管理-如何看人不走眼

1、如何看人不走眼n竞业避止与反跳槽攻略n结构化面试实战技巧 n诺基亚员工心理测评方法n员工离职232原则n诺基亚经理指南n创建多元文化队伍n诺基亚留人、用人艺术员工授权技巧n员工冲突管理及离职管理 n员工发展与职业生涯规划新世纪的竞争无法逃脱的挑战无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟范围更广的专业技能要求范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深更复杂更复杂/ /大量工作要求大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任不学习难以生存不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感就业安全感 招聘时的挑选招聘时的挑

2、选 高工资高工资 绩效奖金绩效奖金 股票期权股票期权 信息分享信息分享 参与授权参与授权 团队及工作再设计团队及工作再设计 培训和技能开发培训和技能开发 交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训 内部晋升内部晋升 长期策略长期策略 绩效考核绩效考核 公司统一的理念公司统一的理念 ？ n提高成本效率提高成本效率(Cost Effectiveness)n吸引非常合格的人选吸引非常合格的人选n通过提供现实的工作预览来降低流失率通过提供现实的工作预览来降低流失率n帮助公司创建一只文化上帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍更加多样化的队伍招聘规划流程 步骤步骤 1：识别工作空缺：识别工作空缺 步骤步骤 2

3、： 确定如何弥补空缺： 确定如何弥补空缺 不新雇人不新雇人 加班 工作重新设计 防止跳槽 招聘招聘 应急应急 核心核心 内部外部 临时/租用/承包 步骤步骤 3：辨认目标整体：辨认目标整体 步骤步骤 4：通知目标整体：通知目标整体 步骤步骤 5：会见候选人：会见候选人 招聘：HR vs 一线经理n规划招聘过程n实施招聘过程n评价招聘过程n辨认招聘需要辨认招聘需要n向HR传达招聘需要n参与向候选人传达信息雇佣中的的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”反应性方法授权失误n提高生产率提高生产率n减少培训成本减少培训成本西南航空公司西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞

4、机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）表面形式（公开的）目标，技术，结构目标，技术，结构财政资源，技巧与能力财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）内在形式（隐蔽的）态度，交往模式态度，交往模式群体作用群体作用个性，冲突个性，冲突选才：HR vs 一线经理n

5、设计申请表格n参与面试n选择并实施心理测验n取证n参与雇佣决定n给经理以适当培训及给经理以适当培训及咨询咨询n确定所需的能力确定所需的能力n评估候选人n做雇佣决定面试的种类面试种类面试种类长处长处短处短处1, sequential interview 顺序性面试顺序性面试职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去一高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝”省时间些好的候选人高级经理面试确定通过或回绝2, serialized interview 系列化面试系列化面试HR根据特定的规定筛选容易覆盖不同的方面贵且花费时间由部门经理或HR再面试不易有偏见容易拖延每个面试者填写书面报告

6、达成共识把候选人推荐给最后的做决定者3, panel interview小组面试小组面试一组经理同时面试节省时间候选人有压力小组讨论共同做决定不容易错过话题收集集中的，与工作相关的信息收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过、说过的事实事实例子？PART ONE：目标目标 Target行动行动 Action结果结果 Result情景情景 Situation“事实”？“谎言”？n用第一人称n说话很有信心n明显的和其他一些

7、已知的事实一致n很难一针见血n明显在举止上或言语上迟疑n倾向于夸大自我（我是最好的之一）n语言流畅，但象背书非言语的表现行为？通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的职位：销售代表职位：销售代表n目标：n部门经理确认主要技能n设立工作标准n所有同职位的候选人使用同样的标准n围度：n自我指导及自我激励n与别人和谐相处n交流技术信息n专业的行为举止n坚持及有说服力PART TWO：面试准备面试准备寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试PART THREE 面试准备n至少15分钟的准备时间（准备什么？）n浏览候选人的

8、简历（浏览什么？）n熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估的尺度n确保私密性，减少干扰（怎样做？）寒暄并开始面试n目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任n我要做：n介绍自己，握手n确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的）n解释面试时间长度， 程序及要谈的问题结构化面试n准备性面试n只集中问和工作最有关的教育和经验n“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况n谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能n行为表现面试n问“引导性”问题n适当“探寻”n总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息结束面试n允许候选人有足够的时间问问题n提供给候选人关于职业的基本描述n说明下一步的程序和大概时间n

