项目前期管理工作标准

1、项目前期管理工作文件标准1、市场调研报告2、项目建议书3、方案建议书4、可行性研究报告5、项目范围说明-产品范围说明（产品定位）6、项目全过程范围说明7、项目全过程工作解构及相关规定8、项目全过程管理制度及标准化文件9、项目建筑策划（设计任务书）10、施工总体组织计划11、营销策划方案12、物业管理计划13、项目后评估一、 市场调研报告负责部门：策划部 参加部门：代理公司 评审部门：专家组、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：副经理 主要输出信息部门：专家、副经理、经理、档案、销售部目的/用途：了解商品的现实市场和潜在市场，对消费者购房的意见、动机等数据作系统收集、记录、整理和分析，有利

2、于制定正确的营销策略，发现新的机会并更好的实现项目目标。内容要求（基本）：宏观环境、地区市场、竞争状态、买家心理 调研目标、时间、人员、范围、方式、方法、内容、预测、结论、建议二、 项目建议书负责部门：策划部 参加部门：专家组、设计部、工程部 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司、营销代理公司 评审部门：副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目其他资料/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、档案、策划部目的/用途：根据规划的要求结合各项资源、市场预测和分析，后做出的建设性材料，是确定项目建设的依据和具体设计的依据。内容要求（基本）：拟建项目的名

3、称、地点、性质、依据 项目的初步建设方案、规模、主要内容、功能分布。（方案比选） 建设的各项内容的大致进度周期 经济效益和社会效益 项目投资总额概算及主要资金安排情况预测三、 方案建议书负责部门：策划部、设计部、工程部参加部门：代理公司、营销部门评审部门：副经理、专家审批部门：经理主要输入信息：项目建议书、考察资料主要输出信息：经理、副经理、专家、设计部、工程部、策划部、档案目的/用途：作为编制可行性研究报告，定方案的依据内容：项目整体风格、内容；高层的形式；外立面风格、材料；主要建筑产品，形式；户型四、 可行性研究报告负责部门：策划部、工程部、设计部 参加部门：营销代理公司 评审部门：专家组

4、、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、档案、策划部、工程部目的/用途：是对拟建项目技术上和经济上是否可行进行科学的分析和论证为项目决策提供科学依据，其目的是减少投资决策的失误，提高项目开发经济、社会和环境效益，可作为编制设计任务书、筹备资金、项目考核的依据。内容要求（基本）：封面：名称、为谁作、谁作、报告完成时间 摘要：言简意赅、言必达意、不超过1000字 目录： 正文：项目总说明、项目概况、投资环境分析、市场研究、项目地理环境和附近地区竞争性发展项目、规划方案及建设条件、建设方式与进度安排、投资估算

5、及资金安排、项目经济效益评价、风险分析、结论。 附表：如：投资估算表、销售策划表、资金来源运用表等等 附图：如：项目位置示意图、规划红线图、建筑设计平面图、项目附近竞争性项目分布图等等五、 项目范围说明-产品范围说明（产品定位）负责部门：策划部 参加部门：专家组、设计部、工程部 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司、营销代理公司 评审部门：副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、工程部、专家组、副经理、经理、档案、策划部目的/用途：（1）也可以叫产品概念设计，就是在市场定位、项目建议书、可行性研究

6、报告的基础上研究确定开发产品的空间功能、规划格局、风景园林、房屋套型、配套附属以及房屋功能塑求、新产品、新理念、新技术等，为后续工程施工图设计提供基础设计意见。 （2）在项目开始前将最终需要交付的产品描述清楚，包括物理特征、外观、功能、结构、区域、附属等，对其中具有可清晰界定的特征，最好能够以文字、图表等表示，或者用某种公认的行业标准来表示，从而使得项目参与者对最终的交付产品有一个清晰的概念。内容要求（基本）：（1）开发区域规划定位、开发区域环境定位、套型空间分析、房屋功能组合分析等。 （2）对产品结构进行分解，建立产品分解结构图，将产品的特征及其功能以文档、图表的形式固定下来。可以从两方面来

