某通信公司能力体系建设项目访谈阶段汇报材料

1、中国移动中国移动AA公司能力体系建设项目公司能力体系建设项目访谈阶段总结和阶段性成果汇报访谈阶段总结和阶段性成果汇报BB咨询咨询北京能力体系建设项目组北京能力体系建设项目组2008-102008-10封面封面目录目录1. 访谈阶段（第一个月）整体回顾、总结.32. 阶段性成果汇报和部分成果展示.4 2.1职位族划分的方法与成果.4 2.2职位族通用能力提取的思路13 2.3职位族通用能力提取的部分成果17 2.4职位族通用能力描述的方法论和部分成果21 2.5各职族“基准角色活动要项”整合成果（初稿）.30 2.6 “组织能力”和“领导力模型”相关信息的梳理和呈现.303. 访谈中发现的问题汇

2、总.314. 下阶段项目计划和思路.325. 项目组下一步工作所需的资源和支持.33访谈阶段的整体回顾和总结访谈阶段共四周，共访谈访谈阶段共四周，共访谈21个二级部门和个二级部门和116个三级部门。个三级部门。 截至到目前为止还有截至到目前为止还有3位经理和两个分公司未访谈（人力资源部领位经理和两个分公司未访谈（人力资源部领导的访谈将以导的访谈将以“访谈访谈+汇报汇报”的形式，在访谈结束前最后进行）的形式，在访谈结束前最后进行） ；2. 访谈过程中主要涉及了以下内容的交流、探讨和确认：访谈过程中主要涉及了以下内容的交流、探讨和确认： 各职族、子族划分思路和各职位族涵义各职族、子族划分思路和各职

3、位族涵义 ； 各职族、子族通用能力项的确认、补充；各职族、子族通用能力项的确认、补充； 各部门定位、部门职责的确认（核对基准角色和活动要项）；各部门定位、部门职责的确认（核对基准角色和活动要项）； 部门内职位设置和人员配置情况，部门职责与各职位的对应关系；部门内职位设置和人员配置情况，部门职责与各职位的对应关系； 完成各活动要项所需的专业知识和专业技能。完成各活动要项所需的专业知识和专业技能。3. 访谈中还涉及了关于访谈中还涉及了关于“ETOM流程框架与组织能力流程框架与组织能力”的介绍和信息交流；的介绍和信息交流；并收集了大量关于并收集了大量关于“能力模型能力模型”在落地和应用过程中的建议和

4、意见。在落地和应用过程中的建议和意见。4. 有些二级单位领导也谈及了有些二级单位领导也谈及了“二级经理的核心能力二级经理的核心能力”，虽然此项目不涉及，虽然此项目不涉及“领导力模型领导力模型”，但我们整理了相关信息，放在，但我们整理了相关信息，放在“各二级总访谈纪要精装版各二级总访谈纪要精装版”中，给人力资源部作为参考。中，给人力资源部作为参考。5. 当然，访谈中也发现了一些问题，如：当然，访谈中也发现了一些问题，如：“职位管理职位管理”方面。稍后我们会详方面。稍后我们会详细介绍细介绍“职位体系建设和职位梳理职位体系建设和职位梳理”方面的应对措施、方法论和建议。方面的应对措施、方法论和建议。职

5、位族划分的方法与原则职位族划分的方法与原则方法与原则方法与原则自上而下自上而下，根据eTOM模型区分主要业务线，形成职族基本格局。划分原则：划分原则：划分后各个职位族应处于同一层次同一层次，相互独立，互不重叠相互独立，互不重叠；体现主要业务特征和主要职位类型主要业务特征和主要职位类型，考虑能力建设重点能力建设重点；考虑AA公司公司部门设置部门设置的特点的特点，根据主要主要/核心部门核心部门进行职位族设置；划分后的职位族应覆盖覆盖公司的所有职位。自下而上自下而上，根据eTOM模型寻找职位间的关联性，归入各职位族。归类原则：归类原则：一个职位属于且仅属于一个职族、子族；打破部门界限，不同部门的职位

