《管理的实践》学习大纲

1、管理的实践学习大纲管理的实践i. 管理的木质a. 管理层的角色在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质m绩效 而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥冇的冇效优势（p2第二行至第四行）管理层是专门负责赋予资源以卞产力的社会机构，也是负责有纽织的发展经济的机构, 体现着现代社会的基本粕神，所以它是不可或缺的（p3第三段）1. 管理层的重要性只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我 们变得贪图安逸，口满而懒散（p4第7,8行）。b. 管理层的职责企业的木质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效（p6第二段最后一行）1. 首要职能：经

2、济绩效在制定任何决策、采取行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创 造的经济成果来证明口己存在的价值和权威（p6第三段第1,2行）。管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层 的每一个行动、每一-项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度（p7第二段）。2. 管理的首要职能是管理企业企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的（p7第四段第1行）。管 理绝不能成为一门精确的科学（p7最后一段第1行）。最终检验管理的是金业的绩效。唯 -能证明这一点的是成就而不是知识。换言乙管理是一种实践而不是一 种科学或一 种专业, 虽然它包含这两方面的

3、因素（p8笫二段笫1至3行）。由于管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，管理层除了必须承担具经济职责外，没有任何职权（p8最后一段第4至 6行）。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只冇当管理者能以冇意识、冇方向的行动 主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。因此企业管理也就是id标管理（p9 倒数笫二段最后3行）。3. 管理管理者管理者的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体的 讲，这就是管理管理者的职能（p9最后一行至p10第1行）许多基层工作其实是具有管理性质的，或是如果改为管理性质的工作，生产力会更高。 换句话说，只有管理管理者，才能造就企业（p

4、10第五段最后2行）。管理“管理者,，也就是运卅资源来打造-企业，使资源能充分发挥牛产力（pii第三段第1行）。4. 管理员工和工作管理的最后一项职能是管理员工与工作。工作必须有效执行，而工作必须由员工来完 成。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工 最冇效的进行工作（p11第四段第1至4行）。每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，但这个要素并非管理的笫四个 职能，那就是时间。管理者必须将冃前的现况和长远的未來都一并纳入考虑。（p11授后一 段第1至3行）。为什么在管理层的工作屮，时间因素显得格外重要、也格外困难呢？原因有二：第一，经济和技术进步

5、使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长（p12第 二段第3至5行）。笫二个原因是，管理者必须能兼顾现在与未來。管理者对目前成就所做的工作直接决 定着未来的成就，他对耒来成就所做的丄作深刻的彫响着it前现有的成就（p12最后一段第 1行及最后3行）。5. 管理的综合性任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑（p13第 一段第4行）。管理企业在三项职能屮居于首位，因为企业是经济机构，但是管理管理者及管理员工 和工作也同样重要，因为我们的社会不是经济机构，因此它对管理的这两个领域极为关注。 社会的基本信念和目的都要求在这两个领域内得以实现（p13第三段）我们必须牢记

6、，在同一吋间内履行的是三项而不是一项职能，由同样的人履行并由同 样的人完成这些职能，执行同样的决定并推行同样的决策，实际上是管理者独特的状况。因 此，在回答“什么是管理层？管理层在做什么？ ”这些问题时，我们只能说管理层是一种有着 多重目的的机构，它既管理企业，乂管理管理者，也管理员工和工作。如果这其中缺掉任何 一项，就不再冇管理可言也不会冇企业或工业社会了（p13最后一段最后6行）。c. 管理层面临的挑战1. 什么是自动化白动化并不是以“技术”为具特征。就像具他技术一样，白动化主要是各种观念构成的 体系（p15第三段。自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适

7、 用于工业生产（p16最后一段最后2行）。2. 自动化和工人3. 对管理层的要求新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会盂要更多的管 理者。管理的领域将会人幅扩人，许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管 理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并u从管理者的角度來看事情和 思考（p18第1至4行）。更加不需怀疑的是，哪个国家的管理者最能够了解管理的真谛，并彻底实践有效管理, 该国家必将取得世界领导地位（p18最后3行）ii.管理企业a. 企业是什么从西尔斯的故事屮，我们得到的第一个结论是：金业是由人创造和管理的而不是由“经 济力量”创造和管理的（p

8、26第一段第1,2行）。第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业（p26第二段）。利润不是企业和金业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有 的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标（p27第五段第1至3行）。1. 企业的目的由于企业是社会的一份子，因此企业的ii的也必须在社会z中。关于企业的目的，只 有一个正确而有效的定义：“创造客户"（p28第三段第2,3行）。是顾客决定了金业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济 资源转变成财富，把物品转变为商品（p28最后一段第1,2行）。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能

