《工作绩效改进计划 》

1、工作绩效改进方案篇一：个人绩效改进方案标准模板 绩效改进方案 先生/女士： 在20年月日至20年月日的考评周期中，你的绩效结果未能到达任职岗位的要求。根据公司绩效管理相关规定，并基于你能正确认识到工作表现中存在的缺乏及有改进的愿望，经公司批准，给予你绩效及行为改进的时机。有关改进方案内容如下： 一、绩效表现中存在的缺乏： 二、原因分析与改进举措： 三、绩效改进方案 1、绩效改进期：个月，自月年日止。 行调整或解除与你的劳动关系。 员工本人签字：日期：20_年_月_日 直接上级签字：日期：20_年_月_日 人力资源签字：日期：20_年_月_日 1 篇二：关于绩效考核存在的问题与改进措施 关于绩效

2、考核存在的问题与改进措施 从9月的绩效情况看，主要在详细操作上和个别考核指标上存在部分问题： 一、 关于绩效考核的详细操作问题 阐述； 标的考核分数没有按相应考核指标的达成率进展评分； 导致办公室无法核实工作完成情况。 1增加人事上的第三方监视，在绩效考核表上那么表达为增加“人事评分和“最后核定分数两项，通过“人事评分对考核情况进展监视、核实考核成绩并给出评分；“最后核定分数即员工最终核定的绩效考核分数，它由“自评分“、上级评分“和“人事评分三项加权平均获得； 2要求各被考核人员及各部门负责人，再给出“自评分和“上级评分的同时，须在“考核情况说明一栏上阐述员工个人对应工程的工作表现概况，分数评

3、定根据； 3对于硬性指标的考核，每月由财务部核定数据后给到各部门，部门根据硬性指标的达成率核算相应工程的评分，人事经理在评分时，进展再次核对； 4对于涉及各类报告、明细清单的考核工程，部门在提交绩效考核表时，须同时提供相应的支持文件作为相关工程的评分根据。 5为进步被考核人员工作的工作积极性，做到有奖有罚，更好地实现绩效考核的目的，在硬性指标的考核工程上，不再设定上限分数，在员工超额完成考核指标的情况下，允许对应工程的实际考核分数超过设定的标准分数，详细评分根据指标的完成率进展核算。 二、 关于详细绩效考核指标的问题 1存在问题：目前顾客使用公司购物卡的销售业绩系统直接划归到卖场零售，导致9月

4、出现销 售业务人员之客户因使用购物卡支付，系统自动将相关销售业绩归到商场管理部。 改进措施：1关于顾客使用购物卡消费产生的销售额，不再记入当月公司的销售业绩； 2对于卖场现场卖出之购物卡金额，记入当月卖场的销售业绩并按商场管理部 的销售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案； 3对于销售部卖出之购物卡金额，记入销售部当月的销售业绩并按销售部的销 售提成方案提取奖励金，但不再受用购物卡的销售提成方案； 4对于卖场的零售业绩，为了更有效的考核至个人，要求信息部调整系统并开 通商场管理部负责人相应的查看权限，使其可以直接查询到每个场馆的销售 业绩，按各场馆的销售业绩考核对应场馆人员的业绩

5、指标。 5对于公司商场管理部、销售部除外的其他人员，卖出购物卡的，仍按购物卡 的销售提成方案执行，但相关金额不计入商场管理部或销售部的销售业绩。 2、库存周转天数指标： 存在问题：目前系统中只能核算库存周转率，无法核算库存周转天数，导致相关被考核部门 的人员此项指标无法核算考核分数；假设将该项指标改为库存周转率，那么无法无法 确切有效的反映商品的周转情况； 改进措施：由信息部和财务部沟通，必要时联络软件系统的工程人员，调整系统，增加该项 数据，且数据应细分至每个场馆的库存周转天数。 3存在问题：原指标设定为不良库存总金额的10%，但被考核部门采购部对不良库存的界 定不明晰，导致无法准确核算；且

