中艺服装有限公司服装生产--单件流水.doc

1、一、什么是单件流水？ 单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员、设备、物流进行综合有效利用，有组织、有计划、有目标的进度每个单元平衡生产！在生产活动中,生产批量以一个为批量，前后工序间无停滞,每完成一道工序自检一道工序,传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。 二、单件流水的特点： 1、目标管理：产能目标化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标产能设定； 2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标操作时间的设定； 3、成品出产快,质量问题反应迅速，零批量品质事故； 4、前推后拉式：它与传统生产方式不同，传统生产方式，生产线处于被动，只能等

2、待前部门的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产它是处于主动,前工序必须满足生产线,一切为了生产而谋定。前推，不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加工.后拉，是为了满足客户需求，拉动整过生产与供应链的拉动。 三、为什么要推行单件流? 1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业,最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期. 2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式,既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存. 3、节省生产

3、空间：由于单件流是快速出成品的制程,在生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。 4、减少不良品数量:单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元。习惯性的同步协调,培养了团队合作的精神、高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。 四、产前准备： 1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者用来堆放库存，而单件流水生产方式，仓库已不再是以上两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里，仓库

4、不叫仓库而是叫备料课，或叫备料科,所谓备料，就是充分准备物料,(例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减少成品因而引起客户索赔）， 2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时， 对生产统筹要求更高更紧密; 3、对设备、辅助性工具的要求更高，必须配合工业工程人员进行有效设备改造; 4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培训； 5、对生产办的工艺要求和标准要求更高，传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作性，而工业工程的理念,要求工艺结构的改造必须从生产办开始，有效的工艺结构改善，有助于提高

5、生产效率！ 注：单件流必备的条件： 一、整款所有物料要齐全。 二、款式不可半成品绣花。 三、要用自动剪线,倒针质量好的设备.如何做好服装单件流水1960年代开始，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式，以低成本，高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达10年的汽车贸易战!JIT因其经营效率极限化被美国赞为“精益生产"并对人类的生产革命产生了长远的影响!JIT生产管理系统来源于日本丰田公司的汽车生产流水线。JIT的英文是“JUST  IN  TIME”统称为适时的生产管理系统。统称为适时生产管理模式，理解：“在必要时，做必要的事,生产

6、必要的量”；或“无积压生产管理系统。"日本厂商应用JIT系统在数十年的实践中，的确能达到改善成本积压、提高质量、提高效率很有成效等.特别是丰田汽车，通过改善JIT以后，不仅消除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺，经受住了经融风暴，还一举超过美国的福特汽车，成为年产量世界第一,汽车业的霸主。有管理专家把JIT誉为:改变世界的机器！JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。80年代初，中国企业管理协会组织推广，看板管理被为现代管理方法之一,在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用.近年来，在我国的汽车工

7、业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。    JIT引进了制衣行业在1988年，最先在日资企业推广，通过不断的改善和进取,现国内很多制衣厂都认同并开始JIT在制衣厂比较密集的珠三角推广改善，已取得了很好的成绩。特别是在主要生产休闲服装的中山市，很多有远见的工厂都已在改善JIT。现已发展到东莞，也有很多优秀的企业和企业家开始了JIT改善。二、JIT简介：JIT生产管理系统称“JUST  IN

8、0; TIME”（适时），是由丰田公司喜一郎先生所创立的适时生产管理系统。J。I。T是一门哲学，是一门现实社会企业生产需求的哲学，据此而产生许多新的意念,为达至这些意念的目标而创设出JIT生产管理系统，它使一直认为不可能的事,一一得到解决。从适时概念引申出来的自然法则，由以往的生产控制、监管而制定的精细分工、分部门、制度的大流水生产方式，从新整理成符合产品顺序的流程，废除部门之间交收、搬运、积压等的浪费，把传统大流水生产方式分割的责任，集中在生产线全面负责,从而使生产责任明确并达到高效。JIT的基本思想：只要在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品，又被称为：准时制生产，适时生产方式，看板生

9、产方式！JIT的核心：零库存和快速应对市场变化，不断消除所有不增加产品价值的工作，所以精益生产是一种减少浪费的经营哲学！JIT概念:它是从原料到制造出成品下单裁片车缝 -后整连接成一条均衡的生产线，使原有的生产周期时间大幅度缩短,在生产线上就能做到提早发现问题，及时解决。从而防止不良品继续生产，得以有效的减少返工及生产损耗。三、JIT精神：全员参与、群策群力、循序渐进、不断改善。四、JIT生产管理系统把所有的作业分成三类,进行作业时间的测定.1、有价值作业-对产品有增加价值的工作。有价值作业称之为工作.2、无价值作业-为完成有价值作业而必须做的动作。无价值作业称之为动作。3、无用工-一些多余的

10、劳动。无用工称之为浪费.在JIT生产管理系统中，把生产效率理解为员工作业的有价值成分。也就是工人在制造产品的有价值作业时间,占实际付出劳动总时间百分率(在此强调的是员工劳动时间，而不是机械运作时间）在许多传统生产方式的制衣厂进进测时统计，结果显示有价值作业时间平均约占制造产品时间的8%。也就是说每人每天上班8小时,只有40分钟在工作。一）有价值工作。1、  裁剪-只包括切割的时间。2、  熨朴-熨斗压下的时间。3、  车缝-车针在车缝的时间.4、  剪线-剪断的时间。5、  钮门车针走动的时间。6、  打钮-车针走动的时间。7、

