和方案准备。2013年6月的一个下午，中联公司区卫事业部负责人陈远军向大家提出，由于区位事业部的单个项目比重庆公司的项目

44、大得多，因此他不打算实施独立核算制，拟实施改善后的项目经理负责制。董事长、总经理胡涛并没有就这个问题表态，他照例布置给大家一个任务，让大家思考：如何评价和判断一项管理改革方案的可行性？假如推广重庆公司项目部的改革，就一定是推广其具体做法么？为什么？案例使用说明一、教学目的与用途1. 本案例主要适用于适合管理类学生特别是MBA研究生的案例讨论课程，可用于人力资源管理、组织行为、领导力等课程的案例教学。2、本案例为描述型案例，介绍了中联公司如何提升管理人员的管理能力方面、积极推动中层经理进行管理变革的举措；详细描述了刘伟在公司的推动下，在本部门积极推行管理机制变革并取得较好效果的背景、动力、举措及

45、效果。运用这一描述型案例，可以讨论管理变革、团队建设等管理问题。二、启发思考题1.中联公司为什么要积极推动中层经理进行管理变革？他们是如何推动这一工作的？2刘伟为何有管理改革的积极性？公司董事长、总经理在其中起了什么作用？3刘伟的管理机制改革蕴含着哪些管理原理和激励原理？4假设你是董事长胡涛、分公司总经理秦明、项目部经理刘伟，你会如何看待项目部的管理机制改革？请作简要评价。5假设你是中联的管理干部，请总结项目部管理机制改革能够成功的关键因素，并回答董事长胡涛最后提出的问题。三、分析思路1、这是一个描述型案例。案例详尽地介绍了项目部管理机制改革的全过程的全过程。建议通过对管理机制改革实施的背景条

46、件及前期准备过程入手分析该案例。2、首先分析管理机制改革前后项目部组织结构、人员配置结构及项目经理权责的变化，深入分析软件实施人员的积极性、主动性改变的根本原因。同时，要引导学生注意中联实施部门独立核算而非项目或个人独立核算的考虑，平衡了几方利益？独立核算提出后薪酬结构和竞争方式的变化，在未来的发展中会否向着项目及个人的独立核算前进？3、其次对项目部主任进行分析。分析路线：独立核算提出前是否存在与“项目部主任”这一职位的相似职位，其权责有哪些？项目实施的情况好坏与否对其个人利益有多大影响？独立核算实施之后呢？4、在进行分析前要先明确中联独立核算的对象和目的。然后从行业和中联公司的特有背景以及其

47、提出独立核算前公司的一些成熟条件，如产品特性等角度讨论管理变革实施的前提。5、分析中联公司提出独立核算前的组织结构是怎样的，可能会遇到何种障碍？哪些部门为独立核算的实施提供了支持？6、最后分析公司高层、项目经理对管理变革的推动。四、理论依据及分析1Lewin组织变革理论Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。该理论被称为组织发展的秘诀，也是最早提出的有关组织变革过程的理论。所谓解冻，是指打破组织成员对组织现有状态不再适应的认识，让人们认识到，组织现行的某些方面或所有方面已经或即将不再适应新的环境，如果不进行

48、改变，组织将面临衰退或死亡的危险。变革是指对现有某些或全部组织要素进行改变， 使其更适应环境要求。再冻结是指通过一系列措施使新的东西得到巩固。以防再回到原来的框框中。本案例中中联公司3年前就开始实行项目经理制。由一个项目经理带领3-5个项目，统筹安排实施人员，但当时的项目经理却没有实质的人事权利。变革阶段从12年5月份提出独立核算，经过5个月的准备时期，9月正式实施再到11月份各个项目部正式实现盈利，共历时7个月。2012年中联公司正式启动中联信息公司经营管理准则的制定标志着中联公司组织变革的再冻结阶段正式开启。截至2013年6月重庆公司项目经费核算管理办法已经更新至第七版，这些正式文件的制定

49、成为变革后新体制稳定下来的必要条件。2变革型领导理论变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。变革型领导之所以有效是基于以下几个方面：首先，变革型领导通过改变员工的内在动机，使他们产生自我激励。变革型领导相信员工的工作能力,授予员工自主决策的权力,并千方百计创造增强员工对工作影响力的机会,从而提高了员工的心理授权程度,进而增强

50、了员工对企业的认同感和归属感。其次，变革型领导者主要是通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发出员工的高层次需要，使员工表现出超出正式契约所约定的更多的努力和行为，从而获得额外的回报。最后，信任在变革型领导过程中起到重要作用。变革型领导鼓励员工独立思考，耐心倾听他们个性化意见，采纳他们合理化建议，并不因员工和自己意见不一致而对他们进行责罚，而是不断对他们进行激励，给员工创造了一个安全的心理环境；同时，变革型领导在工作中力争一视同仁，让员工觉得他们被公平的对待，逐步建立起对组织的信任感，对完成组织目标充满信心，从而增加特别的努力和内在满意感，产生和信任联系在一起的正向的作用。五、背景信息

51、（一）管理机制改革的公司背景重庆中联信息产业有限责任公司（以下简称“中联”）成立于1992年，是目前国内规模最大、专业从事医疗信息化产品研发与推广的民营企业之一，也是国内最大的数字化医院全面解决方案提供商之一。解决方案涉及医院业务管理与经营决策信息化、区域医疗卫生信息化、社区卫生信息化及相应的基础技术研究等多个领域，总部位于重庆北部新区高新园海王星科技大厦，并已在东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北等全国各区域设立了省级直营公司、参控股公司、驻外办事处及技术服务中心。最近几年以来，公司发展迅速，业务出现井喷，人员也从几年前的300人增加到2013年的600多人。在从事医用软件之初，中联就提出了一个口号：“把医院信息系统做成商品化软件”。整合公司多年来从事应用软件研发推广的经验，与数百家具有典型代表意义的医疗单位的信息化建设经验相结合，中联成功打造出了基于Oracle数据库和构件化思想的新一代商品化医院管理软件。经过近20年的专业经营，中联对中国医疗信息化、医疗行业和医院业务、医院管理已有着深刻的认识与理解。如今，中联的医疗软件产品已经基本实现了商业化。在此基础上，随着经济的发展，客户公司的专业化要求也越来越高。为了应对新形势的要求，2012年，中联按照客户类型调整了组织结构，即按照不同医院等级组建事业部。同时，公司进一步提出了“