6、只要对任职者的能力要求在性质上相同或相近性质上相同或相近，则都归类到同一个职位族。能力模型的总体架构和划分能力模型的总体架构和划分IT支支撑撑职职业业经经理理专专家家人人员员能力模型架构能力模型架构客客户户服服务务网网络络运运营营综综合合管管理理市市场场营营销销市场营销市场营销客户服务客户服务技术支撑技术支撑网络运营网络运营综合管理综合管理职业经理人职业经理人专家人员专家人员职族之间的关系职族之间的关系市场营销职族的子族划分市场营销职族的子族划分市场分析与策划子族市场分析与策划子族n 子族定位：该子族主要负责市场调研、经营分析、制定营销策略、市场策划、市场宣传活动等工作。n 职责模块：市场研究

7、与经营分析、终端定制策划、新业务推广和营销策划、外呼营销策划、宣传推广管理营销管理子族营销管理子族n 子族定位：该子族主要负责业务产品规划、运营流程、品牌管理、资费管理与分析、渠道建设与管理等工作。n 职责模块：业务与产品规划、品牌管理、业务流程管理、新业务管理、综合业务管理、资费管理、渠道管理（含电子渠道管理）、营销资源管理、外呼管理、12580业务管理等产品销售子族产品销售子族n 子族定位：该子族主要负责集团客户服务与客户关系管理，以及产品销售等工作。n 职责模块：客户关系推动、客户需求分析、产品销售、营销活动的实施、外呼销售等。数据产品管理子族（新增）数据产品管理子族（新增）n 子族定位

8、：该子族主要负责数据产品调研与规划、标准产品及业务平台管理、产品改造&升级管理、技术支撑与培养、集团产品发展管理及部分数据产品的运营等工作。n 职族模块：产品生命周期管理、产品发展策略调整、产品体系及平台规划、业务需求调研与筛选、产品平台方案设计、产品改造项目管理、集团标准化产品研发支撑等n 特别说明：特别说明：数据业务中心的个人产品经理、集团产品经理、飞信运营中心产品经理包含在该子族中。能力体系结构能力体系结构IT技技术术职职业业经经理理专专家家人人员员客客户户服服务务网网络络运运营营综综合合管管理理市市场场营营销销市市场场分分析析与与策策划划营营销销管管理理产产品品销销售售数数据据

9、产产品品管管理理客户服务职族的子族划分客户服务职族的子族划分划分说明划分说明服务管理子族服务管理子族n子族定位：该子族主要与服务相关的服务规划、策略与策划、质量、投诉、运营分析、营业厅现场管理、话务运营、话务分析、话务监控、话务信息管理、服务外包公司管理等服务工作的归口管理。n职责模块：服务规划管理、服务策略管理、服务营销管理、服务质量管理、服务投诉管理、服务运营分析、营业厅服务管理、热线服务管理、社会渠道服务管理、积分管理。服务销售服务销售子族（原名子族（原名“营业处理营业处理”）n子族定位：该子族主要包括厅台营业服务、业务办理、营业厅现场投诉处理、服务支撑（维修受理）等以服务带动销售的工作

10、。n职责模块：营业厅现场管理、营业服务、终端维修受理（客服部-终端售后服务中心的“维修员”）等工作话务话务/投诉子族投诉子族n子族定位：该子族主要负责是话务处理、热线投诉处理工作。n职责模块：话务处理、投诉处理、话务专席咨询。服服务务管管理理话话务务投投诉诉处处理理服服务务销销售售能力体系结构能力体系结构IT技技术术职职业业经经理理专专家家人人员员客客户户服服务务网网络络运运营营综综合合管管理理市市场场营营销销网络运营职族的子族划分网络运营职族的子族划分网络规划子族（新增）网络规划子族（新增）n子族定位：该子族负责通信网络的整体规划与论证工作。n职责模块：运行分析、技术论证、立项审批等。n说明

11、：说明：由于“网络规划”是独立于网络管理的一块工作，“规划”更偏重于生产和业务环节，与职能管理不同。按专业区分：数据网、交换网、传输网、无线网的规划。网络管理子族网络管理子族n子族定位：该子族负责网络口总体业务、运行流程的归口管理工作。n职责模块：信息化管理、规划与计划管理、运行质量管理、应急通信管理、互联互通管理、配套设备管理、运维服务、通信保障、故障管理、全网的割接和升级等。工程建设子族工程建设子族n子族定位：该子族负责执行网络规划方案、投资计划、网络设备采购、网络工程建设等与土建和网建相关的工作。n职责模块：土建项目管理、工程管理（数据、基站、传输线路、传输设备、电源、交换等）、综合统计