7、进行分解：按功能区间分解，将项目的总功能目标逐步分解成各个部分的局部功能目标，再作功能目录，详细地说明该功能的特征，如面积、技术的（建筑、结构、装备）、物理的（采光、通风）要求等；按专业要素进行分解，如建筑、结构、电气安装、给排水系统、弱电系统、通风暖通系统、交通系统、智能化系统等，有必要的话一些要素还可以进一步分解为子系统，如土建结构可分解为基础、楼地面、柱、墙体、屋面及初装等附：1、两种分解方式结合使用，以功能分解为主，专业要素分解为辅。2、例表参考：（1）功能说明表项目名称：建筑物名称：总功能要求能源供应要求商业设施要求电气要求住宅设施要求智能化设施要求景观设施要求通风暖通空调要求结构要

8、求消防要求面积、层高、层次保温隔热要求其他新技术、新产品要求（2）项目产品要素要求项目名称：日期：编号：页码：建筑物名称：要素号：要素说明：六、 项目全过程范围说明负责部门：工程部 参加部门：设计部 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司 评审部门：专家组、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告、产品范围说明/副经理、策划部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、档案、策划部、工程部目的/用途：是为了交付具体特征和功能的产品所必须做的工作（其中一部分工作由项目承包商来完成，但也需要项目发包方提供协助或参与，这些工作也是项目管理的对象）的总

9、和，它确定了项目工作对象系统（行为系统）的大致范围。其作用是：1、可提高项目费用、时间和资源估算的标准；2、提供项目进度衡量和控制的基准；3、有助于清楚地分配责任。 内容要求（基本）：项目目标、目标下的主要工作及责任分配（可依据不同的分类标准进行分类并结合）、项目可交付成果。七、 项目全过程工作解构及相关规定负责部门：全体部门 参与意见单位：设计公司、监理公司、造价公司、销售代理公司 评审部门：专家组、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告、产品范围说明、项目全过程范围说明/经理、工程部、策划部、设计部 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、

10、档案、策划部、工程部、销售部目的/用途：基于项目全过程范围说明确定了项目工作对象系统（行为系统）的详细范围，按照项目目标、用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动；在项目过程中，取保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，即不多余又不遗漏；是确保项目的各项活动满足项目全过程范围所描述的要求。内容要求（基本）：是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准，所以要做好对组织管理、成本管理、进度管理、质量管理、采购管理等方面的管理；要分清项目责任，以便对项目任务的承担者进行考核和评价。 本部分文件是按照项目关于目标文件和工程设计文件编制

11、的、直接用来指导某项具体工作的，包括项目的招标、施工方案、各种实施计划、技术措施、项目管理规则等具体工作；以上文件可以按责任主体来进行分类，而具体指导带有操作性的某个项目单元的描述文件则采用如工作包说明等形式（工作包说明：是最低层次的项目单元，是计划和控制的最小单元（特别是在成本方面），是项目目标管理的具体体现。 工作解构的方法：分为两种分解方法：1、 按项目的主要阶段流程分解。项目全过程有不同的业务流程，对这些业务流程采用过程化的方法进行分解，可以得到项目的各项实施活动，如：设计和计划、招标投标、实施准备（现场准备、技术准备、采购订货等）、施工（土建、安装、装饰、总平）、销售、交付物管、交房

12、验收等。2、 按专业工作内容分解，如：对基础工程的施工可以分解为打桩、挖土、垫层、钢筋、支模、混凝土、回填等工程工作。分解的要素要求：1、 分解中的元素必须是：可管理的、指定职责和职权的、与其他元素相独立、综合起来成一个整体、从进度上讲是可测量的。2、 分解包括：项目单元（用树状结构及项目结构分析表来表达）、项目单元的定义（从实际出发对其各个方面（工程量、质量、工序、前导活动、持续时间、成本、风险及注意事项等）做详细说明，最低层次为工作包，应采用工作包说明表来定义其各个方面。例： 工作包说明表项目名：子项目名：工作包编码：日期：版次：工作包名称：结果：前提条件：工程活动（或事件）：负责人：费用