9、感谢候选人n完成笔记专业的面试技巧专业的面试技巧n问能获得行为表现的问能获得行为表现的问题问题n做完整的关于行为表现的记录n倾听时全神贯注n掌握面试速度n维护候选人的自尊维护候选人的自尊n意识到你的非语言性暗示PART FOUR 行为表现问题的种类行为表现问题的种类n引导n探寻n总结n直截了当n理论性的问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现行为性问题帮助收集过去的工作表现问题样本客户至上nl您现在工作的顾客是谁?您通常多长时间与顾客见一次面?nl请给我们/我举一个典型的例子说明在您需要某人的支持或是他的帮助来解决一个顾客问

10、题时,您扮演的是什么角色?nl给我们举一个例子，说明你做的的工作比客户预期的好。你具体是怎么做的，为什么？nl你曾使一名失望的顾客变得满意吗？你是怎么做的？nl描述一下你通常是如何了解顾客需要的，你会了解些什么？nl 描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？nl 你曾帮助过别人增加相互见的沟通理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？nl 你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？你做的怎么样？nl 你遇到的通过电话向别人解释的最复杂的意见/规则/程序是什么？你做的怎么样？nl 你怎样使别人向你消除顾虑和你交谈？问题样本沟通做完整的关于行为表现的记录我们的记忆力不足以让

11、我们我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！记住所有候选人的所有信息！n在面试计划上直接做记录n让候选人知道你在做记录，但看不到写什么n如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完n不要犹豫不定，左涂右改n面试后在下一位进来前整理记录n可用缩写以保证速度n切不可当场下结论倾听时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！n打断谈话n显得太忙n只挑想听的听n忽略非语言性信号n只看细节、事实，忽略整个全景n“处理”信息不当倾听陷阱倾听陷阱掌握面试速度n当候选人：n谈得太多？n过于犹豫不决？n不专注与行为表现的事例？n想不出关于过去的例子？您的高见？维护自尊维护自尊称赞称赞重新

12、导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系心领神会心领神会事后建立的事后建立的良好关系良好关系维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示n当你：n赞许候选人提供了你需要的信息n暗示候选人离题了或不同意他的想法n你的思想无法集中评评估估程程序序n组织整理你的笔记n确定你将衡量哪些围度n总结候选人在每个围度的长短处n打分PART FIVE 评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因/近因效应真空里的答案心理测评n反应性测验n从给定的选项中选择，如卡特尔16PFn操作性测验n对给定的刺激进行行为方面的反应，如图片投射测验n结构化面试n情境模拟n将被试置于某种情境下

13、观察被试的行为，对其胜任特征作出判断，如n无领导讨论n文件筐n演讲n商业游戏人才的选，育，用，留用才篇职业生涯规划n确保个人在组织确保个人在组织中的进步，其表中的进步，其表现和潜力符合组现和潜力符合组织的需要，织的需要，n确保组织中有合确保组织中有合格的经理以满足格的经理以满足组织的近期发展组织的近期发展及长远规划及长远规划职业计划中的术语nCAREER职业生涯：n人一生中从事的工作nCAREER PATH职业生涯路径：n职业的连续性nCAREER GOALS职业目标：n未来要达到的职位；是路径中的里程碑nCAREER PLANNING职业生涯计划n一步一步达到目标的程序nCAREER DEV

14、ELOPMENT 职业发展n通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰影响职业选择的因素-REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型影响职业选择的因素-n指成功地做某种职业所必需的技能n能力倾向测验n职业技能分为三类：n数据n人n事影响职业选择的因素-nTECHNICAL/FUNCTIONAL 技术/功能型nMANAGERAIL COMPETENCE领导能力nCREATIVITY创造性nAUTONOMY AND INDEPENDENCE自主独立nSECURITY 安全感职业生涯规划路线分析图示