6、除历史遗留问题的不良库存外，在如今的正常 运营情况下，亦会不断产生新的不良库存； 改进措施：关于历史遗留问题产生的不良库存，由商场管理部负责人重新核对、整理出商品 清单，采购部按清单处理此类不良库存，要求每个月处理1万元的该类商品；另关于现正常合作过程中出现的不良库存指临期、过期和长时间无动销之商品，每月须同时进展处理，指标未每月处理5千元的此类商品；鉴于此，考核指标“不良库存处理率改为“不良库存处理金额。 4存在问题：原此指标的被考核部门采购部，均按部门的平均指标直接考核部门内的每个 人，没有按个人的实际完成情况进展核算考核分数，导致无法考核个人工作的实 际情况，影响工作积极性； 改进措施：

7、由信息部负责调整系统，增加各场馆商品动销情况的显示和动销率的核算，并开 通相应导购人员所负责场馆的查看权限，使每个采购人员都能直观的查看自己所 负责的场馆商品的动销情况。 5存在问题：原考核指标对于客户丧失的情况没有明确的界定，另部门在考核此项指标时，亦 没有提供相应的支持文件，导致该项考核指标无法准确核算； 改进措施：1关于客户丧失：超过3个月无购物的客户，即定义为客户丧失；假设该类客户 在3个月后又重新到我司购物，那么属于当月的新增客户； 2销售自行建立客户数据信息库，对于所有购物的客户，均须记录相关信息， 包括客户名称、联络方式、采购物品、金额、采购时间、是否付清货款等； 由部门助理对信

8、息库进展维护，相应采购人员进展情况跟进，并及时将跟进 情况反响至助理处维护数据库信息； 3关于此2项指标的考核，部门须提供相应的清单供人事经理核实评分。 篇三：工作绩效改进计划 工作绩效改进方案 篇一：员工绩效改进方案 员工绩效改进方案是指根据员工有待开展进步方面所制订的一定有关工作才能和工作绩效进步的系统方案。员工绩效改进方案通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前程度、工作成果和存在的问题、工作改进方案、绩效目的要求和详细施行方法等内容达成一致。员工绩效改进方案的核心是绩效进步，所以员工绩效改进方案一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进方案仍没有工

9、作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，那么企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进方案和职业生涯两项工作的不同。 一、绩效改进方案一般按照以下程序： 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩效程度无法到达企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。 寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果比照确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。 2.分析原因 员工绩效无法到达要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在才能无法到达任职要求、

10、员工沟通才能欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。 可能引起员工绩效差距的原因一般包括： 员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。 主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进 并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进方案之中。一般来说，通过员工努力确定可以

11、到达绩效改进的工作才会纳入到绩效改进方案之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出假设干可能的方法。 5.制订改进方案 首先要确定改进目的。目的的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进展挑选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进方案分解为假设干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进方案。 6.绩效改进的

12、施行、检查和新的方案 绩效改进方案一旦制定，主管和员工应该共同确保方案的施行，员工应该按方案计真完成每项工作，并做好记录，主管那么应给予员工适当的支持，并定时检查方案执行，发现问题，及时与员工调整方案。 二、制订和施行绩效改进方案时应关注几点： 1.绩效改进方案要有针对性，不能偏离主题。 2.绩效改进方案要关注重点环节，不可能面面俱到。 3.绩效改进方案要注明详细的时间。 4.绩效改进方案标准要尽可能量化和详细。 5.绩效改进方案需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。 6.绩效改进方案不是一项员工福利，方案失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。 7.绩效改进方案是主管的日常工作，应保

13、持足够的关注。 篇二：hr必读之绩效改进方案 绩效改进方案又称个人开展方案individualdevelopmentplan，idp，是指根据员工有待开展进步的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作才能改进与进步的系统方案。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进方案要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进方案是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和进步员工的绩效，因此制定与施行绩效改进方案是绩效评估结果最重要的用处，也是成功施行绩效管理的 关键。 一、制定绩

14、效改进方案的根本原那么 在制定绩效改进方案之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个根本原那么： 1.平等性原那么：主管和员工在制定绩效改进方案时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定方案。 2.主动性原那么：我们有理由相信员工是真正最理解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进方案时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。 3.指导性原那么：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目的出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，施行辅导，并提供必要的资源和支持。 4.“smart原那么：绩效改进方案是指导绩效改进施行的标准，因

