整理工程项目管理第二版丁士昭主编的课后习题及答案

1、工程项目管理第二版目录第一章概论 错误 !未定义书签第二章项目组织理论 错误 !未定义书签第三章项目策划 错误 !未定义书签第四章工程项目目标控制基本原理 错误 !未定义书签第五章工程项目采购管理 错误 !未定义书签第六章工程项目投资控制 错误 !未定义书签第七章网络计划技术与工程项目进度管理 错误 !未定义书签第八章工程项目质量和安全管理 错误 !未定义书签第一章 概论1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象P1答：只有明确 目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的 “项目”； 没有明确目标的项目不是“项目” ，因而 不需要控制，也无法控制 。2、请分析工程管理包括的范

2、畴及其核心任务。 P5-6答：（ 1 ） 工程管理的范畴是： 项目前期的开发管理 +项目管理 +设施管理 =DM+PM+FM。涉及建设工程项目的全过程的管理，也涉及参与建设工程项目的 各个单位对工程的管理 （投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及项目使用 期的管理方）。（2）工程管理的核心任务是：（1）工程建设增值 ：确保工程建设安全、提 高工程质量、投资成本控制、进度控制； （2）为工程使用（运行）增值 ：确保工 程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低 运营成本、有利于工程维护。3、请阐述工程项目管理的含义。 P8 答：建设工程项目管理规范定义：运用系统的理

3、论和方法，对工程项目进行 计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB对其作了 如下的表述：自项目开始至项目完成， 通过项目策划和项目控制， 以使项目的费 用目标、进度目标和质量目标 得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可， 在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中： “自项目开始至项目完成 ”指的是项目的实施期； “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； “费用目标 ”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管 理工作的主要任务是确定项目的定义， 而项目实施期项目管理的主要任务是通过 管理使项目的目

4、标得以实现。4、请分析项目各参与方项目管理的目标和任务。 P10-13 答：项目的投资目标、 进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面， 也有统一的一 面，它们之间的关系是 对立统一 的关系，主要分为以下五方参与者：一、业主方项目管理的目标和任务：（1）业主方项目管理服务于业主的利益， 其项目管理的目标包括项目的 投 资目标、进度目标 和质量目标。（2）业主方的项目管理工作涉及 项目实施阶段的全过程 ，即在设计前的准 备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行 安全管理、投 资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调 。（ 3）业主的项目管理是在 投资立场上 对工程

5、项目建设的全过程进行的 科学、 有效和必要 的管理。其中 安全管理是项目管理中的最重要的任务 ，因为安全管理 关系到人身的健康与安全， 而投资控制、 进度控制、 质量控制和合同管理等则主 要涉及物质的利益。注：业主方项目实施阶段具体任务包括以下 ：1）前期阶段： 筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套 条件。2）设计阶段： 设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、 组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。3）施工招标阶段： 施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工 前准备工作。4）施工阶段：

6、 编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报 告建设情况、 做好各项运营生产准备、 及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、 编制竣工 决算报告。以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承 担的职责由合同明确。5）生产运营阶段： 组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债 务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。二、设计方项目管理的目标和任务（1）设计单位服务于 项目的整体利益和设计方本身的利益 ，经过智力的投 入进行建设项目技术经济方案的综合创作， 编制出用以指导建设项目施工

7、安装活 动的设计文件。（2）其项目 管理的目标 包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质 量目标，以及项目的投资目标。（3）设计方 项目管理的任务 包括： 与设计工作有关的安全管理； 设计成本控制和与设计工作有关的工程投资控制； 设计进度控制； 设计质量控制； 设计合同管理； 设计信息管理； 与设计工作有关的组织和协调。三、施工方项目管理的目标和任务（1）施工企业的项目管理， 项目总体利益 本身利益 即施工企业（承包商） 站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围， 所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。（2）其项目 管理的目标 包括施

8、工的成本目标、施工的进度目标和施工的质 量目标。（3）施工方 项目管理的任务 包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理； 施工信息管理； 与施工有关的组织与协调四、供货方项目管理的目标和任务（1）其项 目管理的目标 包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的 质量目标。（2）供货方 项目管理的任务 包括： 供货的安全管理； 供货方的成本控制； 供货的进度控制；供货的质量控制；供货合同管理； 供货信息管理； 与供货有关的组织与协调。五、建设项目总承包方项目管理的目标和任务（1）其项目管理的目标 包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项 目的进度目标和

