薪酬设计的方法与步骤

1、薪酬设计的方法与步骤方法运用市场调查资 料对 “同行业比较 ”的理解理论上来说 ，若是有足够的公司参与调查的话，“绝对同行业比较”是最理想不过的了，就是说参加的公司或都是保健食品，或都是易耗消费品，等 等。但目前还未形成这种气候，甚至有相当多的中国公司没有参与 调查。实际做法是，目 前在几个大城市如广州、北京及上海，顾问公司一般把企业分为代 表处，工厂或设有工厂的公司两大类，再分为技术型和非技术型， 具体视样本多少而定。在一家公司 里，有很多职位是通用的，即是可以与其它公司类似职位相比较， 如财务会计人员、文秘人员、人事管理人员、电工、司机、保安、厨 师、仓管员，等等。广州公司 生产及销售保健

2、食品、饮料及药品，个别职位比如从事新产品开发 的技术性较强的工作外，大部分职位可与消费品公司比较。事实上 ，哪怕是绝对同行业也有个别职位不大相同而难以比较的；即使是 可比较的职位，若是样本少于，也不显示在调查报告上（样本少 于，不能计算中位数而且保密性差 ）；这种情况下，则借用类似职位 的资料与公司内部情况作对比而定。非技术型企 业与消费品企业可视为同行业。技术型企业，只要是生产工艺比较 接近、人员要求比较接近，其工厂可视为同行业。在某些情况下， 听起来象是同行业，其实则不然，比如一家组装成套通信设备的通 信公司与一家生产通信设备配件的通信公司，其实，可以这样考虑， 若是其它类似公司里的大部份

3、工作说明与自己的比较接近，可考虑 为“同行业比较 ”。资料采 用方法基于以上情 形，公司可以采用广州其它消费品公司的作法。采用非技术产品 及销费品的调查资料，对比分析后制作自己的系统。系统建立方法本公司 与顾问公司的职位对比 比较二者的 工作说明及该职位在组织结构 中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位 相当于那一个标准职位。调查资 料分析近来，我们 给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：广州拓培人力资 源顾问有限公司的广州地区薪酬福利调查报告，薪酬及福利资料 截止日期为年月日。资料分析：把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组 并视为同一级别，标

4、出相应于该公司的哪些职位。公司工 资构成原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如 ）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地 运用房屋基金分期付款 “供楼 ”。工资构成工厂如上 述公司：管理人员及 全体办公室员工，其工资构造：基本工资 基本工资 月工资；基本工资 基本工资 年终奖金 年工资一线业务人 员，工资：基本工资 基本工资月底奖金 月工资或基本工资 基本工资（季度奖 金） 月工资基本工资基本工资年奖金 年工资或基本工资 基本工资 季度奖金 季度工资注：符号 “ “代表乘号；符号 ”“代表除号。（一线业务 人员是指

5、直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小 批发商、购买单位）基本工资： 以个月计算房屋津贴基 金：以个月计算月度、季度 、年度奖金：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资 在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。职位、 级别及工资范围原理：正如大多 数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个 级别的工资范围。级别越高（低 ），范围越大（小 ），因为级别到一定 程度升职越难，方便工资调整。工资政策表设计 ：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务 人员单独考虑。调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若 在一家比较

6、成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。换算 ···关于加班工资待 遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府 认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实 行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采用综合 工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。新的薪 酬系统的实施人力资源部起草 政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争 力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲公 司为例，说明如下：低于的员工：马上作适当的调整，使之向至之间靠 近，可

7、以分一次或两次完成（比如相隔半年）。高于或等于的员工：可暂时不调整。新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为 ”正常 “。人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。福利制度影响福利政策的 因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况 。政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用 以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数 并根据公司情况制作自己的中间数。以上所述注 重的是技巧，具体政策制定则

8、视公司具体情况而定并根据市场资料 定期检讨。步骤薪酬设计的要点 ，在于“对内具 有公平性，对外具有竞争力 。”建立一套 “对内具有公平性，对外具有竞争力 ”的薪酬体系，是目前我国很多公 司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对 “薪酬 ”有不同的理解。有的人将“薪酬 ”理解为员工所获得的一切有 形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工 资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想 重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续 文章中做更多介绍。要设计出合 理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职 位分析正如在本刊 上一期所提到

9、的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标 ，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和 职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职 位评价职位评价（ 职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是 比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为 进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位 名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所 导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公 平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为 依据。职位评价的 方法有许多种。比较复杂和科学的

10、，是计分比较法。它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。 在国际上，比较流行的如模式和模式，都是采用对职位 价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位 进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分 值。科学的职位 评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与 职务挂钩，这有助于解决 “当官 ”与“当专家 ”的等级差异问题。比如 ，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重 于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各 有所长。大型企业的 职位等级有的多达级以上，中小企业多采用级。 国际上

11、有一种趋势是减级增距（ ），即企业内的职位等 级正逐渐减少，而工资级差变得 更大。第三步：薪 酬调查薪酬调查重 在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考 劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这 方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商 会、（伟世顾问）、（华信惠悦 ）、（翰威特 ）、德勤事务所等几 家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和 职位定义都还不够完善。薪酬调查的 对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司， 重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年 度的薪资增长状况、不同薪酬结构

12、对比、不同职位和不同级别的职 位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分 析等。只有采用相 同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪 酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到 “职位薪酬大解密 ”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀 疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定 薪的依据。第四步：薪 酬定位在分析同行 业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪 酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀 、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对 薪酬定位和工资增长水平

13、有不同程度的影响。在公司内部，盈利能 力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业 发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力， 也是重要影响因素。同产品定位 相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪 酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠 其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是 那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期 或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才 来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计 时有个专用术语叫、，意思是说，假如有 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，

14、薪酬水平按照由低到高 排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中 位值）、第位排名（高位值 ）。一个采用策略的公司，需 要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性 的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留 人措施变得困难。第五步：薪 酬结构设计报酬观反映 了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司 有不同的报酬观。有的甚至制定了 “人才基本法 ”，把报酬观列入 “公司宪法 ”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相 一致。许多跨国公 司在确定人员工资时，往往要综合考虑三

15、个方面的因素：一是其职 位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与 其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前 两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由 职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是 一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作 为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和 下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点，下限 可以低于中点。相同职位上 不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献 等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核 存在局限性，这种贡献

16、不可能被完全量化体现出来 ），因此技能工资有 差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述 ，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变 化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵 活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增 加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是 对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创 造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项 目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部 分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说 ，确定职位工资，需要对职位做评

17、估；确定技能工资，需要对人员 资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的 整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评 估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程 。不论工资结 构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最 高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪 比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪 酬体系的实施和修正在确定薪酬 调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企 业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由 人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具 体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设 计一套比较好的测算方法。在制定和实 施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要