12、分析等。网络维护子族网络维护子族n子族定位：该子族负责网络运行维护、网络优化和网络安全实施、网络运行质量监控和预警等方面的管理工作。n职责模块：维护管理（传输系统、传输设备、无线网络、交换、动力、基站等）、网络优化、安全实施、网络监控、网络分析统计、运行质量监控、网络投诉处理等。网网络络管管理理工工程程建建设设网网络络维维护护能力体系结构能力体系结构IT技技术术职职业业经经理理专专家家人人员员客客户户服服务务网网络络运运营营综综合合管管理理市市场场营营销销网网络络规规划划IT支撑职族的子族划分支撑职族的子族划分业务支撑子族业务支撑子族n子族定位：该子族主要负责各项业务产品的运营支持（计费、结算

13、）、营销活动技术方案支撑、统计分析等。n职责模块：经营分析、计费管理、故障与投诉处理等。系统系统/业务规划与开发子族（变更）业务规划与开发子族（变更）n子族定位：该子族主要负责IT及信息化系统建设规划、开发与管理（系统开发指BOSS系统、经分系统的升级与新功能开发等；业务开发指数据业务的开发）、系统管理、建设/开发项目管理等工作。n职责模块：业务研究与分析、业务产品开发与管理、业务产品运营支持、信息化方案支撑、行业研究、IDC产品开发、技术项目开发、飞信业务技术开发等。n说明说明：原子族名称是“系统/业务开发”，改名原因是：部门系统/业务的规划、开发、维护是完全分开的，由不同的部门和人在做（如

14、：IDC）。系统系统/信息化维护子族信息化维护子族n子族定位：该子族业务/信息化系统的维护、监控和优化工作。n职责模块：维护/代维管理、投诉预处理、业务系统/终端/设备维护、信息安全管理、SP/SI技术支撑、投诉处理、系统优化、日常运行维护、支撑网监控。系系统统/信信息息化化维维护护系系统统/业业务务规规划划与与开开发发技技术术 管管理理划分说明划分说明能力体系结构能力体系结构IT技技术术职职业业经经理理专专家家人人员员客客户户服服务务网网络络运运营营综综合合管管理理市市场场营营销销系系统统/业业务务应应用用综合管理职族的子族划分（）综合管理职族的子族划分（）战略与战略与组织绩效组织绩效子族子

15、族n子族定位：该子族主要负责战略管理、创新管理、组织与流程管理、制度规范等涉及公司整体战略与效能方面的工作。n职责模块：战略管理、创新管理、组织与流程管理、全面质量管理、知识管理、咨询项目管理等。供应链与合作伙伴管理子族（变更）供应链与合作伙伴管理子族（变更）n子族定位：该子族主要负责与物流有关的采购、仓储、配送、商务管理、供应链管理、业务上下游厂家的管理（合作伙伴包括：采购供应商、渠道代理商、外包厂商、SP、SI等）n职责模块：物资需求计划管理、供应商管理、招投标管理、物流规划管理、采购管理、物流信息系统管理、仓储管理、物资配送管理等。n说明说明：SP(数据业务的服务提供商)、SI（集团客户

16、业务的系统集成商）等。原子族名为“物流与商务管理”，由于其存在“业务合作”关系，因此将业务上、下游关系提升为“合作伙伴”。综合综合/行政行政/后勤子族（变更）后勤子族（变更）n子族定位：该子族主要负责综合管理、行政管理、文秘、档案、实物管理等体现后台支撑和职能管理方面的管理工作。n职责模块：会议管理、公文管理、行政管理、档案管理、物品与资产管理、公共关系管理、企业责任管理、外联管理、保密管理、后勤服务、保密工作等等。人力资源管理子族人力资源管理子族n子族定位：该子族主要负责与人力资源的选用育留方面相关的管理工作。n职责模块：人力资源规划、人才管理、招聘管理、用工管理、福利薪酬管理、绩效管理、培

17、训管理、职位管理、能力管理、综合人事、信息系统等。能力体系结构能力体系结构IT支支撑撑职职业业经经理理专专家家人人员员客客户户服服务务网网络络运运营营综综合合管管理理市市场场营营销销供供应应链链与与合合作作伙伙伴伴管管理理综综合合行行政政后后勤勤党党群群工工会会纪纪检检战战略略与与组组织织绩绩效效人人力力资资源源管管理理企企业业风风险险管管理理财财务务管管理理综合管理职族的子族划分（）综合管理职族的子族划分（）党群党群/工会工会/纪检子族纪检子族n子族定位：该子族主要负责党群、工会 、纪检方面的管理工作。n职责模块：党务/团务建设、企业文化管理、党风廉政建设、纪检监察、工会组织建设、员工权益。

