年影响中国企业的十大管理思想及实践思考

1、2004 年影响中国企业的十大治理思想及实践摸索1 、继任者方案近些年来，以ge 公司首席执行官杰克；韦尔奇让位，新ceo 伊梅尔特胜利主政为代表， 有方案有条理地为组织查找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的进展并在实际执行中趋于成熟；关于继任者方案的实施，业界已经有了共识，即把 挑选继任者的问题留到最终一分钟是不明智的，任何将来的最高执行长官都需要进行培育；究竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和 时期；中国企业实践摸索： 今年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休 ”和企业家的意外身亡大事， 使得这些企业突然发觉自己没有一个有足够才能来掌舵并引领

2、该企业连续奔跑的领军人， 更使中国企业家的继任者方案缺失反常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者方案的探讨；2、新 “竞争战略 ”作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔-波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于挑选正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置；迈克尔；波特仍提出了“三种通用战略 ”，包括成本事先、差异化和专心化，说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标；中国企业实践摸索： 波特今年不远万里来到中国连续兜售他的竞争战略，他也与诸多中国国内企业家进行了多角度的对话；实际上，中国企业家已经特别善于以低成

3、本的方式进行竞争； 中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内中国的产品价格打算了该产品在全球的价格；正如波特指出的那样，成本事先战略的主要风险之一来自于后来者的仿照；而出于国外企业技术的垄断性和中国 企业缺乏技术的创新性等缘由，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较 低的制造环节， 企业的仿照者过多， 产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局；成本竞争的苦果使很多企业家熟悉到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利才能与水平；而波特今年的中国之行就为这类战略供应了系统化、深化化 的摸索方式， 阐述了企业应当在哪些点上建立竞争力，

4、对于经营实践具有特别好的指导作用； 对于中国治理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明白企业战略性摸索的重要性；3、向外走的走动式治理治理大师杜拉克曾说： “大约 40 年前，我第一次建议高层在四周走动 ，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈；当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的铺张； 由于现在我们知道如何使信息在组织内上传；依靠走动式治理睬使经理人产生虚假的安全感：它使他们信任拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的；而现在正确的建议是，经理人应向外走动式治理；”所谓 “向外走 ”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚

5、至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和士气，到国外去走走；中国企业实践摸索： 娃哈哈的宗庆后一年有200 多天在市场上进行走动，拜望经销商， 而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜望经销商，格兰仕的梁庆德 “德叔万里行 ”亦被传为佳话； 张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式治理的典型代表了；明显 “走动式治理 ”在国外经受过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻； 不过， 我们在看到这些优秀的企业实行走动式治理的同时，仍必需看到仍有不少问题存在着：一是很多企业家往往仍很封闭，根本不实行“向外走 ”的做法；二是很多企业员工认为“向外走 ”是企业老板一个人的

6、事情；实际上，只 有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培育出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争才能；4、战略联盟自从美国治理学者罗杰；内格尔和dec 公司总裁简；霍普兰德提出了“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一； 这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题供应短期解决方法， 比如显现暂时性生产问题时，需自外部选购零部件；战略联盟具有运作高效、机动敏捷、关系松散、边界模糊等特点；中国企业实践摸索： 2004 年中国企业建立战略联盟的步伐明显加快，归纳起来， 主要出现这样几种状态：一是中外企业

7、之间的战略联盟，比如创维与日本公司爱普生的联盟；二是行业内企业的战略联盟，比如今年的evd 阵营，以及最近的数字电视联盟；三是企业间业务互补型的联盟，比如长虹与中远等企业的联盟等等；实际上，将来对中 国企业来说，最重要的就是与跨国公司的合作；经过多年自由的市场竞争，不少行业已经逐步进展成熟，市场亦趋于饱和，每个竞争者想从对手中抢食市场份额更加困难，企业间就需要通过联盟共同把市场做大，形成“多赢 ”格局；不过中国本土企业要想在国际联盟中受益，前提是需要搞清晰将来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略 ”仍是 “全球 -地方 ”战略；此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产纳入长期爱护范畴考虑；人们常常把

8、联盟比作婚姻，但一个胜利的联盟不肯定要长期存在下去； 胜利的标准不是时间的长短，而在于双方合作的基础和意欲达成的目的；5、业务外包业务外包， 是指一个企业依据投入产出效益最大化原就，将某个或某些部门或业务转包给别的更加善于和专业的企业进行治理和经营的行为，可以是外包自助餐也可以外包人力资源部门； 业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成，从而达到“专业的人做专业的事情”的目的；这与传统企业的“纵向一体化 ”掌握和一个企业 “包治百病 ”般地完成全部业务的做法有很大不同；中国企业实践摸索：其实，

9、像类似hp 这样的公司已经形成了“连环包 ”的情形，即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去；不过，虽然业务外包有很多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱；在国内企业中即显现过这样的情形，一些企业并没有认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，不但没有获利反而亏损；因此，国内企业在实施业务外包的时候，应进行企业诊断，通过efe和 ife 分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演化为企业独有的核心竞争力；只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短以后，再实施业务外包，才能够使企业获得真正的效益；6、行业分析师关系治理行业分析