9、项目的质量目标。（2）建设项目总承包方 项目管理的任务 包括： 安全管理； 投资控制和总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设项目总承包方有关的组织和协调。5、请分析工程项目全寿命管理的含义P17答：（ 1）按传统观念， DMPMFM 是各自独立 的管理系统，但他们之间存在着 紧密的联系 ；如 DM 确定的目标不合理，就会造成 PM 难以控制其目标的实现； 如 PM 没有把握工程质量，会造成 DM 使用期间的困难；（ 2）如把 DMPMFM 集成在一起成为一个管理系统， 具有共同的目标系统、 具有统一领导下的组织系统、 具有统一的管理思想、 管理语言、 管理

10、规则以及共 同的信息处理系统， 就形成了工程项目全寿命管理， 则可以避免原有的相互独立 的弊端，有利于工程的增值保值。6、请分析项目总控的含义 P22-23答：项目总控含义主要包括以下四点：（1）项目总控是一种 知识密集型的、面向（服务于）项目实施的决策者的高 层次的工程管理活动 。（2）项目总控一般由 独立于业主的、 具有项目总控能力的 工程顾问公司 承担 （ 3）项目总控的 目的是为项目建立安全可靠的目标控制机制 。（4）项目总控在项目实施全过程中（包括设计前准备阶段、设计阶段、施工 阶段和 保修期）执行信息处理任务 ，并对项目进展进行 总体和宏观的系统分析及 科学论证 。7、请阐述建设工

11、程监理的程序。 答：工程建设监理一般按照以下程序进行： （1）编制工程建设监理规划； （2）按照工程建设进度，分专业编制工程建设监理细则；（3）按照建设监理细则进行建设监理；（4）参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；（5）建设监理业务完成后，向项目业主提交工程建设监理档案、资料。第二章项目组织理论1、请分析组织论和工程项目管理的关系。P30-35答：组织论是一门学科，它主要研究系统的 组织结构模式、组织分工和工作流程。 它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中组织结构模式分为 职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。组织分工分为工作任务分工和管理职 能分工。组织工具是组织论的应用

12、手段，用图或表等形式表示各种组织关系， 它 包括：项目结构图；组织结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程 图等。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业） 受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干 阶段的管理和服务。 工程项目管理企业 不直接与该工程项目的总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项 目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督 合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业 主与工程项目管理企业在合同中约定。组织结构模式p

13、职能31织姑袍 越性煜织结构 '拒阵组织结构工作任务分工组织论坦织分工一一管理作谨程组戦工作流稈组駅一宿兒蛤理丁作嫌押组织组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门） 之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务 分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系.而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 是一种 动态关系。 在一个建设工程项目实施过程中， 其管理工作的流程、 信息处理的流 程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。2、请分析项目结构图、组织结构图、和合同结

14、构图的区别。 P32 答：（1）项目结构图 是一个组织工具 ，它通过树状图的方式对一个项目的结构进 行逐层分解， 以反映组成该项目的 所有工作任务 。对一个项目的组织结构进行分 解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS图），或称项目管理组织结 构图 。（2）项目组织结构图 反映一个组织系统 （如项目管理班子 ）中各子系统之间和 各元素（如各工作部门 ）之间的组织关系， 反映的是各工作单位、各工作部门和各 工作人员之间 的组织关系。（ 3）合同结构图 反映业主方和项目各参与方之间， 以及项目各参与方之间的 合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合 同，以及了

15、解项目各参入方的 合同组织关系 。3、请分析职能组织结构、 线性组织结构和矩阵组织结构特点。 P32-33 答：（1）在职能组织结构 中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其 直接和非 直接的下属工作部门下达工作指令。 因此，每一个工作部门可能得到其直接和非 直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有 多个矛盾的指令源 。（2）在线性组织结构 中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作 指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门， 因此， 每一个工作部门只有 唯一一个指令源， 避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行 。但在一个特大 的组织系统中， 由于线性组织结构模式的 指令路径过长

