直管项目责任状(西山项目)2013.5.9(新)

1、 项目管理目标责任书为适应市场发展要求，规范建设工程施工项目管理，确保项目在整个经营期内诚信履约，公司成立 西山煤电 项目部，在公平自愿基础上，明确双方责、权、利，特制定本责任书。一、 工程项目概况1、 建设单位：西山煤电（集团）责任有限公司2、 工程名称：红星东巷B区1号住宅楼3、 工程地点：太原市万柏林区南寒外环路红星东巷4、 工程类别（1）结构类型：剪力墙（2）层数： -2 / 32（3）檐高：96米（4）建筑面积：28896.82平米5、 合同价款：6779.32万元6、 工期要求： 主体部分2013年年底封顶，砌筑装饰部分按与甲方建设大合同要求工期完成。7、 质量标准： 合格 8、

2、承包范围： 建设大合同约定的承包范围内的施工图纸的全部工作内容及变更签证. 二、 项目经理分公司聘任 王杰 为该工程的项目经理，履行本项目管理目标责任书。三、 项目承包方式：1、实行项目班子交纳经营保证金，以项目经理部为核算单位，有偿使用公司的固定资产、流动资金、生产工具，履行工程施工合同及本责任书中约定的责任和义务，实行项目完工结算后考核兑现的承包方式；2、经营保证金交纳 本项目须交纳经营保证金 15万元，自本责任书签订之日起30天内一次性交纳至公司财务管理部，财务管理部出具交款收据。3、经营保证金的返还 工程竣工验收、结算审计完，分包单位结算完毕，本责任书履行完毕，公司对项目考核评价并报公

3、司审计管理部审计后，责任成本盈利返还项目经营保证金；责任成本亏损按照以下规定执行：（1）超结部分足以弥补责任成本亏损，则超结金额弥补亏损，经营保证金退还项目部。（2）超结部分不足以弥补责任成本亏损，用超结金额和经营保证金弥补亏损，若有剩余返还项目部。（3）超结部分为负数时，扣除项目所有经营保证金，且对相关责任人进行处罚。四、项目经理部责任目标1、工期要求：达到本责任状及业主大合同要求的总工期，由于项目自身原因总工期每延误一天，处罚5000元/天，且不得少于建设工程施工合同约定的处罚。2、质量要求：杜绝质量事故。检验批验收合格率100%，工程一次验收合格，观感好以上。质量基金和科技基金的收取与使

4、用按当年昌陆建筑工程集团有限公司质量规划和科技计划执行。本工程质量标准为： 合格 。 3、安全文明生产：全过程无死亡、重伤，年轻伤、负伤频率控制在企业要求的范围以内。如未按有关规定施工，被有关部门处罚或因安全管理不到位造成人员伤亡等事故损失均由项目经理部承担。4、责任成本：确保责任成本盈利不发生亏损。5、资金回收和使用：按照建设工程施工合同的约定，足额回收资金确保施工如期进行。项目每月支配资金额按财务管理部资金上交考核办法执行，每次回收工程款，公司按甲方回款×13.7%扣除上缴公司资金，按比例扣除其他使用公司材料、机械等费用，同时按比例预留应付安装分包工程款。6、资料管理：严格按照公

5、司各部门的时间要求进行资料整理和归档，要求达到100%，并保证与工程同步，加强技术、经济资料、经营合同等一切有效文件的管理，严格按照公司三个体系文件进行归档管理。7、工程结算：按照建设工程施工合同约定，在规定的时间内办理结算事宜。8、预结算方面严格执行公司预结算管理办法。工程竣工后限30天内完成劳务结算和分包结算，以后不得补结。9、本责任书未尽事宜，遵照公司现行文件执行。五、项目责任成本收入和支出的规定1、本项目责任成本收入：直接工程费（不包括定价部分）材差（注：工程直接费按施工过程中的施工生产报量计取，结算完毕考核成本时按照工程内结报量计取；定额选用 山西2011 年定额；材差执行 施工同期

