物流招投标报价之困(实例)物流招投标报价之困(实例)

1、仅供个人参考不得用于商业用途物流招投标报价之困（实例）日期：2010-08-06 来源：互联网 作者: 标签：招标投标物流招投标报价实例 万联聚焦物流招标资料大汇编For pers onal use only in study and research; not for commercial use物流招标一般是指大型的生产企业为了使自己的产品在储运配送过程中得到更优质的服 务，在一定范围内面向物流企业招商的一种手段。物流招标也可称之为物流外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给详细？摘要：一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担

2、心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价； 投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。他们该如何 作出最有利于自己的决定呢？一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假， 服务难以保证，投方还可 能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。 他们该如何作出 最有利于自己的决定呢？办公室里烟雾缭绕， 张鹏左手夹着一支烟， 正坐在办公桌前沉思。 没有人知道他究竟抽 了多少烟，烟缸已被秘书拿出去倒了几次，现在仍然塞满了烟头。张鹏，爱斯食品公司的全国供应链总监，独坐在办公桌前，桌上厚厚一沓报告。一个月本周招标已接近尾声, 最终确定一家第三方 爱斯公司不用再

3、为换前，在他的倡导并策划下，公司的储运部门开展了一次仓储业务招标。 现在，储运经理的分析报告就在眼前，张鹏只须根据分析报告的内容，物流公司，这次招标活动就算圆满结束了。至少在往后的一年时间里, 物流服务商的事情操心。张鹏非常清楚自己所作决定的关键意义。 选出这个物流合作伙伴的同时，也决定了公司 未来一年的物流运作水平，直接影响到他所负责的供应链运作是否高效， 甚至可能是公司未 来一年的收入水平。而在这个城市的另一个角落，还有另一个人也同样忧心忡忡。他叫瘳远程，参加这次招标活动的某物流公司的老板，刚刚交上了投标的报价单。瘳远程不是为价格担心， 他知道自己的价格肯定比别的对手具有竞争力，但他现在总

4、是忍不住考虑另外一个问题：这宗大单如果真落到他们头上，不仅意味着巨大的业务量，同时也意味着他们得承担这家大公司的物流风险。因为，与过去投标的报价单不同的是，这张单子明明白白列出了他的成本底线，细分到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的销量变化，他们就有亏本的危险张鹏从下午储运经理把分析报告放在张鹏面前，他已记不清看了那报告多少遍了。从沉思中 回过神来， 墙上的挂钟已指向十点半， 外面的霓虹灯已经熄灭了大半， 现在张鹏的脑子里只 有三个字励飞行，一家民营第三方物流公司的名字，各项指标均排名第一。对于励飞行的胜出， 张鹏事先也曾想到过， 但各项指标均能领先， 特

5、别是在爱斯公司当 前所关心的价格方面，励飞行表现得很出色，这让张鹏稍感诧异他们的报价是最低的， 而且仅仅比第二名低几分钱。他禁不住想起了一个月前的招标大会一个月前，北京，爱斯公司招标大会的 Coffee Break 。张鹏远远看见廖远程站在大堂一角， 正和爱斯公司的一个储运经理聊得火热， 因为认识 的缘故，便走过去打了个招呼。 廖远程是励飞行物流公司的总经理，是个古龙迷， 连自己的 公司名也取得很有“古龙”味，两人在以往几次业内交流会上打过交道。“你来了？”“是，我来了。 ”“我原以为你不会来？”“我来了。”“你知道有多少物流公司来投标吗？”“知道。”“你不怕是陪标？”“呵呵，你不怕我们冲低价

6、？”张鹏在现在职位上已工作了一年半。之前，他先是在英国著名的Cranfield 学院攻读物流硕士学位，随后又在剑桥大学拿下了 MBA 。更早之前，先后供职于乐洋奶制品司和环景 物流公司，分别任物流经理和运作部总监之职。乐洋奶制品公司是一家外商独资企业， 在中国经营了多年以后， 把奶制品业务全部托管 给一家国内的制造商， 张鹏的用武之地因此变得很小且不那么让人满意， 所以他选择了离开。 而环景物流公司是一家由新加坡投资银行投资组建的第三方物流公司， 管理层与投资人之间 一直矛盾不断，最后他不得不再次离开。2 年多的留洋学习后，张鹏再次回到国内，这时正逢爱斯公司进行供应链重组，他们需 要一个有经验