9、创造就业机会。社会将能创造 财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求（p29第2,3行）。2. 企业的主要功能：营销和创新由于企业的目的是创造顾客，任何金业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功 能：营销和创新。营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他纽织，是因为企业会营悄产晶或服务, 而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务來实现本少目的的组织 都是企业。（p29第三，第四段）事实上，由于营销扮演如此重要的角色，单单建立起强人的销售部门，并赋予营销重 任还不够。营销的范围不但比销售广泛的多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活 动，是从最终成果的观点来看待整

10、个事业，换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业 的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任（p30第二段）。3. 企业是实现经济成长的器官只有在不断扩张的经济屮，或至少是视变化为理所当然且乐于接受改变得经济屮，企 业才可能存在。企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。所以企业的第二个功能是创新，也就 是提供更好更多的商品及服务（p30倒数第7至5行）。因此在企业纽织屮，创新就和营销一样，并非独立的功能，需耍创新的不限于工程或 研究部门，而是延仲到企业的所冇领域、所冇部门、所冇活动中（p31第四段第1,2行）。4. 有效利用一切创造财富的资源金业重要的管理功能之一，就是有效利用一切创造财富

11、的资源，从经济角度來说，则 称z为生产力（p32第一段）。生产力意味着所冇生产要素z间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出（p32第 三段第1行）。会计师混起來统称为“管理费用”的人屮具实包含了最具生产力的资源：管理者、规划 人员、设计师、创新者。当然，该词也可能包含了寄生在企业中的高薪人员，换句话说，冇两种 管t费用：生产性的管1费用用于管1者、技术或专业人才的费用。另一种是寄生性的或 摩擦性的管1费用（p34第一段笫5,6,7,8行、笫二段笫）。有一些无形的因索对于牛产力有即使不是决定性的也是巨大的彩响，却无法以成本数字来衡量（p34倒数第10,9行）：首先是时间因素人类最容易消耗的资源

12、（p34倒数笫二段第1行）其次是所谓的“产品组合”（p34倒数第3行）还有一个重要的因素，我称之为“流程纟r合” （p35第二段第1行）如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。（p35笫三段最后2行）最后，生产力深受组织结构的影响，而金业各种活动之间的平衡也会影响生产力（p35 倒数第三段第1,2行）。因此，我们不只在定义生产力的时候，需要考虑所有彫响生产力的要素，而且在设定目标 时，也必须如此（p35倒数第二段第1,2行）。5. 利润的功能利润是结果是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时，利润也是対企 业经营绩效唯一可能的检验方式（p36第一段第2至

13、4行）利润还有第二个同样重要的功能企业必须有足够的利润来承担风险（p36第二段第1 行及木页最后1行）企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最人利润，而 是避免亏损（p36第三段第1,2行）。那么，什么是“金业管理”？根据对金业活动的分析，金业是通过营销和创新來创造顾 客，因此企业管理必须具备企业家精神，而不能只是官僚作风、行政作风，其至决策工作。由 此可见，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件 或改变经济条件，而不是被动的适应经济条件，/能把企业管理的越成功（p37第二第三段）。b. 我们的事业是什么，我们的事业应该是什么“我们的事

14、业是什么”并非由牛产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位 或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义（p39第二段第1至3行）。1. “我们的事业是什么”决定企业成败的最重耍的问题2. 谁是顾客要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？ ”准是我们真正的顾客？ 谁乂是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？（p40 倒数第二段）下一个问题是，“顾客购买的是什么？ ”（p41倒数第二段第1行）3. 在顾客心目中，价值是什么在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？ （p43第二段）对大多数 产品而言，价格都是主要

15、的考虑因素之一，但是1. 首先我们必须了解，“价格”并不是一个简单的概念（p43笫三段最后2行）2. 其次，价格只代表了一部分价值，其他还包括关于品质的总体考虑。（p44第二段第1行）3. 最后，对顾客而言，有吋候，顾客所得到的服务也代表了某种价值（p44第三段第1行）4. 我们的事业将是什么“我们的事业将是什么？ ”这个问题牵涉四个问题（p44倒数第四段第2行）。1首先，是市场潜力和市场趋势（p44倒数第三段第1行）。2. 其次，经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作，分别会导致市场结构 发生什么样的改变？ （p44倒数第二段第1,2行）3. 第三，哪些创新将改变顾客需求、创造新需

