非价格竞争因素1

1、一、非价格竞争因素（一）非价格竞争因素含义（non-price competition ）在不完全竞争市场上，资源企业通过改变产品品质、 营销策略、广告等非价格方式来最大化实现自己利润的竞争行为。企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价 来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。（二）非价格竞争因素特征非价格竞争是一种产品单一因素竞争向多因素竞争的转变。非价格竞争是从注重产品内在因素竞争向产品内外因素相结合竞争的转化。非价格竞争也实现了销售方式从推销观念向营销观念再向竞

2、争观念的 转化。（三）非价格竞争因素与价格竞争因素比较非价格竞争相对于价格竞争更能满足企业和消费者的需要价格竞争要以规模经济作为支撑，否则随着市场竞争的日益激烈，以及微利 时代的到来，价格竞争不仅减少了企业的利润。 也不利于企业的生存和发展。所 以，单纯的价格竞争已经不在是企业赢得竞争的有力武器。利用非价格竞争有很多好处，比如它给企业创造的附加值最高、 且竞争对手难以模仿和替代。有利于 提高企业核心竞争力，给企业带来丰厚的回报。价格竞争容易模仿，非价格竞争不易模仿同价格竞争相比，非价格竞争所涉及的方面更为广泛， 层次更为深入，对企 业的技术、知识、信息及管理水平等方面都提出来更高的要求。加上企

3、业的独特性，所以很难模仿和照搬。价格竞争容易被竞争者模仿。而且很容易导致价格战。 非价格竞争比价格竞争有更多的竞争空间 价格竞争仅通过几个的升降来刺激消费， 达到竞争的目的，而非价格竞争则可以 通过产品升级，技术革新，质量改良，品牌建树等多种手段来吸引消费来达到扩 大销量的目的。二、 企业核心竞争力(一)企业核心竞争力概念界定关于企业核心竞争力的理解， 国内与国外都有不同的解释， 归纳起来主要有以下 几种：1. 国外学者对于企业核心竞争力的论述美国著名管理学家普拉哈拉德( c.k. prahalad )与哈默尔 (gary hamel) 于 1900年在哈佛商业评论上发表了一篇题为公司的核心竞

4、争力 (the core competence of the core-poration )的文章，首次提出了核心竞争力( core competency的概念。他们认为：“90年代执行官的能力将要用他们是否能够识 别、 培养和开发企业核心竞争力来衡量” 的新的管理思想， 把企业持续竞争优势 的根源归于 “能够协调、 集中和整合公司内的所有知识、 技能和技术等资源形成 优势，从而使各项经营能快速适应变化的环境和机遇的管理能力。”麦肯锡公司定义核心竞争力为： 核心竞争力是群体团队中根深蒂固的、 互相弥补的一系列技能和知识的组合， 借助该能力， 能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。理查德朗克认

5、为“核心竞争力是技能、知识和技术的整合”。巴屯是从知识的角度分析核心竞争力的代表人物。 他认为企业核心竞争力是指具有 企业特性的， 不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识和信息， 是企 业所拥有的提供竞争优势的知识体系。 拉法和佐罗认为， 企业核心竞争力不仅存 在于企业的业务操作子系统中， 而且存在于企业的文化系统中， 根植于复杂的人 与人、以及人与环境的关系中。2. 国内学者对企业核心竞争力的论述国务院发展研究中心副主任陈清泰认为， 核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力， 不断创新管理的能力， 不断创新营销 手段的能力。陈佳贵研究员 (2002) 认为，

6、 核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力， 尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其他对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。白津夫认为核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的支持企业持续竞争优势的能力。 另外， 我国企业界对核心竞争力也有自己独到的见解， 如张瑞敏认为， “创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿” 。（二 ） 企业核心竞争力特征1. 整体性企业核心竞争力是企业具有比竞争对手更强更持久的某种优势、 能力与知识体系，是从企业过去的成长历程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合” ，而不是某种分散

7、的技术和技能。所以，它是由许多共同要素作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、文化等。绝对不是由单一的要素构成的。2. 价值性企业的核心竞争力能提高企业效率、 降低产品成本和创造价值等方面比竞争对手做的更好，企业是否具有核心竞争力，最权威的评判是市场，即消费群体。企业具有核心竞争力，第一能给目标顾客带来独特、更多、更好的价值和利益。第二它通过满足顾客的需要， 能最大限度的实现企业价值。 必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值上外， 还包括企业对用户价值的维护和增值。 主要包括价值保障、价值提升、价值创新。3. 动态性主要是指企业在长期的经营实践当中逐步积累而来的， 它作为支撑企