16、， 有可能会造成组织系统 在一定程度上运行困难。（3）在矩阵组织结构 中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和 横向两个工作部门， 此其指令源为两个。 在矩阵组织结构中 为避免纵向和横向工 作部门指令矛盾对工作的影响 ，可以采用以 纵向工作部门指令为主 或以横向工作部门指令为主的 矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。矩阵组织结构适用于大的组织系统。4、请分析管理任务分工和管理职能分工的意义。P35-42答：工作任务分工，每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表 ，在编制项目 管理任务分工表前，结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）

17、控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行 详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确各项工作任务由哪个工作部门（或 个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应 视必要对工作任务分工表进行调整。管理职能分工，每一个建设项目都应编制管理职能分工表，管理职能分工表 是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部和各工作岗位对各项工 作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理能分工表也可 用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构， 习惯用岗位责任制 的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和

18、任务 等）。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表 ，以使管理职能 的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。24管理职能分工一四个娶能分工表序号ft舊巧冃琶比方役计Hfr 91E2D CP CP E3P £4D EP7遗劲趁设计韋也D CP E CPC6曲定亶工:t包鼻式0PEPE32目D CP E税汁忍丽raw0 CP E Ci投阳目歸骑解D CP E10- 设计枷虽羟資曲D匕p t11SAD CFE12逊i出可号机唯 EP C2.4管理职能分工一五个职能5、

19、请分析项目结构与合同结构的关系。答：项目型组织是指那些一切工作都 围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自 身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓 的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。项目合同结构是分解出项目成本范围内和研究周期内的全部合同，并且对每 个合同承包范围进行初步划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础。 对这 些合同按合同签订关系原则分为以下三类：第一类：业主直接签订的合同第二类：业主通过采采购或询价确定承包商， 但由总承包公司签订的专业工 程施工合同或材料设备买卖合同。第三类：在总承包范围内，由总承包商直接发包签订的

20、分包合同。项目合同结构的作用（1） 项目造价管理 根据项目内的每项开支均会有相应的合同或协议， 提出 全部合同造价的组成就是项目成本组成的理论 ，即从合同角度分解项目成本，提 出项目成本表。（2）项目进度管理（包括业主的部门工作管理）项目合同结构策划完成后，可 以整理出项目合同表。根据初步明确的每个合同的承包范围和要约方式，可以编 制出较详细的项目总进度控制计划，包括各个分项的进度控制计划。6、为什么业主的管理组织结构需动态调整答：业主方项目管理组织结构图的动态调整， 项目实施的不同阶段，其工程管理 的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方 项目管理组织结构在项目

21、实施的不同阶段应作 必要的动态调整，如设计不同阶段 的业主方项目管理组织结构图： 施工前业主方项目管理组织结构图； 施工开始后业主方项目管理组织结构图； 工程任务基本完成，生产准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。7、建设项目规划的主要内容是什么答：建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段， 它属于业主方项目管理的范 畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承 包方编制建设工程项目管理规划。 其他参与单位，为进行其项目管理也需要编制 项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面， 并体现一个方面的利益。项目 管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，应对项目管理的目标、依

22、据、内容、 组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。那二罕項日曹理购坦駅理谄建设项冃管理规划内容安全、健康与坏境管理的信息管理的方法和手段技术路线和关键技术的分设计过程的管理施匸过程的管理风险管理的策略项目概述项目的目标分析和论证*项口管理的蛆织项目釆购和合同结构分析投资控制的方法和手段进度控制的方法和于段质量控制的方法和手段霸二草坝日官埋IH纽卑個2.5工作流程组织一流程的类型投资控制工作流程图 进度控制工作流程图 质量控制工作流程图 合同管理工作流程图 信息管理工作流程图设计的工作流程图施匸的工作流程图物资采购的工作流程图影响业主方项目管理组织结构图设i十的因素ik 理的模式工程的规税业

23、主方衽理 的组织毎构工程任务的委托和发包的模式项目纭钧育叵铝陀建设项目组织设计业主方讦蒔人员的人力资活的逐件项目结构分解、合同结构、项目管理组织结构、工作任务分工、管理职能分工、工作流程组织第三章项目策划1、项目策划的含义是什么项目策划是在工程项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的 基础上，针对项目决策和实施的问题 进行组织、管理、经济和技术方面的科学分 析和论证。旨在为项目建设的 决策和实施增值。2、项目策划有哪些特点a. 充分占有信息（这一点只在PPT上,书上只有后面5点）b. 重视雷同建设项目的经验和教训的分析c.坚持开放型的工作原则d. 策划是一个知识管理的过程e.策划