16、求、淘汰旧需求、创造满足顾客需求的新 方式、改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感？（p44倒数第3,2行）4. 最后，今天述冇哪些顾客盂求无法从现冇的产品和服务中获得充分满足？（p45第二段 笫1行）5. 我们的事业应该是什么企业管理层还需要自问：“我们是否在从事正确的事业？还是我们应该改变我们的事 业？"（p46 第 1,2 行）1. 因为创新可以导致事业本质改变（p47第一段笫1行）2. 生产力方血的考虑也可能激发事业本质改变（p47第二段）3. 不应该单单因为利润的考虑而改变事业的本质（p47最后一段第1行）如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利，那么管理人员就有

17、责任让位，让其他 人尝试做好这份工作（p48笫5,6行）金业设定目标时，必须以対企业而言最正确而期望的方向为依据，不能为了权益之计, 或顺应经济潮流。也就是说，企业管理不能依赖“宜觉”（p48第三段第1至3行）c. 企业的目标企业的口标应该是什么呢？只有一个答案：任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴 旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标（p49最后1行p50第1行）这些关键领域的目标应该能做到5点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在 实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析口己的 实践，并因此改善经营绩效（p50第二段）。企业应该设定绩效和成

18、果目标的领域共有8个：包扌舌市场地位、创新、生产力、实物 和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任（p50第四 段）。 如果这类考虑（目标领域8个方面的后3个）过于抽象，那么管理层的职责就是 设法把它变的更具体（p51第二段第1行）。1. 如何设定目标先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么（p51第四段第1,2行）2. 市场地位衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现（p52第三段第1行）。要 设立市场地位目标，企业必须确定它的市场是什么（p53第三段第1行）。企业必须决定每 条生产线的市场何在实际的规模和潜力、经济和创新趋势，而且定义

19、市场时，必须以顾客为导仙 同时考虑肓接和间接的竞争对手（p53倒数第7,6行）。大多数企业都盂要不止一个营销目标，而需要7个营销目标：1. 现有产品在冃前市场上的理想地位2. 现有产品在新市场上的理想地位3. 应该淘汰哪些旧产品4. 目前市场需要的新产吊5. 应该开发的新市场和新产品6. 达到营销f1标和适当的定价政策所需耍的销售组织7. 服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西（p53 倒数第7行至p54第9行）。3. 创新每家公司都冇两种形态的创新：产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种 技能的和活动的创新（p54倒数笫一段笫1,2行）。为了设定创新目

20、标，金业管理层必须先预测达到营销目标需要的创新。具次，也必须 评估企业所冇活动领域中在技术上可能出现的新发展（p55第二段第1至4行）。成功公司面临的危机是，总是'忐得意满的挥霍前人累积的创新成果。因此需要建立衡 量标准，來评估创新活动是否成功（p55倒数第二段最后3行）。在很少出现重人技术变化的领域，更需要刻意强调创新的重要（p56第2行）。4. 生产力和“贡献值”所谓“贡献值”是指营业毛收入和支出之间的差距（p57笫四段笫1,2行）。生产力问题 主要在探讨各种资源的可能组合方式，并几找出能够以最小的成本或努力，获得最人产岀的纟r合（p58第二段最后2行）。5. 实物与财力资源任何需

21、要处理物质商品的企业都必须有办法获得所需物资，也必须确保资源供应无缺 （p58最后一段第1,2行）。设定的h标应该是设法供应金业所需物料，以达到预定的市场地位和创新冃标（p60 第二段）。许多公司都因为没侑思考资金供应和设定资木id标的问题，而在成长的路上碰到 阻碍。结果经营者虽然在营销、创新和提升牛产力上有亮丽表现，却徒劳无功，一切化为泡影（p61 笫一段最后3行）。6. 利润率有多大利润有三个目的：1. 首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益，以及是否健全。2. 其次，利润是弥补继续维持事业的成木的风险溢价。由此观z,根木没冇“利润”这回事, 只有“经营事业的成木"和“继续维持

22、事业的成木二3. 最后，利润是或者直接的以自我集资的手段，从留存的积累中提収资金，或是间接的通 过提供诱因，以最适合公司h标的形式吸引新的外部资金，保障耒来用于创新和发展的资金 的供应（p61第二、三、四段）。获利冃标衡量的不是企业所能创造的最大利润，而是企业必须达到的最小值（p61倒 数第二段最后1行）。关于获利能力，真正的问题不在于应该衡量哪些项目，而是拿什么來当衡量标准（p63 倒数第二段）。7. 其余关键领域管理者绩效与培养管理者、员工绩效和态度、社会责任这些领域的绩效与成果无法完 全以数字來衡量。这三个领域都和人冇关。由于每个人都是独一无二的，我们不能把他们相 加或相减，而必须建立质