11、60; 熨衣-熨斗压下的时间。8、  包装-打挂牌、入胶袋、装箱、封箱所用的时间。二）无价值作业工人拿起裁片放在衣车台面、拿实样等。裁布时拉布,落麦架纸。三)无用工。裁片的捆扎，堆放。车工的解扎、捆扎、剪工票、记数、等候、次品翻工部门与部门之间的交收、清点、搬运等.在实际生产过程中，要提高有价值作业，减少无价值作业，废除无用工。 五、JIT运用的生产管理：1、目视管理：充分发挥生产管理人员现场指挥,使现场生产进程管理准确明了。2、看板管理：废除大量文件、传票及口头的资讯，而采用看板、管板 -简明，公开的资讯方式，使资讯达到一目了然、适时的效果。3、数字化管理：通过员工所操作

12、工序的测时制定生产做出标准的作业时间所测出的真实生产能力,从而明确每个款式在每组的预计生产量和实际生产量。用数字来管理,如：每小时做多少件、每天生产多少量都很明确。同时进行配合目标管理的薪金制度改革，能让员工有明确的目标.4、P、D、C、A管理方法：又称全面质量循环管理法，是最早美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环".PDCA的含义如下：P(Plan）-计划；D（Do）执行；C(Check）检查；A（Action)-行动；、（总结处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上几个过程不

13、是运行一次就结束，而是周而复始的进行,一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题放下一个循环，从而呈阶梯式上升。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在流水线生产中都用此方法去彻底解决货期、质量、生产等事情。六、JIT意识：1、明确质量意识“制作次品比不做事更坏"。A、最重要是从预防开始，在做生产板时，就要为车间生产过程中做到品质保证而进行生产技术改善。B、当发现三件不良品时,管理人员只有唯一能做的就是停止生产并找出问题的原因，直到彻底解决.2、无论做什么改善，产品质量最终由操作工人撑握。3、建立团体精神，加强合作性。“我所做的产品，是否令下工序工有操作更简便.

14、"“我传递到下工序的摆放是否能令下工序工人提取更方便?且能减少下工序工人出错?”当上工序及下工序出现超手持量或缺货手持量为零时我如何帮助他们？”团体精神不仅指生产线的各员工，同时对于跟单部、生产部、物料部、裁床部、维修部等各个部门都需发扬精神,才能推行JIT生产管理系统。4、每位员工都应参与改善工作,包括操作改善、作业流程改善、设备改善等.5、养成整洁习惯，保持个人卫生，保持工场清洁，包括每次上班抹净自己所用的设备，不随便丢垃圾(布碎、线头、废品等）6、用完的工具、物品按指定方式放回原位七、实行JIT生产管理系统所必须遵循的守则。JIT生产管理系统的概念是基于“满足顾客要求"

15、;的目的而建立的。“顾客"关系的引申：购买者是销售者的顾客销售者是制造者的顾客后部门是前部门的顾客后工序是前工序的顾客为了达到以上目的，J.I。T生产管理系统制定出6个基本简单守则：1、自然法则JIT生产系统,是一个能按需求自然调节的系统。设立符合产品流程的生产组合和一目了然的资讯系统2、适时（JUST  IN  TIME）在必要量，做必要的事。生产必要的量。3、群策群力以人为作业中心，发挥互助精神，全员积极参与.重视人的作业效率，优于机械运作效率。4、5S的整理、整顿、整洁整理:清理不需要的东西.整顿：随手能拿到需要的东西。整洁:没有整洁的场所，就是没有干净的产

16、品.重在培养整洁的习惯,保持持久性整洁。5、品质保证：最坏的不是停产，而是出现不良品!6、 吝啬精神：每花一分钱都要考虑其用途是否必须还是浪费。八、JIT生产线的生产观念:1、废除无效的流程，生产线越短越好。2、采用直线流动形式,使产品流程清晰，以避免造成混乱！3、每个工人所负责的作业时间,尽量调整到平衡，最大偏差在15秒以内。4、设计传递工具，能清楚显示各工序,各部门之间的最高手持量，并能缩短到传递距离.5、以固定方式传递及摆放，以便提取。6、把传统生产方式的生产周期时间减少70%80.九、JIT的改善：JIT生产管理系统为减低生产成本，提高产品的价值是通过发扬员工互助精神,改善管理技术及生

17、产技术这些方面着手。改善的目的就是消除浪费,降低成本.1、管理技术改善-对人员、设备、原料的运用技巧。为了加强合作达至适时。目的:1）杜绝生产过剩的现象，减少在制品的中途积压，减少原料库存2）杜绝待工、待料的人力浪费消除后工序工人停工等待及前工序传下半成品现象。消除工人停工待料的现象。3)杜绝部门与部门之间的搬运、堆放、清点等作业，和人力及地方空间的浪费现象.4）杜绝不良品的浪费。改善方法:1）把精细分工,分部门的传统生产形式，从新整合成由料制成品的完整生产流水线。2）缩短生产周期时间。3）实施需求拖动的在制品产量控制。4）采用简明及时的看板资讯管理.5）全员参与的品质控制。6）采用满足客户要