8、业长期发展的主动力， 具有较强的稳定性， 其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。 企业核心竞争力表现为一种动态的竞争优势， 是企业在长期的实践中积累而成的， 总与一定时期的产业动态、 管理模式以及企业资源等要素息息相关。 企业核心竞争力的动态发展演变是客观必然的， 也是一个产生、 成长、 成熟乃至衰退的过程4. 异质性企业核心竞争力是企业在长期的经营实践中沉淀下来较个性化的东西。 它是 特定人员组成的特定的组织，在特定的时期和特定的文化背景下而形成的。 因此, 每个企业的核心竞争力无不打上该组织的特色烙印， 其他组织在短期内往往是难 以模仿的。独特性也称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一

9、无二的， 为企业 所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。企业核心竞争力是沿着企业中特 定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度 相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙 印。作为特定企业个性化发展过程的产物， 企业核心及各种力既具有技术特性又 具有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度、切员工的素质、能力、 观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被 竞争对手完全掌握而轻易复制，更难以进行市场交易。企业核心能力的异质性， 不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。5.

10、 延展性延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足 客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术 核心产品 最终产品的延展能力，核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。企业的核心竞争力是企业所有能力中最 核心、最根本的一部分，影响其他能力发挥。核心竞争力作为一种知识技能，也 可以通过溢出效应在相关领域扩展，获得竞争优势。三、营销中非价格因素对提高企业核心竞争力的作用（一） 有利于企业长远发展非价格因素能给企业带来长期竞争的主动权，给企业带来超过同行业水平的 超额利润，有利于企业的长远生存和发展。例如，精确的数据存贮和分

11、析是菲利 浦公司在光学器材生产方面的核心能力；结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力； 微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；英特尔不断推出新的cpu勺能力绝非其他公司可以比拟。因此，核心竞争力是企业持续经营的动力源泉。（二 ） 不易模仿非价格因素核心竞争力， 是企业在长期的经营实践中逐步积累而来的， 深深打上了企业特殊的烙印，特殊的经历，特殊的组织，特殊文化等。这些都是其他企业难以模仿和替代的。如著名的品牌、专有技术、销售网络、管理模式等。（三） 提高企业利润非价格因素核心竞争力是企业独特的竞争力， 能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀， 有助于

12、企业效率的提高。 同时， 它也能给消费者带来独特的价值和利益。 目前， 很多木门窗企业就是靠回头客和口碑构成主要利润来源，培育和保持这些顾客的“忠诚”直接关系到木门窗企业的生存和发展。传统的价格竞争方式难以适应市场变化。 随着消费观念的提高， 消费者对服务要求越来越强烈。 因此服务质量、 服务效率和服务创新等非价格竞争成为目前木门窗市场的主要竞争方式。（四 ） 有利于维护市场秩序非价格因素竞争能够阻止市场上不正当的竞争手段， 能够保持行业市场有序和良性的竞争， 给整个市场秩序和环境带来良好的影响。 有利于维护市场的秩 序。如麦当劳和肯德基， 两家的产品都具有相似性， 可以互相替代， 它们之间竞

13、争十分惨烈。 但是它们不仅在竞争中不断的壮大发展起来， 而且使整个快餐市场井然有序。 这主要是因为两强的竞争当中， 很少能看到价格竞争。 它们都是通过不断的推出新产品、 促销战， 品牌战等非价格因素来进行竞争， 这样不仅避免了恶性竞争给企业发展带来的不利因素，也有利于整个快餐市场秩序的维护。四、利用非价格因素提高企业核心竞争力途径（一） 技术创新是提高企业核心竞争力的关键核心竞争力具有独特性，是企业个性化的产物，不易被竞争对手模仿，而在 短期内很难被超越。技术创新能提高产品的独特性，保持企业产品的技术优势和 市场优势，是企业提升核心竞争力的基础。中国企业评价协会在2010年9月发布的研究报告显