24、是一个创新求增值的过程f.策划是一个动态 过程3、项目策划可分为哪几种类型a.项目决策的策划在项目决策阶段完成，为项目决策服务。项目决策的策划要回答建设什么、为什么要建设的问题，又称为 项目决策评估；4、环境调查有哪些工作内容a. 项目周边自然环境和条件；b. 项目开发时期的市场环境；C.宏观经济环境；d. 项目所在地政策环境；e. 建设条件环境（能源、基础设施等）；f. 历史、文化环境（包括风土人情等）；g. 建筑环境（风格、主色调等）；h. 其它相关问题。5、环境调查有哪些工作方法a. 现场实地考察b. 相关部门走访b. 有关人员访谈c. 文献调查与研究d. 问卷调查6、项目决策策划和实施

25、策划的含义是什么项目决策的策划主要针对项目的 决策阶段，通过对项目前期的环境调查与分析， 进行项目建设基本目标的论证与分析 , 进行项目定义、功能分析和面积分配 , 并 在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划 , 为项目的决策提供依据 ;项目实施的策划是在 建设工程项目立项之后 , 为了把项目决策付诸实施而形成 的具有 可行性、 可操作性和指导性 的实施方案 , 项目实施策划 又可称为项目实施 方案或项目实施规划 （计划）第四章 工程项目目标控制基本原理1、什么是主动控制，什么是被动控制，各有什么特点。P90答：主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各

26、项预防性措施， 以使计划目标得以实现。被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，将系统输 出的信息进行加工、整理，再给控制部传递门，使控制人员从中发现问题，找出 偏差，寻求并解决确定问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸 实施，使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。主动控制的特点：是一种面向未来的控制，是一种前馈控制，也是一种事前控制。 被动控制的特点：是一种反馈控制。壬动扌空审!U彼別控审IJ颅P7構帽*刊I俯借懈2、简述建设项目目标动态控制的工作步骤。P91答：第一步：项目目标动态控制的准备工作。将项目的目标（如投资、成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用

27、于目标 控 制的计划值（如计划投资/成本、计划进度和质量标准等）。第二步：在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制。第三步：如有必要进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回复到上述的第3简述PDCA循环原理的主要内容。P92答：PDCA循环是指有计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处置（Action） 四个阶段组成的循环，是 目标控制的基本方法，如图4-2所示。（1）计划P（Plan）：即质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行动方案。（2）实施D （Do）:组织对质量计划或措施的执行计划行动方案的交底和按 计划规定的方法与要求展开工程作业技术活动。（3）检查C （che

28、ck）：检查采取措施的效果，包括 作业者的自检，互检 和 专职管理者专检。各类检查都包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行 动方案；实际条件是否发生了变化；不执行计划的原因。二是检查计划执行得结 果，即产出的质量是否达到标准的要求，对此进行确定和评价。（4）处置A （Action）：总结经验，巩固成绩，对于检查所发现的质量问题 或质量不合格，及时进行原因分析，采取 必要的措施，予以纠正，保持质量形成 的受控状态。图4-2 PDCA循环示意图PDCA循环的关键不仅在于通过 A （Action）去发现问题，分析原因，予以纠 正及预防，更重要在于对于发现的问题在下一 PDCA循环中某个阶段，如

29、计划阶 段，予以解决。于是不断地发现问题，不断地进行PDCA循环，使质量不断改进, 不断上升。n4、在进行投资控制控制时，需要进行投资计划值和实际值的比较，请分别说明在设计阶段和施工阶段各进行计划值和实际值的比较。P94答:设计阶段：1）初步设计概算与投资估算的比较；2）初步设计修正概算与初步设计概算的比较3）施工图预算与初步设计概算（修正概算）的比较 施工阶段：1）施工合同价与初步设计概算的比较2）招标标底与初步设计概算的比较3）施工合同价与招标标底的比较4）工程结算价与施工合同价的比较5）工程结算价与资金使用计划（月/季/年或资金切块）的比较6）资金使用计划（月/季/年或资金切块）与初步设