13、：计划：实际：其他参与者：工期：计划：实际：风险及注意事项：3、 项目单元之间的逻辑关系：确定项目单元之间在项目实施程序上或组织上的安排，严格区分各负责人的责任界限，减少工程项目上的遗漏及重复。4、 研究确定统一的编码规则，以便保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息的处理。分解要求：1、 应按项目的实施过程进行分解，兼顾项目工程技术系统的完整性。2、 分解的活动之间不交叉、不重叠，有其整体性和独立性，与其他活动界面清楚。3、 能方便地将对分解结果描述转化为承担其任务的项目组织所必须具备的核心能力描述。4、 开始分解时应尽可能详细，以弄清项目实施过程中的关键和难点，以及相应的核心能力

14、；然后从易于管理、易于分包（方便地将其中一个或数个活动进行分包和签订合同）、有利于完成项目目标的角度出发，进行适度整合，提出便于项目组织承担的分解结果。5、 分解时兼顾信息管理的要求。组织结构分解和全过程工作相结合：组织结构分解是对实施、管理项目的组织采用结构分解方法得到的层次性组织结构；其目的是明晰组织中每个参与者的岗位责任以及他们之间的相互关系（领导-被领导关系，这要责任承担者-协助者关系等），从而保证项目实施过程中每一项工作都有承担者、责任者，避免出现工作、责任盲区，确保项目目标实现。组织结构分解必须和全过程工作结合在一起进行，其是全面覆盖的，项目组织中的个人、外包工作的承包商、中间服务

15、的咨询公司都可以在其中找到自己的工作范围以及应该承担的责任，并明确每个个体在项目全过程中的位置以及相互之间的关系；同时也便于项目管理部门在项目过程中的检查、监督、核算和考核。例：项目工作树状结构分解图组织结构分解-项目结构分解 责任分配结合矩阵图实施过程中的控制的注意问题：1、 活动控制：控制项目中实际执行的工作，保证在预定的范围内实施项目。2、 项目实施状态报告：落实范围管理任务，掌握项目动态，识别所分派的任务是否属于项目工作范围，是否有遗漏或多余；定期专人制作项目实施状态报告，通过这些报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施。3、 建立范围变更控制系统，当变更发生时必须

16、进行有效的控制，合理调整项目范围；变更后将变更的实施纳入计划进行修改和调整。并书面总结变更的经验教训。七、 项目全过程管理制度及标准化文件负责部门：经理、副经理 参加部门：全体部门 评审部门：专家组 审批部门：经理主要输入信息/部门：产品范围说明、项目全过程范围说明、项目全过程工作解构及相关规定/副经理、经理 主要输出信息部门：全体部门目的/用途： 为实现项目标准化管理和规范化管理，依据项目全过程工作解构及相关规定制定更统一、更具体、更全面的项目管理制度及标准化文件。内容要求（基本）：项目管理制度及标准化文件分以下几个方面制定：1、 项目组织管理制度：建立整个项目所有人员的统一通行工作规范；根

17、据各管理业务特定性质和责权对等原则，规定各个管理部门、岗位的职责和权限以及相应工作特点的工作规范。根据分工协作的要求，明确各部门、岗位之间的相互关系，并设计建立信息沟通渠道。制定培训、考核标准以及奖励、惩罚制度，以提高素质和士气，通过共同努力实现项目目标。根据项目的外部环境，统一项目对外的口径和相关规定。2、 根据项目全过程工作解构及相关规定制定项目全过程工作流程管理制度：可将工作分解树状图按项目大致特性分为几个阶段，对其几个阶段的主要工作、关键事件进行确定、定义；对该阶段的流程进行图形描述，明确其各组成工作要素之间的关系；制定其工作标准、机构和职责与权限、上下级关系、信息输入与输出（如有文本