18、求的生产编排计划.2、生产技术的改善-制做产品的操作技巧.为了确保产品质量得高生产效率。目的：1）消除加工作业的浪费。   2)消除动作的浪费.   3）消除无用工的浪费。   4)在生产过程中，确保产品质量,减少不良品翻工的浪费。改善方法：1）进行作业分析，废除无用工，减少无价值作业。2)为各工序设质检定位，使工人能轻易检查上工序传下来的半成品品质。3）采用辅助夹具、定位等。生产技术的改善，在短期内明显地看到成效，而带来的也是快速的成功。管理技术的改善，则必须让员工明确JIT生产管理系统的原则，发挥互助精神,积极参与工作。

19、十、JIT生产线的组成：每条生产线基本工人数量为20人。一、较合适的配搭应为:熟练工人8人，中等熟练工人9人，手工人1人，定位工人1人,半烫1。二、设备因生产订单款式和人员数量而定。生产线内不可存放无用的衣车或设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放置在生产线内。三、生产线设置成“”型,生产流程为直针方向,采用直线流动方式！方便管理！整齐美观!使产品流程清晰，不能回流,以避免造成混乱！四、作为传递用的胶篮,以每个工人5-10个篮比较适当,当然能控制到每个工人3个是最好！切记!篮子越多，就会造成中途积压越大。适当数量的篮子可帮助生产减少积压.一般情况下,针织制衣厂每个工人46

20、个篮，梭织制认厂每个工人3-5个篮。棉褛和外套制衣厂每个工人23个篮。十一、J.I。T生产管理系统早会的实施：1、早会的定义:将在正常工作中无法及时传达的信息的和要求以会议的形式公布！2、早会的理解:早上开会的会议；管理者对员工的一种精神上的鼓励的行政上的要求进行传达方式；在时间的安排上,选择早上最好；3、开会的要求：该组所有组员、组长、合适的场地;（组长并填写早会记录叫主管）4、早会时间：开始时间要做到统一,（早上08：00分天始）会议时间在510分钟！5、早会的内容：进行企业文化的宣传；加强员工素质的提升，有利于企业的发展;进行JIT理论的宣传和JIT规则，JIT流程的讲解！运用到车间生产

21、，前一日发生的异常事情进行分析，并彻底解，（如：产量，质量）今日产量的公布和注意事项；灌输员工团体精神，及工作的配合！（好的员工要表扬，差的员工要适当批评,但表扬要多于批评！）车间纪律的灌输，按厂方规则进行行政上的要求；加强6S的宣传力度，让认真执行！6、早会的作用:提高员工的主人翁精神；增强员工内部的团结，更好的发挥团队精神；让厂方各种行政要求和规章制度有效的传达;让员工更清楚的明白昨日的成绩和不足,要在以后的工作中改善;今日目标的明确,能更好的创造更大的效率！十二、J。I.T流水线编排工作（产前工作）：1、产前工作：是对即将要生产的款进行合理生产安排，提前做好生产过程中所需要的一切准备！（

22、如工艺制单、编排表、排车表、产前板、辅料、物料、设备、工夹具等产前准备).2、产前工作的内容:1)、由技术部，跟单将资料送到生产厂长处，生产厂长根据客户的货期确定本厂生产能力，并作出生产加工的计划！本厂生产的订单交电脑编排处！电脑编排员将客人确定的订单,按货期合理有计划的排上生产管理板各生产小组，然后各生产管理，编排员按照生产管理板上的排单进行追踪，跟进车印花，物料，辅料的回期是否合格等生产前计划准备.2）、各生产车间管理明白转款前准备时间（提前23天）！组长在编排员处领取工艺制单，OK衫板!编排表，排车图。3)、根据中央档案（技术部）提供的OK衫板。工艺制单,仔细阅读、了解清楚!并提前做好该

23、款的纸样、实样！（纸样、实样一定要算清楚)4）、明确裁片，车印花，物料是否到齐，是否合格等产前检查工作！未到或不合格等要与相关部门协商并跟进解决。5）、核对无误后进行试产前板！（在试板的过程中，熟悉每道工序的做工、操作手势、收货标准、尺寸、用最简便的方法，让员工明白易懂！了解可以用车面定位，辅夹具等简便方法来完成的工序！)6)、生产线组长车好板后交车间主管审核做工要求,交QC主管处批板!指出不合格位置！并写出收货标准!不清楚的部位要与跟单人员确认！7）、编排员进行写工序和人员编制，画出生产线排车图，(工序要写最细,不能少写工序，错写工序，注明线外的工序。）完成后交组长看是否合理，组长有不同意见