18、企业风险管理子族企业风险管理子族n子族定位：该子族主要负责内控体系、法律、生产等方面可能涉及到企业经营风险与安全的管理工作。n职责模块：内控风险审计、经济责任审计、财务收支审计、建设项目审计、法律风险管理、安全生产管理等n说明说明：纪检监察中的“纪检”归属此子族，“效能监察”、“审计”（工程+内控）与企业风险管理的职能更接近，归属在“企业风险管理”子族。财务管理子族财务管理子族n子族定位：该子族主要负责与财务管理与实施相关的收支、资产等方面的预算、核算、统计、分析 等方面的工作。n职责模块：综合统计与分析、财务检查、内控管理、会计档案、资产、成本、收入、会计核算、现金、财务信息系统、帐务稽核、

19、资金管理、会计政策管理、预算管理等。划分说明划分说明能力体系结构能力体系结构IT支支撑撑职职业业经经理理专专家家人人员员客客户户服服务务网网络络运运营营综综合合管管理理市市场场营营销销供供应应链链与与合合作作伙伙伴伴管管理理综综合合行行政政后后勤勤党党群群工工会会纪纪检检战战略略与与效效能能人人力力资资源源管管理理企企业业风风险险管管理理财财务务管管理理2. 职位族通用能力提取的思路职位族通用能力提取的思路逻辑页逻辑页职族通用能力提取的思路是：紧扣业务需求，先分析各职族的职职族通用能力提取的思路是：紧扣业务需求，先分析各职族的职责与关键成功领域，然后确定核心能力责与关键成功领域，然后确定核心能

20、力确定某一职族所承担的确定某一职族所承担的使命、业务、关系使命、业务、关系确定某一职族的关键成功确定某一职族的关键成功标志，即使命、业务、关标志，即使命、业务、关系需达到的程度系需达到的程度使命、关系与业务使命、关系与业务关键成功标志关键成功标志提取核心能力提取核心能力根据所做事情与需要达到的程度，提取其背后所需要的核心能力根据所做事情与需要达到的程度，提取其背后所需要的核心能力两个原则：两个原则： 重要性原则：提取该职族所需的重要能力，而非所有能力重要性原则：提取该职族所需的重要能力，而非所有能力独特性原则：提取该职族相对其他职族所特有的能力独特性原则：提取该职族相对其他职族所特有的能力1、

21、分析职责与、分析职责与关键成功领域关键成功领域2、确定核心能力、确定核心能力具体操作上，从定位、具体操作上，从定位、 业务、关系三个维度对每个职位族业务、关系三个维度对每个职位族进行分析，提取相应的核心能力进行分析，提取相应的核心能力定位定位/意识意识关系关系/人际人际业务业务/专业专业定位定位/意识：意识：指在组织价值创造过程中所承担的使命与此相对应的通用能力是该职位族人员准确把握其定位的关键关系关系/人际：人际：指在公司内外部需处理好哪些关系才能有助于使命的实现与此相对应的通用能力是该职位族人员妥善处理其关系的基础业务业务/专业：专业：指在公司中开展哪些工作才能有效完成使命与此相对应的通用

22、能力是该职位族人员出色完成其工作的必要条件各职族通用能力一览各职族通用能力一览定位定位/意识意识关系关系/人际人际业务业务/专业专业维度维度专家专家战略视角创新精神专业影响专业规划学习能力市场营销市场营销客户服务客户服务网络运营网络运营IT支撑支撑综合管理综合管理客户导向市场敏感压力承受业绩导向价值理解关系建维团队协作沟通协调市场分析市场策划学习能力服务意识客户导向换位思考亲和力压力承受情绪管理团队协作沟通协调冲突处理灵活应变督导检查制度建设学习能力规则导向（李）严谨踏实坚韧/钻研精神全程全网服务意识（张）需求理解团队协作（付）沟通协调资源整合业务理解（耿）项目管理（嫄）学习能力需求沟通团队合