18、发生）。3、 制定专项管理制度：成本管理、进度管理、质量管理：对项目工期、质量和造价三大要素进行综合管理、集成管理；以时间管理为主线，制定出时标网络图；然后依据项目全过程工作解构将任务要素附着在时标网络图上；再在网络图上分别对这些要素进行质量管理、造价管理方面的要求和规定的制定；对其特别需要注意的关键事件的注意事项进行单独的书面说明，最后制定实施过程中发生变更情况的检查、纠正、总结制度。采购管理：制定采购管理制度，用来对项目需采购的物资进行管理、保证符合项目各项合同或规定的要求，适用于项目甲方对采购供应的建筑材料、半成品、设备的控制及供应商的评价。确定项目采购的范围、确定在范围内采购物资的时间

19、表和概算、根据前两项确定采购的实施流程标准。制定采购计划，其中应包括：组织支持、采购明细、工程进度、品名、型号、规格、用量、进场时间、质量标准、价格预测尽早确定采购计划，甄选备选供应商（2-3家）以便实际需要时能提高效率、节约时间，依据采购计划制定供应商（多征集）评定表对供应商进行能力评价，评定表应包括：供应商名称、营业执照、许可证、相关证书、产品情况、质量标准、价格水平、以往业绩等。制定采购验收制度，明确验收部门、人员，制定物资验收记录表，明确整理保存部门，制定到场物资出现损坏、与合同、采购计划不符情况时的处理制度。制定项目采购工作完成后采购工作总结的标准，其应包括是否满足工程进度要求、质量

20、要求、供应商服务质量、存在问题等，并进行存档以便剔除不合格供应商、甄选优秀公司留待下次之用。合同管理：根据项目全过程工作解构，依据项目全过程工作流程管理制度所分的阶段制作全过程中所有应签合同细表，以免有所遗漏。如：阶段投资机会和土地购买全程策划规划设计项目立项工程施工市场推广和营销物业管理备注：签订的相关合同合同涉及的对方部门及主要工作然后根据上表制作合同管理详表规定合同范围、负责部门、签署部门等如：合同类型主管部门参与部门签署部门合同范围注意事项勘测合同设计合同。最后制定合同管理的一般规定，同时包括合同签订流程、合同变更、合同终（中）止、合同整理归档、奖惩等方面的规定。变更管理：属于合同工程

21、量增减、合同内容的变化、任何工作性质质量及种类、工程任何部分的变化、工程任何时间、造价的变化均为变更管理的范畴。制定各种变更的流程规定以及索赔的原则以便反映到合同中去。统一各种变更的变更单的书面格式规定变更的责任、考核与奖惩。信息管理（标准化管理）：信息标准化：资源共享是项目开发团队协同工作的前提，资源共享要通过系统集成实现，而系统集成的实现又依赖于信息标准化。所以做信息管理第一是要先做信息标准化。信息标准化工作包括：统一所有信息的文本标准，对所有信息进行统一的分类和标准代码化，统一信息网页的模块划分、标准信息流程、字段、数据库、界面标准和风格，统一文档的编写、修改、维护规则，统一纸张文档保存

22、、发收、修改以及和信息网页的接口规则。制定项目信息的收集规则，明确负责部门、文件编号、收集时间和频率。制定项目信息的沟通规则，项目各参与方信息沟通的效率和有效性是项目成功实施的重要保证，避免各人员不必要信息的过载，也要避免有效信息的短缺，缩短信息传递的时间并减少信息传递的路径，加强信息的有效组织和管理。明确好项目中各事件的信息沟通规则，明确各参与方信息的沟通规则并依次编制信息网页的模块分类和纸张文件的收发标准。制定项目信息的整理、分析规则，明确其修改流程、分析成果标准、整理分析时间等方面规定。信息管理及模块生成参考图财务管理： 明确各种开支的使用流程规则，明确各种收入的工作程序，统一各种项目发