24、时要与编排一起商讨，将合适的人用在合适的地方！（人,时间，设备的正确搭配很重要）确定好人员.机械设备!从而使生产线产量不断提高。（产量提高与否是与编排表做得好与不好是直接关系！)所以编排员做编排的时候要郑重考虑!8）、商讨好后交电脑编排员输入电脑存档，电脑编排员将编排表，排车图以书面形式打印出来交组长.9）、产前会议：1、管理级产前会议：（参与人员:车间主管、QC主管、车间QC、指导工、机修、编排员、中查）转新款提前一天召开.A、车间主管：主讲工艺要求、技术、操作手势、做法、工夹具,QC主管：品质要求、收货标准、可建议做工好的方法B、编排员：转款方式 、传递摆放、排车方式、整体流程目标产量、转

25、款的确切时间。C、组长、车间QC、中查详细明听，并记录,按照标准收货，车间QC、中查杜绝不良品到后整！把好车间质量关口!3、员工级产前会议：(参与人员：车间主管、车间QC、指导工、编排员、中查、行产线员工）转新款提前4小时召开。A、组长一定要了解清楚QC主管批板批出的问题，如有不符合品质要求和有更改的地方，在产前会上向员工特别声明！开大货时更正！并把管理级产前会议记录的内容，详细明白的讲解给生产线员工。B、车间主管、编排员补充组长没有讲解的注意事项。10）、裁床：单色拉布,每匹布之间隔线条,不用绑飞（车印花除外）分色、分码直接放入裁片车;控制次片送到车间，在生产小组转新款提前一天送头3天的裁片

26、到生产小组,其它时间按车间每天生产量送裁片，不能多送，少送!放待生产裁片区域.11)、仓库:分单号，分码!在生产小组转新款提前一天将物料，辅料，点清数量送生产车间，交生产线组长,由组长签名确认.12）、准备齐全裁片，物料，辅料到生产线！排好生产线衣车。13）、组长一定仔细看清编排表和排车图，在开款前24小时排好车，(无任何理由不按排车图排车)需用拉筒和要修理调效的衣车提前4小时通知机修员修理调效好！14）、组长用最短的时间开通新款，组长在开款时，车间QC，中查跟进质量编排员指导工排车，同时跟进传递摆放！开通款才可以离开生产线，四小时后一定要测时调整。15）、品质会议：A新开款出成品3件时（指车

27、位生产）车间QC进行全检验报表，交QC主管审核。B该新款生产线组长、车间主管签名确认问题所在,认真分析,寻找解决方法，彻底解决.C由组长同生产线各员工召开品质会议，讲出质量问题出现的原因，如何解决！生产线注意事项.车间主管、车间QC补充。D车间主管,编排员,组长，随时留意生产线产量，质量及异常问题,车间QC要不定时抽查车间产品的质量。做到发现问题及时解决。十三、J.I.T流水线编排职责(IE)1、编排员的作用：编排员是JIT生产管理系统的执行者和引导者,是从物料到成品，起到桥梁作用，是非常重要的，他将要起到事前预防作用，流水线会在他的执行和引导下成功提升效益、保证品质，降低成本。2、编排员的产

28、前工作：对即将要生产的款进行合理生产的安排，提前做好投产过程中所需要的一切准备！（如:工艺制单、编排图、产前板、辅料、物料、设备、工夹具等产前准备）。3、编排员的工作和职责：生产前：1）、在业务部接到客人的订单，编排根据客人要求的货期做好生产统筹计划，结合本厂实际生产能力！确认好本厂生产的订单、和外发加工的计划.2）、填写生产计划表并认真跟进,在特殊的情况下不能按计划生产,一定要提前3天通知该生产线组长和车间主管。并及时转另一个新款，组织好产前准备。3）、本厂生产的订单按货期合理有计划的排上生产管理板各生产小组。并作出订单预计和每条线每天的生产产量。根据实际流水线运作随时要更新生产管理板4)、

29、将本厂、外发厂生产的单和生产管理板每条生产线的计划通知裁床主管，让裁床主管清楚那些款是本厂做，是那一条线做，那些是发外厂加工。5）、在开新款前2天做好每一条生产线的编排表，排车图，（包括:工序编写，人员编制，设备，时间）6）、通知车间主管。组长检查生产新款的裁片，车印花，物料，辅料是否到齐,是否合格等实质工作.并协助组长做好一切投产前的准备工作。7)、编排员一定多领导组长、员工做好流水线。建立好团队精神,要起到监督和彻底执行的作用。8)、编排员要监督组长车产前板，和QC主管批板.组织生产前两次产前会议，方可开货。9)、协助组长做好开款前准备工作。（开款前二个小时准备好车、裁片、物料等)10）、

30、跟进每一条线开新款,指导员工排车和传递摆放!协助组长用最短的时间开通最顺畅的流水线！开通款才可以离开生产线.生产中：1）、出成品3件时，当QC全查有大量质量问题，马上要求车间主管，组长给流水线员工开品质会议,并参与彻底解决质量问题。2）、每条流水线开通新款四个小时后一定要进行测时，测时后要仔细分析，（以各工人测时误差在15秒内为标准）同组长一起商讨，进行合理的调整,使流水线顺畅，产量更高。并算出每一天的产量。让员工每天有目标的工作。调整方案：             技术改善

31、（正确利用工夹具、车面定位）             传递(每次传递保持一致，伸手可以拿到需要的东西）             摆放(上工序下工序服务,使下工序拿起来就可以车）             调动工序(根据工人的技术为基础，灵活的