30、计概算的比较7）工程竣工决算价与初步设计概算的比较5、简述项目目标动态控制的纠偏措施.P97-98答:项目目标动态控制的 纠偏措施主要包括组织措施、管理措施（包括合同措施）、 经济措施和技术措施等。1）组织措施：分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应措 施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理 班子成员等。2）管理措施（包括合同措施）：分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题， 并采取相应措施，如调整进度管理的方法与手段，改变施工管理和强化合同管理 等。3）经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应措 施，如落实加快工程施工

31、进度所需的资金等。4）技术措施：分析由于技术包括设计和施工的技术的原因而影响项目目标实现 的问题，并采取相应措施，如 调整设计、改进施工方法和改变施工机具 等。6简述风险的概念、内涵和特性。P105-106答：概念：风险指的是损失的不确定性，建设项目的风险 是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素内涵：主要包括三个方面：A、风险与不确定性 B风险与损失C、风险的可靠度性特性:客观性、随机性、相对性、可变性7、风险管理的程序是什么。P107 答：A、风险识别B、风险分析和评估C、风险应对策略和开发D、风险应对的控制8、建设项目包括哪些主要风险要素，风险控制有哪些方法。P107-111答：要素：

32、（1）建设项目的风险因素1）政治风险、2）经济风险、3）工程风险工程风险主要由以下原因造成：自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险、责任风险（2）建设项目风险管理的目标建设项目的风险因素和风险承担主体，详见表 4-2风险类型风险因素风险主要承担主体政府政策、民众意见和意识形发展商、承包商、供货了政治风险态的变化、宗教、法规、战争、恐商、设计单位、监理单位怖活动、暴乱环境污染、许可证、民众意见、发展商、承包商、监理环境风险国内和团的政策、环境法规或社会 习惯单位许可要求、政策和惯例、土地发展商计划风险使用、社会经济影响、民众意见需求、竞争、经营观念落后、发展商、承包商、供货市场风险顾客满意

33、程度商、设计单位、监理单位财政政策、税制、物价上涨、发展商、承包商经济风险利率、汇率破产、利润、保险、风险承担发展商、承包商、供货1融资风险商自然风险不可预见的地质条件、气候、发展商、承包商地震、火灾或爆炸、考古发现采购策略、规范标准、组织能发展商、承包商项目风险力、施工经验、计划和质量控制、施工程序、劳力和资源、交流和文 J化设计充分、操作效率、安全性发展商、承包商技术风险错误、无能力、疏忽、疲劳、 发展商、承包商、设计_人为风险交流能力、文化、缺之安全、故意单位、监理单位破坏、盗窃、欺骗、腐败规章、危险物质、冲突、倒塌、发展商、承包商安全风险洪水、火灾或爆炸方法：风险回避、风险抑制、风险自

34、留、风险转移第五章 工程项目采购管理1. 采购的基本原则是什么公开原则公平原则公正原则诚实信用原则2. 简述工程招标米购的基本程序(1) 招标采购的准备工作(2) 发布招标公告或发出投标邀请书(3) 对投标单位进行资格审查，并将审查结果通知各申请投标者(4) 发售招标文件(5) 组织投标单位踏勘现场，并对招标文件答疑(6) 投标人编制招标文件(7) 签收投标文件(8) 开标(9) 评标(10) 中标3. 施工总承包模式的特点有哪些旳蹩帀牝韬窃2-施工息承包的特肖 f打投琏控制阳的爲这哄怎仙如大缺駄B2施丁总进度汁朋的给制.抄制和协間由 诣之何的逬度计划协调曲业主负质並腔制'捏域鬥蜃站的

35、好坏福大程度上取罠于施I魚承包单悅 位的管用水平和技术水平”业生对施工总祇包单位(砒合同暂理I jb丄收血切”二 i z 4上宀，V"i ,. j ”.叫闌斑删加I4. 施工总承包管理模式的特点有哪些，与施工总承包模式的不同点是什么民辭，让为工駅巖包曾理車愷悦仪僦曾理 债叭警/包人的进度测iMU » 警弩1各“也的尖孤负时仆i舍崗的管 珞供与亦调的纽织和人贾.价”墜妙扌1呎片|的风险之一 I 荽数情况卜'由业主方与分包人1ft签约，加尢了业主方的风险.）进度控制施1-总砥包管理的招标不依輕于施工图a it，可胡辭机分包含同的jastfcwa 从巾撮前幵町缩短建设周期