14、示，去年我国企业研发 投入强度比上年有所提高，自主创新日益成为企业核心竞争力的重要源泉。 而在 自主创新方面，技术创新又居于核心地位。根据国家统计局的数字,2009年全年研究与试验发展（r&d）经费支出5433亿 元，比上年增长17.7%,占国内生产总值（gdp）1.62%,低于预期的2%g标。实际上， 在“十一五”已经过去的4年当中，研发投入都从未达到占gdp2%水平o所以, 提高企业核心竞争力，主要要依靠技术创新，这样才能帮助企业立足当前的竞争 环境当中。1. 依靠技术创新设置进入壁垒一般来讲，在国外发达的市场主体当中，用技术创新提高企业核心竞争力， 使竞争对手很难模仿，而且其核心

15、竞争能力有较强的独特性，由此形成进入壁垒。 如英特尔的超移动处理器产品凌动（atom）、larrabee图形芯片，usb3.0和wimax 等高新技术。美国的dvd解码芯片，日本本田企业的汽车、摩托车发动机，都 有着极具竞争力的核心技术。2. 技术创新的催化效应企业是技术创新的主体，也是发展高科技，实现产业化的重要前提。对于企 业内部涌现出来的技术创新成果和外部环境中的技术扰动， 企业具有一种很强的 自催化功能。随着一项技术创新成果在一个企业内部的迅速扩散， 成为核心技术， 或者成为企业新的核心业务，企业将逐渐形成自己的新的核心竞争力， 这样企业能够在一个较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济

16、收益。 因此， 核心竞争力的“寿命” 比具体的产品和服务都长， 技术创新能力构建起来的核心竞争力比具体产品的生产能更准确地反映企业长远生存与发展的能力。3. 技术创新低成本与收益放大效应技术创新成果在企业内部技术扩散是实现技术创新规模经济性、 增加创新收益的主要手段。 在企业经营中， 由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，使企业技术扩散产生“收益倍放”效应。如佳能（canon冰司将微电子、激光、精密仪器等方面的核心技术广泛应用和扩散到照像机，摄像机、计算 机、复印机、传真机、激光打印机、图像扫描仪、细胞分析仪等产品中。 可以使同一技术同时在不同的产品市场上获

17、得巨大的创新收益。当然，通常企业技术扩散过程中的收益放大效应主要源于企业多元化经营、国际化经营与纵向一体化生产体系， 其实质在于企业内部资源尤其是企业技术创新能力的优化配置，以构建企业核心竞争力。4. 提高企业整体实力效应由技术创新能力构建成的企业核心竞争力可增强企业在相关产品市场上的竞争地位， 其意义远远超过单一产品市场上的胜败， 对企业的发展具有更为深远的意义， 即更关注企业长远发展的需要， 追求的不仅是如何在当前的市场做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。5. 企业研发能力是提高核心竞争力的保障企业在市场的较量虽然是在产品的较量上，但实际上是在产品开发的较量上，因为任何企业的

18、产品都有产生、发展、衰退、消亡的生命周期，谁新产品开发的早、开发得快、开发得好，谁就能获得市场的青睐。企业通过持续的研发打造核心产品， 保证其核心产品的更新换代， 从而可以提升核心竞争力。 同时企业也可以通过制造差别化来战胜竞争对手， 企业可以利用自己研究开发的优势， 在产品的品种、性能、质量等方面制造差别化；也可以利用先进的工艺设备，通过大规模生产降低产品成本， 建立同等质量的低价格优势； 还可以利用流通领域的能力， 通过优质的售后服务方面的差别化。 不管哪一种差别化都可能获得竞争优势，而任何一种差别都离不开技术创新。(二 )运用人力资源管理提高企业核心竞争力在 21 世纪这个知识经济时代，

19、企业的竞争基于核心竞争力的竞争。企业是否拥有别人无法模仿的， 有独创性的核心竞争力， 决定了企业能否在市场竞争中胜出， 持续不断地提高企业的整体素质， 而作为知识和技能的承载者的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和。1. 人力资源是企业最重要的核心竞争力市场竞争的核心归根到底是人才的竞争， 对于企业来说， 如何吸纳人才， 保留人才， 开发人才和激励人才， 如何形成人才优势、 创造和提升企业的竞争优势，是每个企业必须认真对待的一个问题， 因为这个问题解答的好坏在很大程度上决定了企业的生死存亡。(1) 出色的人力资源管理有助于企业实现成本领先企业生产某种产品和服务的成本主要由两部