32、调整)             拆工序（将工序拆散）3)、随时留意生产线的异常问题，并找到相关人员第一时间解决！（如:员工是否经常在工作岗位上，是否有不装篮的工序，产量、质量，手持量、流程等）4）、引导员工做好6S和引导员工的思想意识，留意组上的整齐，清洁卫生。生产后:1）、生产完后！组织收发清理上款物料,裁片交回仓库！（监督每条线不要有与新款无关的东西在生产线上！）2）、当生产线正常运作后，达到目标产量！保证质量，就要准备每条线下款产前准备工作!3）、随时总结自己做的每个款

33、的工作经验，（分析:不足的在以后的新款中如何改善！优异的继续保持!）十四、J。I.T流水线组长如何管理生产线：1、生产前：1)、清楚转款时间（一般提前3天)2)、准备本款物料、裁片、制单、衫板！检查物料、载片！3)、得前2天根据制单、衫办要求试办，了解本款工序的操作顺序（流程）、手势、品质要求，做作业和流程分析！4）、须先做的工序要尽早安排、(如：烫类）跟进！5）、提前2天追编排员编排工序表、排车图，有好的建议要同编排员一起商讨！达到一个完善的运作方式！6）、提前一天准备工夹具、车种设备的调修!7)、召集员工召开产前会！（开产前会议一定要在本款结束之前或提前4小时召开！告诉员工的作业内容，操作

34、手势,自检互检，注意事项,品质要求！8)、组织员工按不停产转款方式排车，（多余的车拉出生产线!放备用车处！绝对不可以在生产线上！）2、生产中：1）、按不停产的转款程序，进行开货生产！2)、组长开货时指导员工每道工序的要求和操作方法及车面定位，并要求员工做好传递、摆放工作！3)、出成品3件，交QC进行全查，开会分析QC查出的质量问题,并一起同员工商议解决方案!4）、开通款4小时后，要求编排员进行测时。测完时后，组长要同编排员一起分析商议调整方案！将合适的人放在合适的位置上.5）、当连续有3件同一地方返工时，组长马上停下生产线，寻找解决问题的方法，还不定时抽查每个工人的品质，控制返工!6)、组长要

35、留意生产线上的异常问题（比如:工人经常不在工作岗位，产量下降，手持量很高或是0，返工多），要寻找原因,彻底解决！7）、引导员工做好6S和引导员工的思想意识！（留意组上的整齐,清洁卫生!8）、要多了解员工思想！（随时要知道他们在想什么？在那里？在做什么!然后帮助员工解决问题！）9）、跟进每天日产量和走货期！3、生产后：1）、开顺款后！清理上款物料,交回仓库!(保持不要有与新款无关的东西在生产线上！）2)、当生产线正常运作后，达到目标产量！就要准备下款产前工作!3)、总结自己本款经验，（分析：那些不足的在下款中如何改善！优异的继续保持！）十五、J.I。T流水线组长工作：   重

36、在：指导“员工”完成工作所托之“事”。1)、在生产前三天，根据中央档案和样板生产大货生产板。2）、安排员工作业，完成所负责的生产任务.3）、在开款前面对所有员工开产前会议。4）、为员工讲授车面定位和质检定位，并且确定下道工序检查上道工序的质检范围和收货标准。5）、指导员工实际操作,当第一位员工学习操作再为第二位员工讲授操作方法时要检查第一位员工生产的产品是否合格.6)、检查员工生产的成品是否符合要求，并加以纠正。7）、严格执行厂规，监督考察,公平合理，维护整体利益!8）、查阅生产管理板上本组的订单安排，做好产前准备和准备投产前组会议资料.9）、查阅生产管理板了解生产进度，及时调整，确保货期。1

37、0)、在生产过程中有计划的培训员工.11）、负责安排将多余的物料交回仓库。12）、每天要进行日清工作：         清返工，清点物料(物料是否有损耗，清点工夹具是有丢失或更换）         对每天的出现质量问题进行日清（总结当日质量问题，追查到相关人员)         对工艺进行日清（在工艺操作上是否有违反的,或有有需要进行技术改善的,对JIT三类

38、作业进行分析）        对生产计划进行日清（日产量是否完成）        对衣车进行日清（衣车是否缺油或那些需要修理等）      对文明生产进行日清(有多少人讲不该说的话，如因一点点返工等）        对劳动纪律进行日清（有多少人请假，有多少人生病，有多少人旷工，迟到早退）13）、每日下班前后每日生产总结会议。14）、关心爱

39、护员工。十六、J.I。T流水线组长需要留意的问题：组长必须留意以下异常现象，寻找原因，彻底解决。1、某工序经常超出手持量或手持量=02、某工人经常离开工作岗位。3、每小时产量下降然后，组长需找出造成异常现象的原因.如属长远性因素：   1）、工人身体不适或精神欠佳。   2)、设备不良.   3）、前工序传递、摆放未能方便后工序。组长需对每个问题在现场加以解决。如非长远性因素：1）、编排不当。2）、员工操作已熟练,操作时间减少。这时候，组长必须有作编排的调整，使生产线从新达至均衡。十七J。I.T流水线如何提高车间生产质量：在任何工厂中