7、有实力的供应链总监。 猎头公司找到了张鹏， 他对这家公司近年来的迅速发展 和取得的成绩早有耳闻， 于是很快就定下了回国后的第一份工作。 张鹏觉得， 爱斯公司看中 的是自己多年的实际操作经验和学到的理论， 特别是战略、 组织、协调和关注作业流程方面。上任的第一天， 张鹏就去拜访了爱斯公司的中国区总裁他的直接老板。 他接到的任 务是， 未来几年降低供应链成本占销售额的比重， 并构建完善、 稳定的系统来支持公司不断 扩张的业务。爱斯公司招标爱斯公司是一家外商独资企业，经过近 10 年的经营，终于在 2003 年坐上了全国零食(Snack Food)制造商的第一把交椅。公司在北京，上海、广州和成都设有

8、生产厂，生产各 种糖果和膨化小食品，拥有90多个规格品种(SKU)的产品，年营业额达 9亿人民币。张鹏所管理的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、 销售订单处理等业务，并在北京、上海、广州、武汉、成都、西安和沈阳分别设有区域配送 中心 (RDC) 。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动， 90%的销售量来自区域内各城市 的经销商(全国共 200多家)，其余的来自一些主要的零售大客户( Key Account )和特别渠 道如机场、学校等。每周， 总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、 目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向生产基地下达补货计划。

9、 部门的整体支出为 8600万元人民币，除了管理人员的薪酬、办公费用和 大部分的支出(约 7500万元)是在仓储、运输领域。部门设定的库存2003 年，张鹏所辖 IT 系统的支出外，仓储方面的主要支出是配送中心的支出。 爱斯公司所有的配送中心均采用外包形式， 包 给了不同的3pl。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送，其 中轻度加工主要是服务爱斯公司的零售大客户和不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标 签、再包装等工作。 每张销售订单都是从爱斯公司的订单中心转过来， 在响应时间上， 爱斯 公司目前对 3pl 运营的配送中心的最低要求是，从收单到发货要在 40分钟以内。各配

10、送中 心平均每天收到零售商的订单 4张，平均每张订单的 SKU 行数约 30行，而来自经销商的订 单特点是，平均每天 6 张，平均订单行数为 10 行。运输主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、 从配送中心到经销商的支线运输和 配送中心到零售商的配送。 张鹏看到的统计数据显示， 运输的整体费用占爱斯公司储运支出 的 80。爱斯公司没有自己的车辆，所有的运输活动均采用外包。根据以往的经验，区域 的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流公司，这主要是为了避免扯皮。 由于规定了配送中心的响应时间， 如将支线运输和配送分包给不同的物流公司， 则 配送中心收单备货、装车和发运直接

11、的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。所有这些线索汇集在一起， 构成了张鹏策划这次招标活动的初衷。 由于手下所管理的供 应链部门几个涉及主要支出的业务，均是通过各地的协商洽谈外包给不同的3pl，而各地3pl的服务标准不一致， 而且有些地方有费用明显高于市场价格， 所以当时张鹏首先就想到了向 规模要效益。而且，随着物流行业的发展，行业内已经发展出了不少的能全国范围运作的 3pl，这也使他的想法有了现实可行性。但是， 如何进行招投标呢？其实一开始的时候张鹏没有想得很清楚。是分段招标还是整 体招标？后者肯定对投标企业来说吸引力更大， 有可能招到很好的价格； 但是， 可能的业务 剧烈变动和“把鸡蛋放在一

12、个篮子”的风险，又让他有些犹豫。不过，最后张鹏还是决定试一试。跟老板商量后，他把上海配送中心拿出来作为试点， 如果这次尝试比较理想，再计划在全国范围内开展。价格迷局张鹏构建的招标主要步骤如下：搜寻筛选意向询盘选择批准。在已经完成的意向阶段， 作为此次招标活动的总负责人， 张鹏已经在招标大会上向所有 经筛选而受邀的物流公司公示了未来一年上海配送中心的业务量、 作业标准要求。 另外， 他 还明确告诉参会企业： “上海只是我们投放的一小部分。在不远的将来，我们在全国范围的 物流需求如下，”从经过筛选而受邀的 9 家物流公司总经理脸上的表情， 张鹏相信他们已经意识到这是多 大的一张饼！他同时告诉他们，