20、分组成，一是物质消耗的成本，二是人力资源成本。在传统的制造业种，75%的成本来自于物质的消耗，但在知识经济时代，人力资源管理的相关费用已经成为企业成本中最重要的部分，如it 行业、制药业等新兴行业，75%的成本来自于人力资源。如果企业可以用最少的钱最出色地完成招聘、筛选、录用、培训与开发、薪酬福利、奖励、安全与健康等等方面的工作， 企业就可在人力资源成本方面乃至总成本方面与竞争对手形成很大的成本差。 在知识经济时代的市场竞争中， 谁能有效地、 低成本地管理人力资源，谁就占有成本优势。(2) 产品或服务的独特性最终依赖人的行为出色的人力资管理能使员工具备其工作所要求的知识、 技能和能力， 并有助

21、于员工端正工作动机、 树立良好的工作态度， 使之焕发很高的工作积极性， 提高工作质量， 对企业更加忠诚和投入。 员工的这种自动自发地工作的行为， 不但有利于企业活力的增强和整体实力的提高， 而且还为企业实现产品差异化奠定了基础。 因为任何产品和服务的质量或独创性最终依赖的还是生产和提供这些产品和服务的人的行为。 只有人的知识和才能具有独创性， 他的行为才具有特殊性， 他所生产的产品和服务才会具有差异性。(3) 人力资源提供的是一种持续不断的竞争优势企业经营管理的过程中， 有很多因素课为企业创造竞争优势， 但这其中绝大补分创造的竞争优势在激烈的竞争市场中很难维持久。 比如资金优势、 规模经济、地

22、方政府垄断以及企业组织在生产系统、 财务管理、 质量控制和销售服务等方面的创新所创造的竞争优势， 都只能是一时的、 短暂的。 因为这些竞争优势是很难被竞争对手所模仿的。而出色的人力资源所创造的竞争优势则很难被竞争对手所模仿和复制。因为人力资源管理是蕴含于生产管理了、 财务管理、 市场营销等等管理过程之中的，而不是独立存在的。 这样， 一方面竞争对手无法仅从公共领域的一个点和面了解人力资源管理的全面； 一方面， 人力资源是一个相互关联的系统， 只有与其管理实践相配合才能获得很好的效果， 即使竞争对手全面了解了企业的具体的人力资源管理实践， 也很难通过简单的照搬照抄获得同样的效果。 所以， 出色的

23、人力资源管理不仅可以为企业创造竞争优势，而且有利于企业保持这一竞争优势。人力资源是企业最重要的一种核心竞争力，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地， 保持持续快速的成长。 最佳的策略就是构建自身的人力资源竞争力， 提升企业人力资源开发，利用和管理的职能和能力。2. 提高人力资源管理水平增强企业核心竞争力随着经济全球化进程的加快以及形象技术的迅速发展， 传统的人力资源手段 和方式已经明显落后了。 在已经改变的市场中， 企业人力资源管理必须顺应潮流，进行人力资源管理变革， 以更加科学有效地管理理念提高人力资源管理水平， 创 造并保持竞争优势，使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。(1) 人力资源

24、管理应以企业发展战略为指导人力资源管理是企业经营管理的一部分， 所以必须将人力资源管理的诸要素建立在由企业管理层共同确定的、 符合内外各方面利用且得到企业全体员工的一致认同的企业发展战略目标及企业远景规划的基础上。 只有以企业发展战略为指导，人力资源管理才会充分调动员工的积极性，为实现战略目标而努力。(2) 人性化的选拔任用方法由助于吸引和留住人才随着人们生活形态的多样化， 以及社会文化向人本方面倾斜， 传统的雇佣形态必然会面临巨大的挑战， 常规的每天几小时的工作方式已经越来越不被人们所接受。 这就要求企业在选拔和任用人才方面采取多元化和弹性化的方法。 通过不同的招募渠道和方法吸引各类人员加入