23、的标准，需耍的是判断而非数据，评价而非衡量（p65第二段第三 段）。 每个企业中，只有管理层能决定社会责任这一目标是什么，每个企业最重要的共 同冃标是努力为社会做出贡献，凡事能促进社会进步与繁荣的也都能增强企业实力，带给企 业繁荣与利润（p65倒数第二段第1,5,6,7行）。员工绩效与态度这个领域的目标应该包括劳资关系的目标（p66第一段）。8. 目标的时间幅度为了达成目标，管理层必须设法在最近的将来（未来几年）和5年以上的长远未来之 间，通过“管理支出预算”，而取得平衡。今天的管理支出将成为明天的利润；但也可能成为 明日的亏损（p67倒数第二段第1,2,5,6行）。所有管理良好的支出都必须长

24、期执行才能见效，短时间拼命冲刺，不见得有效果。而 突然削减经费可能在一夕z间摧毁了长期耕耘的成果（p68第三段第4至6行）。有关管理支出的决策对于企业整体发展非常重要，必须逐项慎重考虑，并且思考其加 总起來的整体效益。管理者必须了解每一项开支在每个领域屮有何用途，以及为什么要这么 做。管理者也必须了解哪个领域最重耍；哪个领域的经费可以先削减，削减的幅度有多大; 以及哪个领域的经费需要增加，增加的幅度冇多大。最后，管理者还必须了解为了追求矩期 效果，必须承担多少关系长远未来的风险；以及需要哪些短期牺牲，以换取长期的成果（p69 第一段）。9. 平衡各种f1标除了要权衡最近的将來和长远的未來之外，

25、金业管理者也必须在各种目标之间収得平 衡（p69倒数第二段第1,2行）。要区别管理是否有效，最好的指标莫过于管理在平衡各种目标上所显示的绩效（p69 最后一段第1,2行）。已故的凯辿拉克领导人徳雷斯达特曾经说过：“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈 了见过的企业管理者中，只冇极少数能拟出值得遵守的预算"（p70第一段）。d. 今天的决策，明犬的成果企业制定目标，是为了据顶今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对 未來的预期为基础。因此要达成目标，必须采取行动塑造未來，权衡今天的手段和未來的成 果，在不久的将来和遥远的未来z间求取平衡（p71第一段）。i. 摆脱对经济周期的依

26、赖金业管理者需要的不是-般人心目屮的“经营坏境预测”，也就是企图预测明犬的犬气, 或解读三五年后，共至10年以示的经营环境。企业管理者需要的是能够不受制于经济周期, 让企业自有思考与规划的工具（p72笫一段笫2至5行）。经济周期分析只能告诉我们曾经发牛了经济周期，却无法告诉我们未來会如何发展， 因此对于企业经营管理发挥不了什么作用（p73第一段）。企业真正需要的，是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段，就能 制定决策的工具。无论目前的经济形势如何，企业都需要借助这类工具做3年或7年以后的 规划。这类工具有3利a在经营企业时，3种工具都很有效。1. 首先，我们可以假定经济总是会不断

27、起伏，而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期 的哪个阶段。换句话说，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最町能碰到 的严重挫败，并据以检验目前的经营决策。如此一来，企业的决策就不必受制于对经济周期 的臆测。这个方法无法告诉我们决策是对是错，但却能显示其屮所牵涉的最大和最小周期性 风险，因此在评估企业必要的最低利润吋，这是最重耍的预测工具。2. 笫二种工具是根据可能対未來经济产牛重大影响的事件來制定决策，把考虑的重心放在 过去已经发生、且不具经济意义的事件上，1佃不去预测未来；试图找出影响经济坏境的基本 因素，而不去猜测未来的经济环境（p73第二段最示3行，第三、四、五、六段）。3.

28、 我们绝不能单独运用基本要索分析法，必须由第三个降低预测风险的工具加以检验：趋 势分析。基木要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生，趋势分析问的问题则是：“有 多大的可能"和会“多快"发牛。趋势分析所根据的假设是：经济现象是长期的趋势，不会很 快改变或变幻莫测。这种趋势对能会受到周期性波动的干扰，但经过长时间后，终将恢复原 木的走势（p75第一段第2至6行，第二段第1至4行）。4. 制定经营决策吋，不再单凭预感，而是理性的推测。至少管理层知道，口标应该基丁什 么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发牛，或是不在预期的时间内发朱 吋，什么时候该检验目标（p7

29、5倒数笫二段第2至5行）。2. 未来的管理者才是企业真正的保障企业真正的安全保障，是未来的管理者。即使有了这些改进后的方法，关系未来的决 策仍然只是预期而已，很可能出现猜错的情况。因此任何经营决策都必须预先做好改变、调整或 补救的准备（p75最后一段第1至3行）。我们z所以需要冇系统的管理者培养计划，首要目的述是为了今天的决策，尤其重要 的是，必须为了解这些决策及其背后思想的人做好准备，因此当今天的决策变成明天的休i扰时， 他们才能采取明智的行动来处理（p76笫二段笫2至5行）。e. 生产的原则要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层首先必须了解企业运营盂要的是哪一种 生产系统，了解这一系统运