10、界有这样一群专家，他们通过专业的争论、观看和判定，向社会供应询问看法、发表报告、接受媒体拜访、相互沟通观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测， 并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向；行业分析师完全不同于金融分析师，他们专心的是行业的进展走势、公司的全部业务，并依据顾客的反馈和自己对公司的观看来评估公司的实力，观看的方面包括治理团队、总体竞争前景、对公司产品和服务的市场需求驱动因素、公司产品与服务的质量，最重要的是，客户购买的是什么、是如何评论的以及如何使用公司的产品和服务的；行业分析师关系治理10 多年前在西方已经被引入诸多公司的对外事务的治理；中国企业实践摸索：德隆大事、联想裁员、

11、微软危机、“郎顾之争 ”在这些足以调动人们的神经和胃口的大事中，我们看到中国企业在对行业分析师的关系治理上仍是 很缺位的；这些行业分析师所进行的行业调查争论、供应的询问看法，所发表的报告、与媒体沟通的观点，甚至对某个市场领域进行的将来猜测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向；因此，企业如何增强行业分析 师关系治理意识，增强此种治理的才能，已经到了刻不容缓的地步；有效的沟通和行业 专家关系治理能解决不少问题；企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透亮；对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至设立独 立董事，以削减自身决策和沟

12、通的失误率；7、绩效治理绩效治理是评判员工价值制造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以直接上级考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬运算、升降依据，同时也是晋升或降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据；绩效治理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效方案，即主管经理与员工合作，就员工下一年应当履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理供应的帮忙、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程；中国企业实践摸索：依据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到中意；2004 年，中国企业经理人

13、对企业要有良好的“绩效治理 ”的呼声越来越高；8、核心竞争力企业的核心竞争力是组织综合才能的表达，特殊是如何和谐不同产品技能和整合多条生产线的技术；核心竞争力是跨过组织边界所做的沟通、投入的承诺；治理大师提出 了判定核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范畴内竞争； 二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义；三是核心竞争力是竞争对手难以仿照的；比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合；自 从迈克； 波特将治理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统摸索的最重要一部分；中国企业实践摸索： 当核心竞争力被引入中

14、国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的才能；但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今日的核心竞争力或许在明天就被演化成被剔除的才能，甚至成为阻碍企业进展的核心障碍；中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力；核心竞争力必需有特殊性，其他竞争对手很难复制；其次，核心业务是核心竞争力；其实， 回来核心业务并不等于自然有了核心竞争力；公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、治理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异；在进展这些差异时，企业能逐步形成自己特殊的、可提高消费者特殊效用 的技术、方式和方法等有可

15、能构成今后公司核心竞争力的要素；第三，核心技术就是核 心竞争力；比如，戴尔（dell ）公司没有个人电脑的核心技术，但并不阻碍它成为行业翘楚，由于戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链治理；9、职业经理人信托责任信托责任是维护美国和英国股市一个最重要的条款；它主要指企业或者公司聘用职业经理人， 法律保证他的信托责任，而他的所作所为必需由董事会依照相关设定的硬指标进行判定；中国企业实践摸索：mbo 的兴起，好像成为承认高层治理人员人力资本的一个捷 径；在国内一些国有企业的产权变革过程中，规章的缺失和不透亮的操作成为高层治理人员与地方高官瓜分国资的盛宴；2004 年，郎咸平对tcl 、海尔、科龙等三

16、家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大争论；郎的主要观点就是停止mbo 的实施，并指出目前国企改革中一些将国有资产以贱卖的方式（包括mbo ）转成私人资产（包括国企经理人和民营企业家）的现象；他认为，产权交易必需暂停，mbo 必需马上停止， 国企将来的改革应当建立以鼓励机制和信托责任并重的方式，建立一套职业经理人机制，同时再建立一套提高职业经理人经营效率的鼓励机制；详细做法是，政府 行政命令第一应当退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市 场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营有杰出绩效的民营企业家；董事会应以每季度的硬指标公开、透亮地评估

17、职业经理人，以打算其去留；但 职业经理人不能成为股东，他只能透过期权鼓励机制以市场价格用自己的钱购买股票； 随着职业经理人信托责任的建立和完善，国内职业经理人市场的富强也指日可待；10、并购整合在 20 世纪 90 岁月由于越来越多的人认为签订并购（m&a ）协议很简洁，因而并购后的整合（ pmi ）变成一个流行的治理问题；几乎每个人都被认为有才能签订协议， 但是协议运作起来却是艰巨的；什么能使一个并购顺当运作起来呢？一般认为方面并购失败率高的缘由有两点：在谈判交易时，对财务和战略方面关注过度；大家都关注的是价格；实际上应当多关注通过双方的整合，使全部的价格都物有所值；其次，低估了文化的差异，这在跨国交易中尤为明显；中国企业实践摸索：