40、，企业都把产品质量当作生存的根本，没有好的质量就没有好的竟争力。一个企业要发展必须要抓好质量，以往大流水都是加多查衫员来控制吗？不行！因为品质的好坏是员工操作的,而不是由查衫员查出来的！以往流水的做法不仅浪费了公司的人力、物力、财力，又没有把质量做好。这就是忽略了生产过程中员工的品质控制，要做到最好的品质JIT流水线有以下几点做法:1、跟单要在投产与客户在质量上沟通、要明白客户的质量要求！2、跟单要在投产前与QC、车间主任、组长等统一质量要求！3、产前工作：组长车板要仔细对衫板、制单，避免疏忽造成严重错误！做好产前板后,要交QC、跟单批复，确定标准做工和工艺要求。4、大货生产：A、在大货生产时

41、，组长开货时要让员工明白各工序的质量要求，并要员工完成自检、互检。B、当开货出3件时，交QC检查、并由车间主任、QC、组长开质量会议，找出问题原因，彻底解决.C、组长在生产过程中，以巡查为主，当发现某个工序连续出现3件返工时，组长唯一能做的就是停止生产,找出问题，解决问题再生产。要明白：最坏的不是停产而是出现不良品。3、查衫员查衫员要以QC的收货要求执行统一的收货标准。进行公平、公正的查衫工作.有疑问直接找QC了解。十八J.I。T流水线的转款方式：1、不停产转款的定义:是在生产线换新款时，做到不停顿时间,不浪费时间，进而做到转款不停产、不减产。2、不停产的转款方式:1）、外转款：就是在生产线外

42、投产的所有作业,也是转款停顿前的工作。投产前的技术培训、设备、裁片、物料等准备，这些作业可以在生产线还在生产上个款时,由组长、编排、机修共同完成准备工作。2)、内转款:在生产线内，现场逐位转款方式。就是生产线上还有2-3小时作业量时，由组长、编排员指导员工每道工序逐步转款。在完成上个款同时,转款工作也完成。3、不停产转款的准备工作：1）、确定转款方式；2)、确定编排表和排车图；3）、机修根据编排表和排车图调试机车；4）、在开款前一天准备好所有物料，检查裁片，召开产前会议；4、不停产转款外转款作业方式1）、首先预留一条生产线的空间和设备作为转款之用；（预留的空间和设备的数量根据厂方的情况而定）2

43、）、编排员根据编排表、排车图在预留生产线的位置排好车,机修负责把设备根据需要调试好；3)、转款时，组长在原生产线负责人员调动及补位；4)、编排员在预留生产线的位置负责新开款的现场指导员工开款；5）、员工在完成原生产线的工序后,就直接进入下一条生产线开始下个款的工序生产；6）、转款完成后，组长负责收回上个款的所有物料，并把原生产线作为预留生产线，进行另一条生产线的转款作业;注：在执行外转款时，除了消除时间浪费外，还可以用于某些款在车花、印花等原因不能供应生产线,而采取的另一种补救方法。就是在不动原生产线的情况下，在预留生产线的位置另排一条生产线继续生产另个款.然后在上个款可以做以后，再继续生产上

44、个款.5、不停产转款-内转款作业方式1)、首先在做下个款的编排表的时候，需要考虑人员的编排和先后顺序；2）、员工在完成上个款的工序后，直接开始下个款的工序；3）由组长负责开款，编排员负责排车和人员的调配；QC跟进质量，机修在生产线负责调车；4）、在出现上个款员工在后工序,下个款在前工序，还没有完成的情况，先满足新开款,原工序由其他员工补位完成；注:线内转款时，注意时间的把握。在要新开款时,要控制上个款收尾的时间,满足在收尾完成后就可以开款.假如不能满足条件，就要先停下前工序，帮忙后工序补位，在还有12小时工作量时再新开款.十九、J.I.T流水线规则：1、 不良品不能流入下一道工序，下工序是上工

45、序的客户.2、 摆放规则：1)、先做的工序摆上面，后做的工序摆下面。2）、摆放的方向要一致。3)、上工序要为下工序提供传递摆放。3 、传递规则：要提取最上面的第一个篮子进行传递。4、 标准的积压量:圆领衫38件;裤45件；外套衫3件，标准积压积压量为3件。5 、工作的速度：按正常速度的的标准时间.6 、作业工序的顺序：按顺序完成。7 、当手持量为0的时候,举手出声。8 、进行车面定位和质检定位。1）、车面定位：检查自己所做的工序。2）、质检定痊位:检查上工序所做的工序是否合格。9 、有计划性的补位。（一定要通过测时后计划出，谁补位？帮谁补?补多少?怎样补？千万不要以“挖东墙补西墙”乱补位.)1

46、0、产前会议：当上一个款还有4小时候完成后,就要召开产前会议.内容包括(如:作业工序,如何传递摆放，质检定位，车面定位,操作方法，质量要求，注意事项等)11、 配合1）、员工和组长配合:反映问题。2)、组长和员工配合:解决问题。12 、流水线胶蓝不可以放在地面上,放在每位员工旁!13、没有注明线外的工序一定要装蓝,绝对不可以一扎做！胶蓝里的裁片不在整件衣服上和没有车码唛，绝不可以装蓝！（以便造成色差,或乱码）14 、一条生产线上绝不可以生产另外的款,或清其它款的尾数。只能生产一个款（除：一条生产线分两段生产，可以做两个款)15 、开同新款将多余的衣车拉出生产线，放备用车处！清理与新款无关的裁片