15、此一定要有可操作性，其制定的原那么也要符合“smart原那么，即做到具体的、可衡量的、可到达的、现实的和有时限的。 5.开展性原那么：绩效改进方案的目的着眼于将来，所以在制定与施行方案时要有长远的、战略性的目光，把员工个人的开展与企业的开展严密结合起来。 二、制定绩效改进方案的准备工作 1.选择适宜的时间 选择什么样的时间制定绩效改进方案是非常关键的，不适宜的时间会影响制定方案的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，可以全身心地投入到制定方案中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。 例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进方案往往会心不在焉，

16、草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进方案表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进展这项工作，这样就无法保证绩效改进方案的效果。 2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进方案的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进方案的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打搅，例如 、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进展这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比

17、较放松，远离电脑、 和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。 3.准备相关的资料 在制定绩效改进方案之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进方案所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效方案、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进方案之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的开展方案。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望理解到员工针对绩效考评中缺乏的方面如何进一步改善和进步的方案。可以自己提出开展的目的和方案，而不是等待主管为自己制定开展方案，这样的做

18、法本身就可以得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。 4.主管的心理准备 在制定绩效改进方案之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定方案的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定方案时可能表现出来的情绪和行为。 主管和员工一同制定方案的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。 三、制定绩效改进方案的流程 1.回忆绩效考评的结果 每

19、个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其别人的成认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的鼓励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些缺乏之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进展沟通，在双方对绩效评估中的各项内容根本达成一致意见后再开场着手制定绩效改进方案。 2.找出有待开展的工程 有待开展的工程通常是指在工作的才能、方法、习惯等方面有待进步的地方，可能是如今程度缺乏的工程，也可能是如今程度

20、尚可但工作需要更高程度的工程，这些工程应该是通过努力可以改善和进步的。一般来说，在一次绩效改进方案中应选择最为迫切需要进步的工程，因为一个人需要进步的工程可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进展改善和进步。 3.确定开展的详细措施 将某种待开展的工程从目前程度提升到期望程度可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进展额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求别人的反响意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些

21、协会组织等等。 4.列出开展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器，要落实绩效改进方案，必需要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训时机的提供、硬件设备的装备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。 5.明确工程的评估期限 工作的才能、方法、习惯等方面的进步是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，假如评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设

22、定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。 6.签订正式的改进方案 当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进方案的过程中，让员工参与方案的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进方案中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进方案。假如员工的方案只是口头确定，没有进展正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的方案。 四、制定绩效改进方案的案例 刘先生是a公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达

23、的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太擅长倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够明晰，常常事必躬亲，不擅长向下属受权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进方案见表。 五、施行绩效改进方案的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进方案，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的方案施行过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进方案

24、施行的过程中，员工与主管人员还必须进展持续的沟通。一方面方案有可能随着环境因素的变化而变得不实在际或无法实现，这时就需要对方案进展调整，使之更加适应内外环境变化的需要;另一方面，员工在方案时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时可以得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进展绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后

25、果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经获得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开场有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以鼓励员工获得更大的进步。 3.适当采取处分措施 在施行绩效改进的过程中，假如不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处分措施，如职务调整、取消奖金等。但处分只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处分措施时要注意几个问题：一是采取处分措施之前

26、要事先与员工沟通，让员工理解为什么要采取处分措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处分;二是所采取的处分措施要符合情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处分后的结果。 篇三：制定绩效改进方案 估要同员工的生涯规划、企业的培训方案有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要表达公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地防止绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进展评估意见的反响是很重要的，因为进展绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进方案。 一、选取待改进方面的原那么 1、重

27、审绩效缺乏的方面。主管的评价是否都符合事实？也许主管没有真正觉察员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 3、从易出成效的方面开场改进。立竿见影的经历总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最适宜的方面进展改进。 二、绩效改进的四个要点 绩效改进方案设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 4、奖励。假如员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或