13、 在规定的投标截止日后， 到询盘也就是要求报价的阶段，爱 斯公司还会选择 3 家表现好的公司，进入考察、协商和选择阶段。而在这之后， 3 家入选的 物流公司还将被要求做最终的报价。张鹏之所以要求他们二次报价， 主要是希望通过考察和协商， 增近双方的了解， 而且也 要确保最终的报价无误， 避免恶性竞价现象。 因为事先想到了这种可能性， 所以投标时，张 鹏决定采用国际上较通用的方法：要求主要标的如仓储、 运输等， 除了报价之外， 还要投标 的物流公司给出具体的成本明细分拆(cost breakdown)(如表1 )。可关键是，如何才能分辨投标的物流公司给出的明细是真实的、合理的？为此， 除了报价之

14、外， 张鹏让下属经理在意向阶段之后发布的招标文件中， 详细列出了 配送中心的基本作业要求：货物堆码形式：地面码放必须使用栈板，且为防止底层纸箱由于受压而破损，地面码 放堆高不得超过 8 层，栈板上的堆码采用垂直码放形式( Vertical Stacking Style )，而不许采 用交叉码放( Interlocked Stacking Style )；为符合消防要求，所有的货物离墙距离不得少于50厘米，且必须留有足够的通道；不管是使用地面堆码还是使用货架，单一储位只能放置一种SKU ;仓储服务时间至少是 7天X 16小时模式；张鹏相信，所有这些要求如果能被严格地贯彻执行，则应会体现在不同的成

15、本项目里，比如租金计算的依据仓间面积、人工、水电、甚至设备折旧。尽管如此， 张鹏还是发现有一个问题难以解决如何判断报价。比如， 如何通过其它信息或行业经验，判别物流公司投标报价中的各项成本是否完全反映了作业要求？张鹏知道， 其中有一些物流公司除了爱斯公司之外还有别的客户， 因此一些如叉车、 货 架、人工等的服务资源都可能被共享。如果这类物流企业在报价时采用作业成本法(ABC ，Activity Based Costing )来具体分析各项仓储活动的成本，则真有可能会报价低！比如，同样的两个仓库都用 15 个工人，一家物流公司是根据爱斯公司的基本作业要求， 把15个工人的成本完全摊到每月每箱的报

16、价中，而不管爱斯公司的业务是否是全时 (7X 16)地使用；而另一家物流公司在报价中，可能考虑到爱斯公司的业务真正耗用的人工有时多， 有时少， 因此是按比例分摊的人工成本， 当然这项的报价就比前面那家低些。 如果真存在这 样的情况， 那考验就来了， 张鹏该如何判断到底是真实的低成本而带来的低价， 还是恶性地 报低价呢？“你不怕我们冲低价？” 张鹏又想起了招标大会上廖远程的反问， 翻看着桌上的评标报 告，的确， 励飞行的报价是最低的。 他们真的能在那么低的价位上运行吗？不会是像行业里 经常出现的情况， 先报低价胜标， 再等日后找各种借口要求涨价？真要那样， 招标岂不是白 搞了，或届时再搞？张鹏仿

17、佛看到了廖远程得意的笑脸。励飞行投标满屋的酒， 满屋的人，满屋的欢笑， 但廖远程的思绪一直漂游不定。今天爱斯公司的内 线来报，在此次投标评比中，励飞行各项指标均排名第一，很有可能胜出。胜出本应该是件高兴的事，可在这个提前举办的庆功会上，廖远程却怎么也笑不出来。8 年前，廖远程只是上海千万个摆摊卖水果的小贩之一。两年后，水果的生意不那么好 做了，利润越来越低，于是他托朋友找了一份运水果的工作，开始干起了水果运输专业户。 如今， 廖远程已有了自己的车队，还成立了励飞行物流公司，在各地有分公司和办事处，长期租用着库房及一干人马， 2003年的营业收入达到 3 亿元。不过，廖远程对于公司的发展目的并不