47、，物料，辅料！二十、J.I.T手持量的规定：流水线最高手持量46件，按照1015分钟最高手持量时间，规定以下工作守则：1、设备故障，如果不能在5分钟以内维修好,必须及时更换设备。2、离开工作岗位不得超过10分钟，如果必须超过10分钟，由组长补位。3、工序积存半成品时,达至最高手持量时,跟着的1件,上工序需帮助完成下工序作业方可传给下工序或停止生产，举手示意组长安排。4、工序没有半制品传到下工序（手持量=0)下工序必须帮助做前工序的作业，如果上工序负责二台或以上设备的作业，则可直接用其中1台设备帮助上工序的作业，如因车种、夹具、用线不同，而不能做上工序的作业时必须停止生产，举手请示组长安排。一般

48、最高手持量款式：出成品时间是高手持量通常采用款式200秒以下4-6件橡胶裤、简单睡衣200300秒3件恤衫、西裤、小童工人裤300秒2件夹克、外套、连衣裙、棉偻二十一、J。I。T流水作业流程分析及运用：1、作业分析定义：为达到品质保证，提高生产效率,缩短生产周期，满足顾客需求，而对作业进行分析，与资料统计及归纳的生产技术改善所需做的工作.2、作业分析的作用:在JIT生产管理系统中经常运用，是配合管理技术改善的一项主要生产技术改善工作.要能有效地发挥作业分析的效力，关键在于对员工提供培训，发动全员参与.3、作业分析的内容：1）、作业分析不等同于工序表及习惯上使用的作业分析图，只是把制作产品的每个

49、细节,按同步及先后次序列出而已.2）、作业分析不单要知道做什么,及怎么做。而是要找出什么该做，什么不该做，怎样做得更好、更快,怎样做才确保品质。就是分析产品生产操作过程的先后、同步工序。3)、把人员、设备按产品生产流程次序编排成一条均衡的生产流水线。4、怎样做作业分析;1）、作业分析首项工作是，收集须改善的详细作业资料。2）、记录每个细节的动作，包括提取、操作、停顿、放下、等待。.。并测定每个动作时间，然后分别把各项操作列为有价值作业、无价值作业、无用工.3)、作业分析只是对员工的作业时间及员工停留等待的时间作记录，是针对员工作业时间的记录及分析。5、作业分析对每项作业的改善运用：1)、操作方

50、法、操作顺序、操作手势、摆放及传递方式。2)、设备的应用及改良。3）、工夹具、定位、中熨、辅助作业的应用。4)、部门交接及整体的动作。6、作业分析目的：1）、在生产过程中做到品质保证.2)、废除无用工，减少无价值作业，从而提高生产效率，缩短生产周期时间，满足顾客需求.3）、消除浪费。 ？工人等待、搬运、堆放、清点的人力浪费。 ？堆入半制成品的空间浪费。 ？搬运、停放、堆放造成混乱、遗失的物料的浪费。4)评核标准：？废除无效的流程,生产线越短越好。?采用直线流动形式,使产品流程清晰,不可回流，以避免造成混乱。现场一条线！整齐，美观！？每个工人所负责的作业时间，尽量设置到均衡，最大的偏差保持在15

51、秒以内。设计传递工具，能清楚显示各工序，各部门之间的最高手持量，并能缩短到传递距离。以固定方式传递及摆放，以方便提取。把传统生产方式的生产周期时间减少7080。二十二、J。I.T流水线测时调整:前 言JIT生产管理系统最基本的就是测时,也是非常重要的,可以通过测时来了解员工，产量的预算，生产线平衡的调整等。1、测时调整：是当生产线出现产量低、流程不清晰、积压篮超过手持量的时候就要进行测时，然后进行分析做出新的安排使流水线达至平衡的一种工作。2、测时方式：测定工人操作时间前，必须先确定工人已掌握标准操作方法1)、测定工人的操作时间,包括提取-操作放下的总时间。2)、测时工人需要一个手表,一个秒表

52、或2个秒表。当工人提取裁片时，秒表记录下开始时间，到完成放下时记录完成的时间，就得到该工序的作业时间，在工人操作过程，用秒表测定做有价值作业的时间,当工人做有价值作业时,按动秒表完成有价值作业时,按停秒表,连续至作业完成,秒表累计总时间,就是该作业的有价值时间。3）、测时分为:明测和暗测。明测-明确告诉工人，开始测定他的操作时间。暗测-在离工人较远位置不须让工人知道工人正在测定他的操作时间.4）、开款4小时进行测时，每一个款至少测时两次，（开款后4小时,积压货要进行调整，进入正常状态测一次做存档,)两人或多人做同一工序的，存档最快的时间。5）、当整条生产线全部工序的时间都测出来后，可作为生产线