30、作的原则何在；其次是必须一致而彻底的应用这些原则。生产并非把 工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理的应用疋确的逻辑, 生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多（p77第三段）。在企业的每个领域和每个阶层，每一种生产系统对企业管理都冇不同的要求，要求管 理者展现不同的能力、技巧和绩效。管理层必须了解他们所采用的生产系统有何要求，才能有效 管理（p77最后1行，p78第1,3,4行）。今天，当许多企业都从一种生产系统转换到另外一种生产系统时，这种观念尤其重要。 如果管理者认为转换牛:产系统只与机器、技术和生产原理有关，企业操作新系统时将不可避免 的碰上重重难关。耍享受

31、到新系统的好处，管理者必须明白，新系统将关系到新原则，因此 必须先了解新的生产原则到底是什么（p78第二段）。1. 三种生产系统到目前为止，我们所知的基本工业生产系统有三种：单件产品的生产系统、大规模生 产系统和流程生产系统（p78第三段第1,2行）。要提升生产绩效，克服限制，有两个通则：1. 能够在更短的时间内将生产限制降得更低，就能将生产系统的原则应用的更彻底。2. 这几个系统本身代表了不同的先进程度，单件产品的生产系统是最落后的生产系统， 流程生产则是最先进的生产系统（p78笫五、六段，笫七段笫1,2行）。关于每一种系统对于管理能力的要求，也有两个通则：1. 各种系统的要求不但难度有别，

32、而且所要求的管理能力和绩效顺序也不同。从一种系 统转换到另外一种系统时，管理层必须学习如何做好新工作，而不只是把iu的工作做 的更好。2. 越能成功的贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求（p78倒数第3,2,1 行及p79第1,2行）。总而言z,管理企业时，很重耍的是必须了解企业所釆用的是哪种系统；尽力贯彻系 统的原贝ij;找出牛产系统的哪些部分能组合应川到更先进的系统，并且加以组合；了解每一种系 统在管理上有哪些要求（p79第四段）。2. 单件产品的生产在这种系统下，基本原则是将生产过程组成许多同质性的阶段。通过适当的组合，单 件产品的牛产不是靠手艺，而是靠半技术工来完成。换句话

33、说，就是参与某个阶段工程的每一位 工人都必须有办法完成那个阶段所有必要的工作；或者每个阶段都必须有一支整合的i才i队, 其成员拥冇这个阶段需要的一切技能，但个别工人或整个小组所拥冇的技能不盂要超越这个 阶段的要求（p80第二段第1行，第三段第3, 6至9行）。3. “旧式"和“新式"的大规模生产应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化的分析产品，找出构成这些产品多样化的模 式,可以用最少屋的零件组装出最大虽的产品。换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装工 作上（p81最后2行，p82第1行）。要应用大规模生产的原则并不容易，已经超越了生产的范畴，需要营销人员、工程师、 财务人

34、员、人力资源部和采购人员共同努力（p82倒数第4,3行）。4. 流程生产5. 管理层应向它的生产人员提出什么要求管理层应该要求负责牛产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系 统的原贝ij,并将z发挥到极致。要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。只冇采取了 这些步骤后，才能展开下一步：依照更先进的系统来组织零件生产（p83倒数第二，第三段）。6. 生产系统对管理层的要求管理层必须了解不同的生产系统对于管理能力和绩效有什么不同的要求（px4最示1 行）。管理层的首要职责：1. 单件产品生产系统下，管理层的首要工作是获得订单。2. 大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销

35、售组织，引导顾客适应金业所供 应的产品种类。3. 在流程生产屮，管理层的首要任务是创造、维持并扩人市场，并且发现新市场（p85第 2至4行）。成本：1. 单件牛产的成本很高，但工厂却亨有较人的灵活度。2. 人规模生产能在广泛的产品范i韦i内，廉价供应顾客需要的产品。但人规模生产系统需 要较高的基本投资和高度的连续作业，同时也冇存货风险，必须建立能持续销售产品的组织，而不是拼命追求特殊的个别订单。3. 流程牛产需要的资本投资最高，也需要连续不断的一贯作业（p85笫二段笫1至6行）。 决策时间：1. 单件产吊的生产系统中，决策的时间幅度很短。2. 在大规模生产的系统中，决策的时间可以长一点。3.