15、生涯路线确定职业取向能力取向机会取向目标取向自己人生目标分析机会与挑战分析与他人优劣势分析我往哪条路走？价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走？智慧/技能情商/性格我可以往哪条路走？组织环境/社会环境经济环境/政治环境人才梯队计划n把管理开发与人力资源规划连接起来n规定管理要求n评估管理潜力n确定职业生涯路径n开发替换图表现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名职位 何时就绪管理人培训阶梯管理者培训方法大全n岗位轮换n教练政策n初级董事会n挂副职n案例学习法n管理游戏

16、n外部研讨会n大学课程n角色扮演n行为模仿“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”-贝尔公司董事长贝尔公司董事长高层经理该授权了，当他：n自己没有太多时间用在管理和决策上n自己的时间总不够用n需要经常把工作带回家去做n总感觉别人做事没有自己做的放心n要求员工把每件事都向自己汇报n自己

17、有很多事务性的事要做授权流程决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权误区n将不好做的工作授权给下级n下级有责无权n授权控制不当n授权速度太快n被逆授权n喜欢用自己的观点去因导员工n自己重新做一遍n当下级手下的面进行批评n下级得不到赞赏授权的程度n你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策n你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择n你告诉我你希望如何做，我同意后你再你告诉我你希望如何做，我同意后你再做做n你告诉我如何去做，在我反对前，你可你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去以继续下去n你可以去做，但事后让我知道你是如何你可以去做，但事

18、后让我知道你是如何去做的去做的n你可以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系人才的选，育，用，留留人篇-办企业就是办人-我们的资产有腿，每天都下班回家旧的金字塔式激励机制1，工资+奖金激励2，企业思想政治工作激励3，机制干部任用制激励4，劳动竞赛活动激励新的金字塔式激励机制1，产权+工资奖金激励2，危机激励4，企业文化激励3，考核激励企业的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分

19、担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与中小型企业的留人方法(一)n没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人n制度管人,而不是人管人n特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.中小型企业的留人方法(二)n工作着是快乐的工作着是快乐的- -事业留人n对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间n例子: 空降兵工作再设计包括n工作轮换n在工作流程不

20、受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。n纵向轮换/横向轮换n注意事项：轮换的频率及时间n工作扩大化n横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。n工作丰富化n增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。中小型企业的留人方法(三)n家的感觉真好-

21、企业文化留人nVISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一nMISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感nVALUEnGOALnOBJECTIVE中小型企业的留人方法(四)n得人心者得天下-感情留人n世界上什么投资回报率最高？-感情投资n故事：金别针n员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴n多对员工的生活表示关心n别忘了赞扬的威力n信任你的员工n向员工吐露一点小秘密中小型企业的留人方法(五)n有钱用在刀刃上有钱用在刀刃上 -薪酬福利留人薪酬福利留人n薪酬n要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上n KE

22、Y STAFFn福利n举例：免费的健身房n企业内部的心理咨询，法律咨询服务n额外住房贷款福利n替关键员工购买人寿保险等n免费的饮料，点心n进修与培训机会中小型企业的留人方法中小型企业的留人方法( (五五) )（）目标差异（）时间差异（）工作性质差异 （）缺乏沟通（）地域差异（）争夺资源（）组织分工 （8） 背景不同 （9 ) 团体意识(本位主义)冲突的原因有效冲突 VS 有害冲突n内部的分歧与对抗，能造成一个各部 门相互支持的社会体系；n冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。n冲突增加内聚力；n两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；n冲

23、突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。n组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。n有效冲突也可转化成有害冲突。 A.使人力、物力分散，凝聚 力降低； B.造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。n冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。冲突的各个阶段n阶段一：潜在的对立或不一致n阶段二：认知与个性化n阶段三：行为意向n阶段四：行为n阶段五：结果n 它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，决策者在对立中找到一种统一性，使决策更全面。n树对立面法是以一个方案为蓝本，在此基础上从反面、不同的角度对次方案提出批评，多角度全方位寻找既定方案的不足。如模拟谈判。 冲突促进法 n理解对方的想法或情绪n提出试探性的问题求解n给予支持性的温暖语言n问对方的深层次需求n确认双方发生实际情况n共同讨论解决冲突方法n说明你的立场以及方法如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系管理者作为调停者的十种失败n听完陈述后，就没词了n向二者之一表示赞同n在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西n阻止对方宣泄，建议双方冷