23、作服务意识规则导向战略思维廉洁自律全局意识组织协调团队合作业务理解制度建设（闫）变革管理统筹规划关注细节学习能力规则导向严谨踏实坚韧/钻研精神服务意识资源整合业务理解项目管理学习能力3. 职位族通用能力提取的部分成果职位族通用能力提取的部分成果逻辑页逻辑页市场营销职族通用能力提取市场营销职族通用能力提取定位定位/意识意识维度维度说明说明关键成功标志关键成功标志承担公司产品和业务的市场研究、规划、营销策划、推广等职能是公司价值链上的商业价值发现者和公司价值实现的推动者深刻洞察消费需求变化，准确把握市场发展趋势对现有业务、产品组合及时进行调整和优化，并努力使其转化为商业价值通用能力通用能力商业敏感

24、价值理解业务业务/专专业业负责市场分析与策略确定负责营销管理负责销售管理及具体销售负责新产品业务需求的提出与规划确定有效的市场策略营销运营管理到位营销活动和销售活动有力新业务新产品需求提出及时有效营销意识成就驱动关系关系/人人际际主要内外部关系主体包括：供应商与终端商外部咨询机构公共媒体个人/家庭/集团客户1.公司内部各部门等积极整合公共资源，有效识别和应对各种外部限制性条件整合商业资源，达成双赢促进内部协同，使公司整体运营效率得到最大发挥关系建维组织协调市场营销职族通用能力模型市场营销职族通用能力模型关系建维关系建维组织协调组织协调市场分析市场分析市场策划市场策划价值理解价值理解商业敏感商业

25、敏感定位定位/意识意识关系关系/人际人际业务业务/专业专业市场营销职族通用能力要素定义市场营销职族通用能力要素定义商业敏感商业敏感关系建维关系建维组织协调组织协调对市场需求变化非常敏感，能深刻洞察市场需求变化的驱动因素，准确判断未来发展趋势，并从中发现新的商业机会能在有效的时间内，判断确定何种关系，并有效建立和维持这种关系协调内外部关系，组织整合资源，以促进营销目标和各项任务的达成定位定位/意识意识关系关系/人际人际业务业务/专业专业维度维度能力要素能力要素能力要素定义能力要素定义价值理解价值理解从商业运营的角度出发，准确界定产品和业务对市场、客户和公司的商业价值，并清晰描述和有效传播营销意识

26、营销意识对公司产品、业务信心百倍，千方百计地以最有利于公司的方式呈现给客户，以满足客户需求，增加企业价值成就驱动成就驱动持续努力完成任务，并对实现目标及有难度的任务抱有极大的热情4. 职位族通用能力描述的方法论职位族通用能力描述的方法论逻辑页逻辑页成熟度模型是对通用能力进行描述的基础成熟度模型是对通用能力进行描述的基础职族通用能力：用关键行为进行能力成熟度描述职族通用能力：用关键行为进行能力成熟度描述1234信息收集途径与方式信息收集途径与方式信息分析水平信息分析水平影响价值判断影响价值判断建议提出建议提出级别级别公司现有模板信息报表 一线非规则资料 主动获取 客户交流机制 一线资料 行业各个

27、层面 内外部各种渠道 简单归类 常规分析 有效归类 异常分析 潜在影响关联分析背后驱动因素分析中短期趋势分析 价值与风险分析 长期趋势分析 系统运营改进分析 了解浅显价值 不能有效判断 常规价值判读 难以深层价值判断 深层价值判断 粗略判断价值大小 系统价值判断 风险与价值大小判断 难以提出系统建议 零星建议提出 提出浅显建议 建议有理有据 提出系统建议和计划 具有深层理由支持 提出系统、深层而长远的建议和规划 指导实施 需具有可观察、在公司内部留有痕迹、可判断的特点 以行动过程中的关键要素作为描述对象“行为行为”“关键关键” 对公司战略制定和实施、公司价值创造活动和运营具有重要价值 对关键组

28、织能力提升具有重要影响“成熟度成熟度” 以行动过程中的关键要素作为分级对象 以行动过程中的关键要素的广度、深度和难度来区分级别 与业务操作、业务管理、业务规划、组织管理四个层级大致对应行为过程的关键要素行为过程的关键要素成熟度等级成熟度等级行为关键特征行为关键特征能力成熟度模型结构能力成熟度模型结构通用能力描述分为能力项定义、提炼成熟度模型和描述分级三步通用能力描述分为能力项定义、提炼成熟度模型和描述分级三步步骤一、描述能力项定义：步骤一、描述能力项定义：描述能力的内核，“内核”指能力的实质特征1.根据行动过程确定能力的关键要素，并对其进行简要描述步骤二、提炼能力成熟度模型步骤二、提炼能力成熟