25、组织， 而选择方式也应根据实际需要予以调整，不可僵化或流于形式。通过突破传统的工时制度，实行弹性的工作制，使工作方式更加灵活多样。(3) 建立有效的激励机制在知识经济的今天，如何经历员工使其发挥出自己的知识和才能为企业所用， 是每个企业必须思考的问题。 建立有效地激励机制是进行有效人力资源管理的基础。 一般来说主要从建立合理的薪酬体系， 制定更加灵活的福利政策， 为员 工提供更多的个人成长机会等方面来达到(三)建设优秀企业文化是提高企业核心竞争力建设优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路， 也是完善建立现代企业制度的重要途径， 还是建立企业核心竞争力的基础。 企业的发展靠核心竞争力，核心竞

26、争力来自于技术， 技术来自于管理， 而管理靠的是企业文化。 没有企业文化，就谈不上核心竞争力，而没有优秀的企业文化，核心竞争力就会受到局限。1. 企业文化是提高企业核心竞争力可持续发展的动力(1) 企业文化孕育了企业的核心竞争力企业文化是企业的价值观， 经营理念和员工的行为规范的集中体现。 企业的价值观就是企业在追求经营成功的过程中， 对生产经营的目标以及自身行为的根本看法和评价。 从某种意义上说， 企业的价值就是企业的核心竞争力， 企业因为有了自己的核心竞争力， 所以能够立足于行业。 而立足于市场， 企业才有了价值。从这个角度讲，企业的价值观也就是企业对核心竞争力追求与判断和根本认识。“ i

27、bm 就是服务 ” ， 这是 ibm 的共同价值观， 把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值观。围绕着“追求一流服务”来打造ibm 的核心竞争力。“真诚到永远” 是海尔人的价值观， 把真诚地为顾客提供高质量的产品和服务作为自己的价值追求，围绕着“真诚与服务”,海尔打造了卓越的核心竞争力。由此可见， 企业要构建核心竞争力必须从企业的价值观入手。 而且企业价值观不是某个人的价值观， 而是企业全体员工共同信仰的价值观。 因此， 基于全体员工共同认同的核心竞争力更有利于提高企业的凝聚力、 感召力和内在的驱动力， 更有利于企业竞争优势的形成并发挥作用。(2) 不同的文化是核心竞争力独具特色不同的企

28、业有不同的价值观， 而不同的价值观、 不同的企业文化又使核心竞争力具有独特性。 。 价值观和企业文化带来的独特性事任何竞争敌手难以模仿的。核心竞争力孕育了企业文化， 融合了企业内质。 由于不同的企业文化差异， 是的 核心竞争力难以被其他企业所模仿和代替。(3) 企业文化的发展推动企业核心竞争力成长企业文化具有开放性、 阶段性和发展性的特点。 随着市场环境的变化、 企业 内部人员的更替以及企业领导人的变化， 企业的核心价值观的内涵得到了不断的丰富和发展。比如海尔的“真诚到永远”的核心价值观在前几年可能只包括微笑服务和售后服务，而现在还包括根据顾客需求进行生产、包装以及服务等内容。企业文化在原有的

29、基础上不断发展与深化， 是的企业的核心竞争力也不断的延伸。 加入世贸组织以后， 中国的企业面临的机遇与挑战完全不同于以前， 海尔、联想等优秀企业的企业文化已经发生了变化，其核心竞争力也随之得到了发展，使企业具备了在新的市场环境下获得竞争优势地位的素质和能力。2. 持续地进行企业文化功能建设提高企业核心竞争力企业文化建设何以能发挥重要的作用呢？归根结底是企业文化的建设能增强企业的核心竞争力。而企业文化主要是通过发挥整合、激励、约束和塑造4个方面的功能来增强企业的核心竞争力。(1) 企业文化的整合功能随着越来越多的跨国、跨地区企业集团的建立以及频繁的企业并购重组活动，企业成员的文化背景、思想观念、

30、经营理念等各方面的差异日趋加大，这就需要通过企业文化的整合来形成企业的核心价值观， 使之对每个企业成员的价值行为起引导作用， 使其符合企业的战略目标， 并通过企业的核心价值观来引导企业员工的行为， 使员工在潜移默化中接受企业的核心价值观念， 最终实现个人目标与企业目标的一致。(2) 企业文化的激励功能现代企业文化强调以人为本， 能够有效地调动每个员工的积极性， 激励员工为了企业的战略目标而奋斗。 现代企业文化讲求平等的竞争机制， 注重建立公正合理的绩效评价制度、 分配制度， 能够有效地增强员工的满意度和成就感。 更重要的是， 现代企业文化通过塑造积极向上的核心价值观， 给员工强烈的内心责任感和