36、在流程生产系统中，制定决策往往是为了更长远的未来，生产设备一旦完工，就没有 什么变动的弹性必须耗费巨资才能改变，投资总额可能非常庞大，市场开发业需要长期的努力（p85倒数第三段）。管理技巧：1. 单件生产盂要的是身怀绝技的人才。2. 大规模生产系统需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练。3. 新式大规模牛产和流程牛产一样，管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视金业 为整体（p85倒数第二段）。管理组织：1. 单件产品的生产系统可能采取中央集权的管理方式，盂要由高层来协调不同的部门 （p85倒数第3行）。2. 在新式大规模生产和流程生产的系统中，根本不可能由中央一手控制金业所

37、有的功能, 因为所有的部门在每个牛产阶段屮都必须密切合作，因此必须由各部门代表小组，同时处理有关设计、生产、营销和组织的问题（p86笫三段第1至3行）。员工管理：1. 单件产品的生产系统通常会因为经济波动来调整员工结构。2. 采用自动化系统的企业中无论是新式大规模生产还是流程生产系统企业本身 必须努力稳定人员状况（p86第四段第125,6行）。7. 自动化，革命还是渐变未来，生产管理的技术和工具仍然是只冇生产人员才盂要精通的专业科冃，但是每一 位管理者都必须了解牛产的原则尤其了解到真正影响有效生产的其实是原则的问题，而不是 机器的问题（p87倒数第5至2行）。iii.管理管理者a. 福特的故事

38、包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者來解决。管 理者是企业最基本的资源，也是最稀缺的资源。在全自动化的工厂中，儿乎看不到任何基层 员工，但是却冇很多管理者（p90第一段）。究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到冃标，也决定了企业如何管理员工 和工作。因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。而员工 的工作效益则大半取决于员工管理的方式（p90第三段第1至3行）。1. 缺乏管理者是福特衰败的主因2. 重建福特公司的管理层3. 管理管理者意味着什么只有当企业资源能够长存，而且超越个人寿命时，企业所投入的资源才能创造出财富。 因而，企业必须做

39、到使企业本身长期不衰。而要做到这一点，必须有管理者（p95倒数第二 段第2,3,4行）。管理管理者的要求：1. 管理管理者的第一个要求是，必须将个別管理者的愿景导向企业的口标，而将他们的意 志和努力贯注于实现冃标上。管理管理者笫一个要求是“冃标管理与自我控制"2. 但是管理者个人也需要付出必要的努力，产出企业要求的成果设定工作内容时，必须以 能达到最大的绩效为前提。因此，管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的 结构” （p96第三段第2至4行，第三段）3. 管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”（p96倒数第三段最后1行）4. 企业必须具备治理的机构。事实上，金业需

40、要能全面领导和制定最后决策的机制，也需 要能全而检讨和评估的机制。企业既需耍首席执行官，也筋耍董事会（p96倒数第二段）。5. 管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则” （p96最示2行）b. 冃标管理与自我控制企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体冃标为目标，尤其是每一位管理者 都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望悸理者达到的绩效冃标必须源于企业的 绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡屋他们的工作成果。管理者必须 了解根据企业目标，他需要达到什么样的绩效，而他的上司也必须知道应该要求和期望他有 什么贡献，并据此评判他的绩效（p98笫二

41、段）。企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因索：管理者的专业工作；管理的层级结 构；以及因愿景和工作上的差异，导致各级管理者z间产生隔阂（p98m后3行）。管理者在从事职能性和专业性工作时，通常会逐渐建立起管理的习惯、愿景和价值观。 对专业人员而言，达到高技术水准是很重要的事情，只有强调专业水准和追求专业水准，才能 激发每个管理领域的创新和进步。但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导 致员工的愿景和努力偏离了金业的整体冃标，而把职能性工作木身当成h的。他们根据部属 的专业技术水准来评估他们的表现，决定奖励和升迁，抗拒上级为了达到经营绩效而提出的 要求目前发生的技术变迁更加深了这种

42、危险性。受过高等教育的专业人才进入企业工作的比 例将大幅增加，他们需耍达到的技术水准也会大幅提升，因此将技术或部门职能本身当成工 作目标的倾向也会愈演愈烈。（p99最后两段，p100第二段前3行）。1. 上司的误导在下属眼中，“上司"的言行举止，甚至漫不经心的谈话或个人怪癖，都经过楮心规划 和考虑，具有特殊意义（p100第三段第1,2行）。要解决这个问题，在管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不 是只重视上司的看法（p100最后一段笫1,2行）。2. 各个管理层次的差异每一家企业都有自己的“盥洗室破门之斧”奖励错谋行为、惩罚或抑制正确行为的 偏差政策、程序和方法。我