29、度模型针对每一关键要素，确定分级的具体特征具体特征从关键要素的广度、深度和难度来进行界定具体特征分为四个层级根据关键要素和具体特征，提炼出每一级别的行为关键特征关键特征能为公司价值创造、组织能力提升提供价值关键特征至少需符合“可观察、在公司内部留有痕迹、可判断”三个特征之一1.各级别之间的关键特征可区分步骤三、描述能力成熟度分级步骤三、描述能力成熟度分级根据成熟度等级、关键要素、具体特征进行分级描述1.描述成易于理解的语句5. 职位族通用能力描述的部分成果职位族通用能力描述的部分成果逻辑页逻辑页职业经理职族通用能力关键要素一览职业经理职族通用能力关键要素一览维度维度能力能力关键要素关键要素定位

30、定位/ /意识意识组织认知收集信息进行分析形成判断建议与行动愿景共享构建愿景传递渠道传递对象引领方向业务业务/ /专业专业绩效导向目标设定过程跟踪绩效推动持续超越科学决策决策目的决策信息决策标准决策优化关系关系/ /人际人际合理授权授权事项授权原则授权对象授权监控资源整合资源识别资源计划资源获取使用效率组织协调组织协调能力成熟度能力成熟度组织协调组织协调协调内外部关系，组织整合资源，以促进营销目标和各项任务的达成 内外协调：根据目标和任务的要求，确定内外部所需要的关系资源，并进行有效协调 推动调整：在组织推进过程中采取合适的方式，并根据任务特性、关系变化、关系冲突等进行调整1234级别级别根据

31、流程和惯例获知所需关系资源凭感觉判断变化对关系资源要求根据目标和任务，分析所需关系资源判断所需关系资源的获取难度和程度根据公司目标和任务的规律与特性，分析关系资源具有关系敏感性根据公司人员价值观等和事情运行规律，分析长期关系判断面向未来业务的价值观、行为方式等与所需的内部人员进行有效沟通及时向领导反馈，获取领导的指导与指示与各方进行目标和具体任务的有效沟通获取领导和他人支持协调各方之间的利益、价值观和做事方式目标、任务分解和时间要求在各方之间共享营造良好的人际关系和环境，解决争端向相关方沟通、灌输未来业务所需要的新行为方式通过讨论、直面沟通等形式，推动任务前行借助领导的力量和自身的努力推进工作

32、进展主动采取推动策略，紧扣目标和任务了解各方的支持程度，并加以利用影响各相关人员紧盯目标和具体任务监控、激励、引导各方具体任务的推进引导相关方面向未来业务改进行为方式监控、激励新行为方式的转变在他人指导下，根据任务进展和各方情况，调整工作重点根据各人情况，灵活调整组织方式和方法根据所要资源变化，调整工作重点和关系资源根据利益、价值观和行为方式等调整组织方式方法根据目的、目标和时间要求变化调整工作重点根据各方利益、价值观等调整引导方式根据未来业务变化及时调整引导方向资源判断资源判断内外协调内外协调组织推动组织推动灵活调整灵活调整组织协调组织协调能力成熟度分级描述能力成熟度分级描述级别级别3根据公

33、司目标和任务及其规律特性，进行目标、任务分解和时间要求在各方进行共享，协调各方之间的利益、价值观和做事方式，影响各相关人员紧盯目标和任务，并监控、激励和引导工作进程的推进能够根据公司目标和任务及其规律、任务特性，判断所需关系资源及其难度能够协调各方之间的利益、价值观和做事方式，促进目标、任务分解和时间要求在各方之间的共享能影响各相关人员紧盯目标和任务，并采取监控、激励、引导等方式推进任务前行能够根据利益、价值观和工作方式及时调整组织方式，并能根据目的、任务、时间要求等变化及时调整工作重点级别级别4根据公司人员价值观和事情本身的运行规律，分析判断目前和未来业务发展所需的价值观，行为方式等，在良好