23、生的凭证的标准、格式、负责人、审批人等，明确财务的作帐制度，整理时间，总结标准、频率。风险管理：（自然风险、政治风险、经济风险、社会分风险、技术风险）根据项目全过程工作解构及相关规定和项目全过程工作流程管理制度制定风险管理计划，通过分析项目全过程工作，在全过程工作解构阶段对各工作包部分进行风险的识别和预测工作，对其信息进行较详细的书面描述。对其风险发生的情况进行评估，估计其发生的概率、后果的严重程度以及采取相应的措施，同时对这些可能发生的情况进行相似或相关分析、分类、确定风险级别，并建立风险目录摘要。风险管理在整个项目寿命周期内呈现连续、并行、迭代性，项目中风险的来源以及其产生的后果会随项目的

24、不断进展而变化，要制定好风险监控计划并尽早采取相应的措施，在项目每一阶段开始之前，都需要对风险的集合再次分析、评价，以便适应风险的变化，更好地持续管理。从风险损失预防和风险损失减轻两方面有针对性地制定风险控制办法，讨论风险转移的可能性，有针对性地制定风险应急措施并对应急费用、应急措施尽可能的有事先计划。八、 项目建筑策划（设计任务书）负责部门：设计部 参加部门：工程部、策销部 参与意见单位：设计公司、造价公司 评审部门：专家组 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告、产品范围说明、项目全过程范围说明/经理、 主要输出信息部门：专家、设计部、副经理、经理、档案

25、、策销部、工程部/设计公司目的/用途： 是为达到建设目的而对其方法、手段、过程和关键点进行探求，得出定性、定量的结论，为总体规划后的建筑设计提供科学而符合逻辑的依据；是确定建设项目及其建设方案，包括建设规模、建设依据、建设布局和建设进度的重要实施性研究文件。内容要求（基本）：明确建设项目内外部条件；建设目标的明确，对建设目标的构想和表述；建设项目实施手段的明确；建设方案的确定，规模、标准、技术、结构、功能安排、住房数量、面积大小、投资规模、经济技术指标等等；面积分配表。九、 施工总体组织计划负责部门：工程部 参与意见单位：监理公司、造价公司、代理公司 评审部门：专家组 审批部门：经理主要输入信

26、息/部门：项目全过程工作解构及相关规定、项目全过程管理制度及标准化文件、项目建筑策划（设计任务书）及其它相关文件/经理、 主要输出信息部门：专家、经理、档案、策销部、工程部/施工单位、监理公司、造价公司目的/用途： 结合项目建筑策划（设计任务书）及其它相关文件，按照项目全过程工作解构及相关规定、项目全过程管理制度及标准化文件中有关工程管理的部分制作施工总体组织计划，其是前有关工作的专项补充和具体体现，是对工程特别是现场全要素的综合考虑和安排，是工程现场控制、甲乙双方和监理公司共同执行的文件（其内容应签入相关合同中）。内容要求（基本）：施工现场总平面布置（所有参与方的现场设施布置）及四至关系；施工现场前期进度计划（拆迁、清场）、施工现场平场及土方平衡方案；施工现场管线布置及道路交通布置方案；施工现场围墙、现场绿化美化、售楼部、营销广告布置；甲方材料供应计划与保证措施；工程项目三要素集成控制计划与保证措施。十、 营销策划方案负责部门：策销部 参加部门：工程部、设计部、代理公司 参与意见单位：设计公司、监理公司 评审部门：专家组、副经理 审批部门：经理主要输入信息/部门：市场调研报告、项目建议书、可行性研究报告、产品范围说明、项目全过程范围说明、项目全过程工作解构及相关规定、