31、使命感，并使之成为员工自我激励的标杆。(3) 企业文化的约束功能企业文化是一个组织共有的价值体系， 是支配其成员行为的文化， 它对企业运行中遇到的问题进行概念化、 定义化， 并进一步分析和解决， 对企业员工的思想、 心理和行为具有很强的约束规范作用。 和企业固有的规章制度不同的是， 企 业文化是一种强调自律的约束， 其与规章制度相比， 更具有持久的约束力和控制力。(4) 企业文化的塑造功能优秀的企业文化在塑造企业形象方面发挥着巨大作用， 企业通过向社会宣传自己的企业文化， 提高自己的知名度和美誉度， 并通过自己企业文化被社会的认可，使企业形象的塑造和宣传起到事半功倍的效果。五、 利用营销中非价

32、格因素提高企业核心竞争力的策略（一） 运用差异化竞争策略差异化战略是指企业向顾客提高的产品和服务在行业范围内独具特色， 这种特色可以给产品代理额外的加价， 如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。由于差异化战略的目的在于创造产品和服务的独特性， 因此， 很难通过一种简单的标准程序和方法获得差异化优势， 但这并不意味着在追求差异化优势时科学的系统分析是无效的。 毫无疑问， 为了保证差异化的有效性， 必须注意两个方面： 第一， 企业必须了解自己拥有的资源和能力， 及其是否能创造出独特的产品；第二， 从需求的角度看， 必须深入了解顾客的

33、需要和选择偏好。 企业所提供的独特性与顾客需要的吻合是取得差异化优势的基础和前提。戴尔公司建立一套绕过中间商、 直接面对顾客的营销方式， 企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给“最终顾客” ，直接为顾客提供全过程的服务。戴尔公司可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 而且， 顾客有可能得到一种高价值的解决方案， 因为戴尔公司坚持为顾客提供最新技术的计算机。 每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件， 戴尔公司能够及时掌握信息， 随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。 顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。 与此同时， 戴尔公司也将直线销售模式引入服

34、务领域。 如果顾客的机器出了问题， 他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔公司的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的“直销模式” 。有的企业模仿、克隆戴尔公司的 " 直销 " 做法却惨遭失败，根源就在于只学了皮毛， 没有学到戴尔公司的战略思想， 缺乏戴尔公司的战略眼光。 决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源， 而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量， 从而在行业中获得较高利润水平。 戴尔公司创建之初， 电脑界已经形成群雄纷争之

35、势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是 旧m、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。迈克尔戴尔从切身体验中找到了 “改变为顾客服务方式” 的新路， 在决定企业服务范围与服务水平时， 努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的“着力点” ，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为“ it 新霸主” 。(二 ) 实行战略联盟所谓战略联盟是指两个或多个企业处于战略上的考虑， 即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。 战略联盟是外部环境变化的产物， 同时也是企业发展到一定程度是自身内部的要求， 目的是在不扩大企业组织规模的情况下实现产业和市场范围的扩张。

36、 同时最大限度的减低环境下不确定性所带来的经营风险和市场风险。 实行战略联盟有助于提升企业竞争力， 在更大的范围和更高层次上参与竞争。我国许多企业与外企相比在 “关键技术” 研发上要逊色， 靠自力更生研发是根本， 但也可采取优势互补快捷的办法战略联盟的方式运作： 如采用相关技术交换、 资源与技术对等合作、 资金与技术合作等形式， 快速提高企业自身的核心竞争力。例如，惠普公司与全球领先的移动通信公司research inmotion (rim)日前宣布双方正在建立战略联盟，共同提供应用于 blackberry 平台的移动商务解决方案。 双方将设计并推出解决方案， 以提高日益增长的移动办公人员的生产力，使企业在实施移动商务解决方案中获得投资回报。惠普科技方案部执行副总裁安利沃莫尔表示，通过改善移动工作团队管理的基础架构，企业可以提升服务水平、 节省运营成本、 提高生产力。 新兴的通讯及协作模式可提供基于服务且能为客户带来价值的移动解决方案。( 三 ) 体验式营销策略体验营销以拉近企业和消费者之间的距离为重要经营手段, 成为企业获得竞争优势的新武器。 但