34、氛围基础上，以引导各相关方改进行为方式能够根据公司人员价值观和事情本身的运行规律，分析判断目前和未来业务发展所需的价值观和行为方式能够营造良好的人际关系和环境，有效解决各种争端，并向各相关方灌输未来业务所需要的价值观行为方式等能够引领各相关方改进目前的行为方式，以适应未来所需求的行为方式能根据各方利益、价值观等调整引导方式，并能根据未来业务变化及时调整引导方向级别级别1根据流程和惯例判断所需关系资源，与内部人员进行有效沟通，在他人指引下，通过各种进行进行日常联络，推动任务前行，并在领导帮助下，进行工作重点的有效调整能根据流程和惯例判断所需关系资源，与内部人员进行有效沟通，并及时向领导反馈信息在

35、他人指导下，通过各种途径推进任务前行，并根据任务进展情况，调整工作重点级别级别2根据目标和任务判断资源需求基础上，与各方进行目标和任务的具体沟通，获取领导和他人的支持，紧扣目标和任务，推进工作进程前行，并根据资源情况和个人情况，调整工作重点和关系资源能够根据目标和具体任务判断所需各方支持与资源情况，同时判断获取各方支持和关系资源的障碍与难度能够与各方就目标和任务进行有效沟通，并获取领导和各方人员的支持能够主动采取策略，紧扣目标很任务， 了解各方的支持程度，有效加以利用，以推进工作进展能够根据各人情况和特性以及任务所需资源的变化，灵活调整工作重点和组织推进方式组织认知成熟度模型组织认知成熟度模型

36、组织认知组织认知对产业未来发展趋势、公司在通信行业竞争中所处的地位、公司的战略目标和战略路径，以及相应的核心竞争力和商业模式等有着深刻的理解，对公司战略目标、实现路径和所应承担的使命有着准确的认知竞争局势判断：对产业竞争和行业竞争的变化趋势和驱动因素的判断商业模式理解：对公司目前实行的和未来可能采取的商业运作模式的理解1234级别级别公司现有模板信息报表一线非规则资料主动获取客户交流机制一线资料行业各个层面内外部各种渠道简单归类常规分析有效归类异常分析潜在影响客户、技术、市场之间的关联分析行业驱动因素分析组织变革分析产业格局分析行业竞争趋势分析商业模式演进分析了解浅显价值不能有效判断常规价值判

37、读难以深层价值判断组织定位判断部门变革方向与力度判断产业与行业发展判断核心竞争力判断公司变革方向与力度判断提出实施改进建议执行提出详细的工作计划参与变革提出系统建议和实施计划推动变革提出系统、深层而长远的建议和规划领导变革收集信息收集信息进行分析进行分析建议与行动建议与行动形成判断形成判断组织认知分级描述组织认知分级描述级别级别3在对各类信息进行归纳分析的基础上，能了解市场变化背后的驱动因素，准确判断其对公司的业务模式、产品结构、网络和技术、经营模式等方面所带来的潜在影响，并对中短期的组织模式调整提出有价值的建议或风险规避措施能够透过表面现象看到各种因素的连带关系，以及变化的本质，并进一步验证

38、能够建立有效的与客户、供应商、合作伙伴之间的深度交流机制，快速掌握第一手行业信息对市场信息进行归纳分析，准确预测市场需求，并对内部的管理制度和流程进行优化，以满足市场需求级别级别4密切关注产业政策动向和行业竞争格局变化，深刻认识外部环境变化对公司整体运营所带来的实质性影响，并以此为基础，对公司核心竞争力的构建、商业运作模式的演进提出富有前瞻性的规划，并领导变革深刻洞悉产业未来发展方向和行业竞争格局的变化趋势确定公司战略实现和转型所必须的核心竞争力的构建方式和路径规划与公司经营目标和未来行业竞争相匹配的商业运作模式身体力行，积极推动公司的各项内部变革，以适应公司发展的需要级别级别1根据公司要求使用规定的报表收集经营管理信息，进行汇总和分析，并及时向有关部门和领导汇报分析结果，并根据安排采取相关措施进行改进和提升按照公司的有关规定，能够对经营管理过程中的各种信息进行必要的汇总和分析，并及时向上级反馈分析结果在经营管理过程中，能针对所存在各种问题，收集相关的一手资料，并进行分析，形成初步结论和改进措施级别级别2不仅通过规定模板收集经营管理信息，而且主动通过各种途径和方式收集管理过程中存在的各种问题，分析、解读和过滤这些信息，并判断其对日常管理所带来的潜在影响，能够对近期的各项管理工作提出有价值的意见或建议对