43、们同样不能靠改变态度和行为来解决问题，因为问题的根源在丁企业 的结构。同样，“良好的沟通”也无法解决问题，因为要冇良好的沟通，前提是先建立良好的 共识和共同的语言，而这正是-般金业所缺乏的（p101倒数第二段第1,2行，最后一段）。3. 管理者的目标应该是什么如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到（p102最后2 行）。必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥的淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位 各据山头、党同伐异，彼此嫉妒倾轧。同时，也必须避免过度强调某个重要领域。为了在投入的 努力中求取平衡，不同领域、不同层次的管理者在制定目标是，都应该兼顾短期和长期的考 虑。而l

44、,所有的冃标也应该包含有形的经营冃标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、 态度和社会责任等无形的冃标。4. 靠压力进行管理除了管理无效之外，靠压力进行管理还会形成课导：它片曲强调工作的一个方而而损 害其他的一切事情（p103倒数笫二段）。靠压力进行管理，像靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是一种闲惑的标志，它是对无 能的一种承认，它是管理层不懂得怎样计划的标志。但是，首先它说明公司不知道对它的管理者 应期待什么即不知道如何引导他们，并对他们进行了谋导（p104第三段）。5. 管理者的目标如何确立，由谁确立每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献來决定，所以，每位 管理者必须自行发

45、展和设定单位的ii标（p104第四段第3行最后一段第1行）。因为管理者的目标必须反映企业需耍达到的目标，而不只是反映个别主管的需求，管 理者必须以积极的态度，认同企业口标。他必须了解公司的最终口标是什么，对他有什么期望， 乂为什么会有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量（p104最后4行）。共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司 有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映 （p106第一段）。6. 通过自我测评进行口我控制虽然，即使有了目标管理，企业管理团队不一定就会同心协力，方向一致，但是如果 要通过

46、自我控制来管理企业，势必推行目标管理（p106第二段第3至5行）。冃标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理（p106 第三段最后2行）。为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对口标， 衡量自己的绩效和成果。所冇公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方 式。绩效评估方式必须是不言而喻的，不需要复杂的说明或充满哲理的讨论，就很容易了解 （p106倒数第二段第1至3行，笫6,7行）。每位管理者都应该具备评估自己绩效所需的信息，而且应该及早收到这类信息，因此 才能及时修正做法，以达到预定目标。这类信息应该直接提供给管理者，而非

47、他的上司；这类信 息是自我控制的工具，而不是上级控制下属的工具（p106最后一段）。在限制范围内，每位管理者必须能自由决定该做的事，而且只有当管理者能获得有关 部门作业的充分信息时，他才能为成果负起百分之百的责任（p108第二段最示3行）。7. 正确使用报告和程序有三种最常见的误用报告和程序的方式：1. 笫一，-般人普遍相信程序是道徳规范的工具，其实不然。程序绝对不会规定应该做 什么，只会规定怎么做能最快速完成。2. 第二个课用方式是以为程序可以取代判断。事实上，只有在不需要判断的地方，程序 才能发挥效用，能否在看似例行的程序中，迅速分辨出h前的状况并不适用于标准程序，而需要特别处理，需要根据

48、判断來做决定，才是检验良好程序的有效方法。3. 最常见的误川方式是把报告和程序当做上级控制卜属的工具，尤其是纯为提供信息给 高级主管而交的每天例行报告更是如此（p108第四、五段，第六段第1,2行）。企业应该把报告和程序保持在最低限度，只冇当报告和程序能节省时间和人力时，才 运用这项工具,并且应该尽可能简化（p109第四段）。企业应该只采用达到关键领域的绩效所必须的报告和程序。意图“控制”每件事情，就 等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向（p110第二段）。最后报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。管理者绝对不可 根据部屈填写报表的品质來评佔他的绩效，

49、除非这位部屈刚好是负责这些表格的职员。而要确保 管理者不犯这个错误，唯一的办法就是除非报表和匸作绩效密切相关，否则不要随便要求下 属填任何表格，交任何报告（p110第三段）。&管理哲学金业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和i致的努力方向， 建立团队合作，调和个人冃标和共同福祉的原则（p110第四段）。fi标管理和口我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理 者的冃标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为 别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务木身必须达到这样的目标。他不 再只是听命行事，而是自

50、己决定必须这么做（p110第五段）。c. 管理者必须管理1. 管理者的工作是什么管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功 产生明显而r可以清楚衡虽的贡献。管理者的工作范围和职权应该尽可能的宽泛，凡事不能明确 排除在外的事务都应该视为管理者的职责。最示，管理者应该受绩效目标的指引和控制，而 不是由上司指导和控制（p111笫一段）。管理者必须能够指着企业最终成果说:“这部分就是我的贡献"（pill第三段最示2行）。 很重要的事情是，管理层必须了解团队组织是什么，什么时候应该运用团队，以及如何运用 团队。最重耍的是，管理层必须了解，团队的每一位成员都应有明