36、施|总进度计划的编制、控制和协调由施匸总墩包管理单怕m戏*而浚计、薩匸 fit货之间的逬度汀划协澗由业主负鼠（3）檢械控制-JLa-.i- J! 4 fT. I f Jk1- 4-d1 M- t- M >- dfcnu M «U 4(ppt)施工总承包模式简称GC 施工总承包管理模式简称MCMC施工总承包管理模式与 GC施工总承包模式相比的优点1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的 合同总额的确定较有依据2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利3、MC单位只收

37、取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价(百度)施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较：1. 工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计， 待施工图设计结束后再进行施工总承包投标 ，然后再进行施工。而如果采用施工 总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成 一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上 缩短 建设周期。2合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合 同或者由施工总承包管理单位与分包 签订合同。而采用施工总承包模式 时，由施 工总承包单位与分包单位直接签订合同。3.分包单位的选

38、择和认可一般情况下，当采用 施工总承包管理模式 时，分包合同由业主与分包单位直 接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管 理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务 和责任。而当采用施工总承包模式 时，分包单位由施工总承包单位选择， 由业主 认可。4. 对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当 采用施工总承包模式 时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负 责支付。5. 对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工

39、总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管 理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单 位或施工总承包单位提供的某些设施和条件， 如搭设脚手架、临时用房等，如果 分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。6. 施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用 （通常是按工程建设 安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施 工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。 分包合同一般 采用单价合同或总价合同。5. 什么是CM模式，它适用于什么样的项目CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取

40、 Fast Track（快速路 径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影 响设计活动，而它与业主的合同通常采用“ Cost Plus方式的这样一种承发包模式。(百度)CM模式特别适用于以下类型的工程项目(1) 项目组成或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成 熟的项目；(2) 建设周期长、工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目；(3) 投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦；(4) 由于工作范围和规模不确定而无法准确定价 的项目。下列项目则不宜采用CM模式：(1) 规模小、工期短的小型项目；(2) 设计已经标准化的项目(

41、如普通宿舍、多层住宅等)；(3) 施工图设计已经完成的项目；(4) 设计简单、技术成熟的项目。6. 采购方式的发展趋势有哪些D+D+B(Develop+Design+Build ,即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工；D+B+FM (Design+Build+Facility Management)，即受委托方负责项目的 设计、施 工和物业管理；F+P+D+B+FM( Finance+Procurement+Design+Build+Facility Manageme),即受委 托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。第六章 工程项目投资控制1. 工程项目投资控制的含义和任

42、务是什么 是指以建设工程项目为对象， 为在投资计划值内实现项目而对工程建设活动 中的投资所 进行的规划，控制和管理。 任务：设计阶段；施工阶段；竣工验收阶段； （自己对照）2. 投资控制的基本原理1）遵循循动态控制原理（1）对计划投资目标值的分析论证（ 2）投资发生实际数据的收集 （3）投资计划值与实际值的比较（4）各类控制报告和报表的制定（5）投资偏差分析2）分阶段设置控制目标 图 6-3 书本 P1543）采取多种有效控制措施 技术措施经济措施结合是 最有效 P154 下面4）立足全周期寿命的控制3. 为什么说设计阶段是投资控制工作的重点。 （书本 P158）建设项科投资控制的重点重点：建

43、设项目的前期和丄程的设汁阶段4. 试简述价值工程的原理及应用意义原理：价值工程是运用集体和有组织的活动，对所研究对象的功能与费用进行 系统分析并不断创新，使研究对象以最低的总费用可靠地实现其必要的功能，已 提高研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程的意义：是投资控制的有效方法之一，尽管在产品形成的各个阶段都可 以应用价值工程 提高产品价值，但在不同的阶段进行价值工程活动， 其经济效果 的提高幅度大不相同。5. 试述限额设计的应用方法 P163得再看看6. 项目采购方式与投资存在怎样的关系不懂 求学霸找7. 按工程量清单计价，招标人的核心工作是书本 P166由于工程量清单是招标文件的组成部分