53、人员工序编排的调整依据.6）、组上有人请假或离职！组长，编排要第一时间安排人员,进行合理的调整！7）、产量的计算A、预算日产量的计算=3600秒÷平均时间工作时间（8小时）*休息时间（80）B、实际日产量的计算=3600秒÷最长时间*工作时间（8小时）*休息时间（80）8）、调整A、整条生产线测时的总时间/生产人数=平均时间B、当最大时间或最小时间与平均时间上下相差10秒就要调整C、调整方案技术改善（正确利用工、夹具,车面定位)传递（贯彻上工序为下工序服务的团体精神，每次传递保持一致，伸手可以拿到需要的东西）摆放（贯彻上工序为下工序服务的团体精神，使下工序拿起来就可以车）调

54、动工序（根据工人的技术为基础，灵活的调整）单件流水服装工厂管理实战篇服装工厂管理实战篇 一、计划性 计划是生产管理中重要的内容，主要有以下几个方面1、原辅材料入库计划，材料的单耗与总耗明细，入库计划；2、产品交货计划；3、在1、2的基础上派定生产计划，详细的裁剪缝制进度计划。4、下达核心生产文件“生产通知单”;5、落实各项计划的实施，配合这种落实需要详细的数字，这就是生产管理的另一个重要的内容“统计数字"二、统计数字统计数字主要包括下列内容：1、原辅材料入库清点明细;2、裁剪、缝制、包装生产日报表;3、成品装箱单三、人机-在制品-环境的协调管理有效的完成生产任务,还需要进行人-机在制

55、品环境的协调管理1、平衡生产流水线，达到均衡生产,2、文明生产管理，3、设备管理;4、职工素质教育但是还有一点就是，一定要有一个详细的工艺制作文件和品质计划.还有要补充的就是员工的培训是非常的重要的，如果没有一个完善的培训计划我们上面所说的可能就是形同虚设。员工的培训应该包括：1、文明素质的教育2、专业技术的培训3、消防安全的培训4、法律法规的培训工厂就好像是一座金字塔，而我们的员工就好像是这座的地基，如果地基不好那么这座塔它造的多么的豪华，也是不会牢固的。目前服装生产产品复杂,品种多变，而且数量少周期短,原辅材料多，工艺处理复杂,技术管理环节多质量控制任务繁重，服装生产管理比较薄弱，需要大家

56、共同努力.一、生产管理需要经营管理相结合，管理者需要和劳动者相结合,传统的管理模式需要和现代管理相结合。二、服装生产能力分析与核算,生产计划编制实施与控制，生产计划安排与执行。三、生产流水线的组织与管理。四、文明生产。五、原辅材料管理。六、数据表格化管理。七、质量管理与控制.八、人员素质与技能培训。九、奖惩管理。十、设备管理。关于周转期新产品投产时到产品正常出来产量的时间，我们通常叫做周转期，在周转期间，产品的产量是很低的，很多问题也会在周转期内出现。因此缩短周转期是服装制造业面临的重要课题。快节奏流水作业可以有效的缩短周转期，所谓快节奏也就是要求生产流水线加快周转时间，生产开始时小数量快速流

57、水,当日出流水首件，当日达到正常生产量一定的百分数。我们通常要求流水线当日完成正常产量的30%，一般的产品达到正常稳定产量的时间不能晚于3天。缩短周转期的有利措施有如下几点：1、要求职工与管理人员投产前能够清楚的了解产品的各项制造要求，这样不会出现边生产边学习的笨重的流水方式;2、快速平衡流水线,以最快的节奏改善流水线的平衡(动态平衡)，这要求班组长或车间主任充分的掌握在制品的各种缝制特征、作业时间与班组或车间每一位职工的的素质;3、综合提高职工的技术素质，均衡搭配熟练职工与不熟练职工的比例;4、关键的难度较大的工序尽可能的使用先进的缝制设备;5、设置合理有效的辅助工序，配备精明强干的辅助工人

58、（辅助工人的素质往往很容易被忽视）；6、案板操作工序要早开始，这样在大规模流水缝制作业开始的时候不会出现等待窝工的现象。缝纫班组长素质要求班组长在流水线中起决定性的作用，我对班组长有下列要求:1、懂得并能够熟练操作服装的各种缝制技术；2、调动班组职工的积极性，能够合理安排工序;3、随时动态调整流水平衡，避免瓶颈的出现;4、具有对问题可预见性的能力,能够预先意识到潜在的问题，并及时采取预防措施；5、与职工达成一片,具有公心;关于服装厂照明采光是服装生产中非常重要的作业因素，通常我们有三种方式：水平排列矩形无影排列之字型无影排列1、3通常用于缝纫流水线，2、3由于无影效果最多的用于裁剪照明，此外还有检查过程中的工作台下照明的方式，只用于生产过程中的品质检查。服装生产流水线服装流水线的流量与流速流量与流速是流水线中比较重要的一个概念。我们要求流水作业要尽可能的减少流量并提高流速.这对于提高产品的产量与质量非常重要1、少的流量可以尽可能的减少半成品积压,避免产品污染与皱褶；2、少的流量可以更好的做到流水畅通，提高流速，使产品更快的流出流水线；3、流量少、流速快有