51、确的角色（p112第四段 第1至3行）。2. 管理职责的幅度从理论上讲，一个上司可以无限量的拥有向他汇报工作的下属。然而的确存在一种由 “管理职责幅度”所设定的限制：一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现口己目标的人员的 数冃。这是一种真正的限制，但是，它不是固定的（p112最后2行及p113第1至3行）。和控制幅度不同的是，当我们在组织屮步步高升时，管理职责的幅度也随之扩人（p113 第二段第3,4行）。为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的 人数。否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去做部属的工作，就是什么都要管 （p113第三段）。3. 管理

52、者的职权企业的活动和任务可以说都是从上而卜规划，但是在组织管理者的工作时，我们必须 由下而规划（p114第二段第1,3行）。高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的 工作。第一线管理者是纽织的基因，所有高层的器官都是由基因预先设定，也从基因发展而成 （p114第三段第2,3,5,6行）。“任何未以书面形式明确为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有，应该详细 列明管理人员在他的任务范围内无权做出的决定，因为对所有其他的决定而言，管理者都应该 对其负有职权和责任（p114最后一段第3,5行，p115第一段）。4. 管理者和他的上司上下级管理者之间的关系包含了

53、三个方面：下层管理人员与上层管理人员的关系，各 个管理人员与企业的关系，上层管理人员与下层管理人员的关系。这三种关系的每一种实质上都 是一种责任是-种义务而不是权力（p115第四段）。1. 每位管理者都有一项任务对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标2. 其次则是管理者対企业的责任。他必须分析自己单位的任务，清处界定需要采取哪些 行动，才能达成目标（p115倒数第四，第三段）。3. 最后则是对于下属管理者应负的责任。他首先必须确定他们了解他的要求，帮助他们 设定工作h标，并达成目标（p115倒数第二段第1,2行）。4. 管理单位的f1标应该包括本单位对丁企业的成功必须贡献的绩效为成果,应该

54、总是把焦 点放在上级的口标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助卜-级主管达到目标。在有效组织 管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明口他和下属的关系是一种责任，而不是上对 下的监督（p116倒数第一段）。d. 组织的精神目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但 是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成匸作（p117第四段第1,2行）。组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”好的组织精神应该强调个人优点强调 他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效；把昨犬的优良表现当做今犬的最低要求，把昨犬的卓越绩效视为今犬 的-般水准（p118第二段第2

55、至5行）。良好组织梢神真正的考验不在于”大家能否和睦相处j强调的是绩效，而不是一致。“良 好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那 么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和 退缩（p118第三段第1至4行）。对组织楮神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员 工的能力，只怪罪他们的无能。企业必须把焦点放在员工的长处上（p118第四段最后3行）。1. 实践而非说教机械手段充其量只能完整无缺的保存能量，而不能创造能量。只有靠道徳力虽:才有可 能获得高于投入的产出。为了在管理层屮犁造良好的精神，必

56、须依靠道徳力量，强调优点，重视 诚实正总，追求正义，在行为上树立高标准。但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为 准则，才冇意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践（p118倒数第8 至2行）。金业必须通过5方面的实践，才能确保正确的梢神贯彻于整个管理组织中：必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给了奖励。每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。必须建立合理而公平的升迁制度。管理章程小必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高 层屮诉的途径。在任命管理者的时候，必须很清楚诚实止直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者 原

57、本就需要貝备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质（p119第10 至20行）。2. 安于平庸的危险对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。当管理者持续绩效不佳或表现平平时, 公司是绝对不能容忍的，更遑论加以奖励了。公司不应该允许制定低fi标或绩效总是不佳的管 理者留在原來的岗位上，应该把他降到较低的岗位上或开除他，而不是把他“踢i二楼去"（p119 最后一行,p120第二段）。这并不表示应该惩罚犯错的管理者。每个人部是从错课屮学习，越优秀的人才犯的错 越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有 犯过大错的人必然是平庸z辈。更糟糕的是，没冇犯过错的人将不会学到如何及早找出错误, 并且改正错课（p120第三段）。当下属失败的原因显然岀自管理上的失课时，就不应该将他解屣，但仍然应该把绩效 不佳的人调离冃前的工作岗位。这是管理者对企业应尽的责任，也是为了全体的士气和精神着想 而必须做的事情，这样才对得起表现优界的员工。这也是主观应该为