44、，招标人必须编制出准确的工程量清单，并承担相应的风险，可以促进招投标单位提高管理水平。8. 控制招标项目的价格有哪些方法书本 P167通过市场竞争，工程项目招标人可以 优选建设队伍和技术方案，有效的转移 风险，并获得合理的工程价格合同。在工程任务发包过程中，招标人应力求按市 场化运作，采用招标竞争方式，锁定合同价格高质量的招标文件 和科学的评标方法 对于确保工程质量和工期、 降低工程造 价有着至关重要的作用。 因此需要精心策划工程项目的招标方案以及投标文件的 内容。9. 试简述项目投资规划的概念和作用10. 投资规划是在建设工程项目实施前期进行投资目标的分解（）11. 作用 1.投资目标的分析

45、和论证12. 2.投资目标的合理分解13. 3.控制方案的制定实施10. 试简述投资规划的主要内容 （ 1 ）投资目标的 分析与论证 （ 2）投资目标的 分解 （ 3）投资 控制的工作流程 （ 4）投资目标的 风险分析（ 5）投资 控制工作制度11. 试简述 投资规划编制的主要程序（ 1 ）项目总体构思和功能描述（ 2）计算和分配投资费用（3）投资目标的分析和论证（4）投资方案的调整（ 5）投资目标的分解第七章 网络计划技术与工程项目进度管理1. 网络计划技术如何分类（1）按工作之间 逻辑关系和持续时间的确定程度 分类： 肯定型网络计划技术， 非肯定型 网络计划技术。（2）按网络计划的基本元素

46、节点和箭线所表示的含义 分类： 双代号 网络计划 （工作箭线网络计划 ） 单代号搭接网络计划、单代号网络计划（工作节点网络计划 ） 事件节点 网络计划（3）按目标 分类可以分为 单目标 网络计划和 多目标网络计划。只有一个终点节点 的网络计划是单 目标网络计划。 终点节点不只一个 的网络计划是多目标网络计划。（4）按层次 分类根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同、 祥略程度不同的网络计划， 称 未分级网络计划。以整个计划任务为对象编制的网络计划， 称为总网络计划。以 计划任务的某一部分为对象编制的网络计划，称为 局部网络计划。（5）按表达方式 分类以时间坐标为尺度绘制的网络计划， 称为时

47、标网络计划 。不按时间坐标绘制的网 络计划，称为 非时标 网络计划。（6）按反映工程项目的详细程度 分类概要地描述项目进展的网络， 称为概要网络。详细地描述项目进展的网络， 称为 详细网络 。2. 双代号网络计划如何绘图， 时间参数如何计算以及关键工作和关键路线然后确 定一、网络图的构成（三要素）1）工作 （工序、作业、活动） 虚工作表示工作之间的先后逻辑关系，不耗用资源，也不占用时间。2）节点：表示工作之间的联系（起始节点，终止节点，中间节点）3）线路 ：线路的长度，即线路所需要的时间。 （关键工作：总时差为零的工作； 关键路线总持续时间最长的线路；非关键线路除了关键线路之外的线 路。）二、

48、逻辑关系1）工艺关系 ：生产性工作之间由工艺过程决定的、 非生产性工作之间由工作程 序决定的先后顺序叫工艺关系。2）组织关系 ：工作之间由于 组织安排需要或资源调配需要 而规定的先后顺序关 系叫组织关系。2）工作时间计算（开始时间和完成时间） 根据已确定的节点时间推算。1工作最早开始时间（ ESi-j） 工作最早结束时间（ EFi-j）2工作最迟开始时间（ LSi-j） 工作最迟结束时间（ LFi-j）3工作时差计算 时差机动时间。按照不同性质和作用分为： 总时差（TF i-j）是在不影响计划总工期的条件下，各工作所具有的机动时间。计算公式：TF i-j=LTj-ETi-D i-j或TF i-

49、j=LS i-j-ES i-j=LF i-j-EF i-j自由时差（FFi-j）:在不影响紧后工作最早开始的情况下，该工作可能利用的机动时间。计算公式：FFi-j=T n-EFi-或FFi-j=min ESj-k-EFi-j当工作i-j有紧后工作j-k时）3. 双代号时标网络计划如何编制时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。在编制时标网络计划之前， 应先按已确定的时间单位绘制出 时标计划表 。（1）间接法绘制先绘制出标时网络计划， 计算各工作的最早时间参数， 再根据最早时间参数在时 标计划表上确定节点位置， 连线完成，某些工作箭线长度不足以到达该工作的完 成节点时，用 波形线 补足。（2