18、明确。他只是有一种模糊的意识，WTO 的大门就要打开， 如果不能抢先占领市场， 把规模做大， 那后面的生存肯定越来越困难。 爱斯公司 的招标，这对廖远程和他的公司来说是一个机会，一个 7000 多万元的机会，一个吸收自己 逐渐壮大的盘子而产生的巨大的固定成本的机会。但在此之前， 励飞行仅仅只承接了爱斯公司很小一部分业务。 廖远程知道， 他的公司在 爱斯公司心目中的排名肯定靠得很后。 而且， 在这次招标负责人， 留洋回来的供应链总监张 鹏眼里， 自己肯定是属于土得有点掉渣儿那一类。 尽管如此， 当收到爱斯公司的招标邀请书 时，廖远程还是攥紧拳头暗下决心， “一定要深入爱斯公司的业务！ ”廖远程知

19、道自己在做什么， 对于这个项目，他在最初就很有信心： 在人力方面，手下的 几员干将都有着多年的运作经验，再加上这几年励飞行已经多次承接了一些跨国公司的业 务，对他们的流程和工作要求也比较了解； 在成本方面， 励飞行在上海仓储业务已经有了较 稳定的客户群，也有许多成本项目可以分摊。在报价之初， 廖远程遇到的第一个考验， 就是张鹏提出的明细报价。 如果按照爱斯公司 的要求， 如实地给出了各项成本明细， 那么客户一旦看到自己还有较高的利润率， 是否会进 一步压价？廖远程曾想过让属下在做报价单时做一些掩护工作，可是， 他也知道张鹏不是省油的灯，一旦励飞行被发现有意掩盖利润，那结果可想而知。 考虑再三，

20、廖远程还是如实报 了价。现在，从内线通报的情况来看，这个决定显然是明智的。廖远程的担忧想到这些， 廖远程稍稍有些放心了， 看着眼前和自己同甘共苦拼江山的兄弟们尽情喝酒 欢笑， 庆祝即将到手的大单，廖远程希望能和他们一样高兴。 可是他还是笑不出来，面对即 将到来的最终报价，有些问题还是让他感到心里没底。一件让廖远程拿不准的事情是， 虽然有些作业资源是可以通用的， 但新单子肯定会带来 新投入， 比如爱斯公司这次要求的条码作业设备和加工所需的收缩膜设备， 就是完全专用的 设备。在最终报价时， 这方面的报价究竟有多大的回旋余地？在目前励飞行提交的报价计算 中，很多设备是按照标准的财务年限直线分摊的成本

21、。 但如果一年或二三年后， 爱斯公司再 招标或终止合同，那些设备成本如何清算呢？是否可以跟张鹏讨价还价？另外一个问题是， 在招标文件中， 张鹏描述了未来一年的业务量， 励飞行的报价也主要 是依据那业务量来计算的。 但如果爱斯公司在日后实际运营时， 业务量不够该怎么办？一旦 爱斯公司的业务规模下滑， 那原先报价计算中分摊的固定成本将不成立。 因此， 如果进入下 一轮，最终报价是否要体现这个因素？或如何跟爱斯公司理论呢？还有一些实际操作中的隐患，比如爱斯公司的招标中要求，所有 3pl 对上海配送中心服 务的报价是按每月每箱的出库量报价， 这意味着日后合同和实际运营结算时， 均按此业务量 核算。 这

22、个看似不起眼的条款， 可能蕴藏着在巨大的风险！由于零食的销售有季节性， 每月 的库存是不稳定的。 淡季时可能由于爱斯公司的出货量少， 而库存有可能增加， 带来配送中 心当期的收入少而支出大的情况。 虽然， 配送中心的产品最终都是要出库的， 但不管以何种 形式（比如报废） ，对于励飞行来说，都意味着收入的延迟而带来的资金成本。这一点，是 否在投标报价中体现呢？类似的问题不一而足。 公平地提出要求并在报价中体现， 可能会由于报价过高而丧失机 会，让其他公司乘虚而入。 而忍气吞声地放弃这些实际情况的价格体现， 则可能在日后背上 隐瞒实际成本、恶性竞标的名声，还损失了本应合理的利润。报价已经交到了张鹏的手里，不过距离最终报价还有一段时间，廖远程决定静下心来， 好好考虑一下自己的策略。仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途For personal use only in study and research; not for commercial u