50、）直接法绘制 根据网络计划中工作之间的逻辑关系及各工作的持续时间， 直接在时标计划表土 绘制时标网络计划。绘制步骤如下：将起点节点定位在时标表的起始刻度线上。 按工作持续时间在时标计划表 上绘制起点节点的外向箭线。 其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都 绘出以后， 定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上， 某些工作的 箭线长度不足以到达该节点时，用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处。 用上述方法从左至右依次确定其他节点位置， 直至网络计划终点节点定位， 绘 图完成。4. 单代号网络计划如何绘图， 时间参数如何计算以及关键工作和关键路线然后确 定单代号网络图是以 节点及其编号

51、表示工作，以箭线表示工作之间 逻辑关系 的网 络图。在单 代号网络图中加注工作的持续时间， 以便形成单代号网络计划。 单代号网络图的特点单代号网络图与双代号网络图相比，具有以下特点：（ 1）工作之间的 逻辑关系容易表达 ，且不用虚箭线，故 绘图较简单 ；（ 2）网络图 便于检查和修改 ；（ 3）由于工作的持续时间表示在 节点之中，没有长度，故不够形象直观 ；（ 4）表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生 较多的纵横交叉现象 。（ 1）网络计划的起点节点的最早开始时间为零。如起点节点的编号为1，则：ES-0 （= 1）（ 2）工作的最早完成时间等于该工作的最早开始时间加上其持续时间：ESi = ES

52、j + Di（ 3）工作的最早开始时间等于该工作的各个紧前工作的最早完成时间的最大值。 如工作的紧前工作的代号为，则：ES> Max ESi 或 ESj = Max ESi + Di 式中 ESi 工作 j 的各项紧前工作的最早开始时间。（ 4）网络计划的计算工期 TCTC等于网络计划的终点节点n的最早完成时间EFn,即：TC = EFn关键工作和关键线路的确定（1）关键工作：总时差最小的工作是关键工作。（ 2）关键线路的确定按以下规定：从起点节点开始到终点节点均为关键工作, 且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路。5. 单代号搭接网络计划如何绘图, 时间参数如何计算以及关键工作和关键

53、路线然 后确定单代号网络计划的搭接关系主要是通过两项工作之间的 时距来表示的,时距的 含义,表示时间的重叠和间歇 ,时距的产生和大小 取决于工艺的要求和施工组织 上的需要。用以表示搭接关系的时距有五种，分别是STS（开始到开始）、STF（开 始到结束）、FTS（结束到开始）、FTF（结束到结束）和混合搭接关系。1. FTS（结束到开始）关系结束到开始关系是通过前项工作结束到后项工作开始之间的时距（FTS来表达的。如下图所示。当FT90时，则表示两项工作之间没有时距，即为普通网络图中的逻辑关系。2. STS（开始到开始）关系开始到开始关系是通过前项工作开始到后项工作开始之间的时距（STS来表达的

54、,表示在i工作开始经过一个规定的时距（STS后，j工作才能开始进行。4. STF（开始到结束）关系开始到结束关系是通过前项工作开始到后项工作结束之间的时距（STF来表达的，它表示i工作开始一段时间（STF后，j工作才可结束。5. 混合搭接关系混合搭接关系是指两项工作之间的相互关系是通过前项工作的开始到后项工作开始（STS和前项工作结束到后项工作结束（FTF双重时距来控制的。即两项 工作的开始时间必须保持一定的时距要求， 而且两者结束时间也必须保持一定的 时距要求。6. 建设项目进度计划如何分类 由项目建设参与方 的分类包括：业主方进度计划；设计方进度计划； 施工方进度计划； 供货方进度计划。由使用者 分类，包括： 项目负责人 所用进度计划； 项目部门负责人 所用进度计划；项目管理人员 所用进度计划。由项目范围 分类，包括： 项目总进度计划； 单位工程进度计划； 分部分项工程进度计划。由不同周期的计戈刂构成进度计划系统，包括： 年度、季度、月度和 旬 计划等。7. 建设项目进度计划的编制方法有哪些编制建设项目进度计划有 横道图、垂直图表法、流水作业图、网络计划技术 等。1）项目结构图2）工作表3 ）横道图4 ）垂直图表法5）流水作业图6）网络的计划技术8. 简述建设项目进度计划系统的概念