6、太原市材差信息；内结报量取费费率应根据与甲方签订的施工大合同的结算方式进行倒算）。人工调增：如果将来结算时能够争取到人工调增，人工调增部分项目部与公司按3：7比例分配；定价部分：按照生产报量或工程内结报量中定价部分总额扣除税金、上交公司5%管理费用后，其余收入归项目。超结部分：责任成本盈利，超结部分按项目部与公司按3：7比例分配；责任成本亏损，超结部分足以弥补亏损时，超结部分先弥补亏损，剩余收入项目部与公司按3 ：7比例分配；超结部分不足以弥补亏损时，超结部分全部弥补亏损，且追究相关人员管理责任。其他需要明确的问题：履约保证金： 项目部 承担履约保证金的贷款利息；结算经营费用：项目部承担工程结

7、算时发生的所有经营费用；安装费用：项目部收取安装结算总价的1%作为管理费。甲方外包工程：原则上所有配合费归公司所有,如有特殊情况,项目部需与公司协商,另行决定。材料、分包工程的税金在结算时预留，费用由项目部承担。合同评审必须严格按公司相关文件执行。以下合同必须经公司评审：1） 材料采购：钢材、水泥、商品砼、砌块、方木、竹胶板；2） 所有工程分承包合同；3） 所有劳务分包合同；4） 租赁合同：三钢、塔吊。项目发生的财务费用由项目部承担。2、本项目责任成本支出：本项目成本支出范围包括项目从前期组建至竣工验收、结算审计完毕及资金回收完毕发生的所有费用（不包括税金、上交金信管理费及前期费用）。六、项目

8、经理的职责、权利、利益1、职责：（1）施工全面管理：代表公司对本工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策，执行公司各项规章制度，维护公司合法权益。（2）项目管理实施规划：组织编制项目管理实施规划，发挥项目经理在项目管理中的领导作用。建立项目管理体系并组织落实，确保工期、质量、成本、安全生产、文明施工、环保卫生、职业健康安全等管理目标的实现。（3）现场管理：按照公司现场管理标准，做好现场文明管理；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（4）组织协调：搞好组织协调，在公司授权范围内负责与业主、监理单位、分包等单位的协调工作，解决项目中出现的各类问

9、题。（5）利益分配：利益合理分配，按时足额上交公司各项费用。（6）材料管理：材料采购必须为合格分供方，不得使用假冒伪劣产品，否则使用材料不予挂账、报销；周转材料主体完必须摊销完毕。（7）竣工验收、结算与回访：组织工程竣工验收，办理工程竣工结算，对各项经济、技术资料的收集、建档、上报、整理、移交等工作进行管理，并对其完整性负责；负责竣工项目工程的回访。（8）资金回收：依约定按时回收工程进度款和工程结算款，如不能按责任书中的约定按时足额回收工程进度款和工程结算款，项目经理委托公司财务管理部及有关部门代办时所产生的费用由项目部承担。（9）制度执行：对公司有关文件、办法、制度应及时传达到位，并严格执行

10、。（10）质量：工程质量实行终身责任制。（11）技术：负责本项目QC、科技示范工程的申报工作。（12）责任状：按公司文件要求及时编制标后预算、计划成本和签订责任状，并有效控制。（13）项目管理目标责任书签订后15日内，项目经理与项目部管理人员签订目标分解责任状，且要明确责、权、利，要求交回预结算管理中心和审计管理部进行备案；2、权利（1）合同签订：参与本项目建设工程施工合同的签订。（2）项目授权：经授权组建项目经理部，选择聘任管理人员，确定管理人员的职责，依据公司有关规定确定项目经理部人员的薪酬。（3）施工生产：统一指挥、协调经营生产活动，管理本项目范围内人力、财力、物资、机械等生产要素。（4

11、）组织协调：根据总经理授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。（5）资金和成本：在项目管理目标责任书授权范围内负责管理项目的成本和资金，对效益负责。3、利益（1）获得基本工资、岗位工资、季度效益工资及完成指标后的兑现。（2）享受项目管理目标责任书内赋予的各种物质利益和精神奖励。（3）经考核、审计未完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接收经济或行政处罚。七、公司的职责、权利1、职责（1）合同：组织本项目建设工程施工合同的谈判签订。（2）技术：审核施工组织设计（施工方案）、重大设计变更、技术核定。（3）质量：参加工程关键部位的质量检查和

12、中间验收、竣工验收工作。（4）工程回访：组织竣工后工程的回访工作（费用由项目部支付）和申报优良工作（费用由项目部支付）。（5）其他：对项目进行检查及评奖申报工作。2、权利（1）组织管理：负责工程项目建设的统一组织管理，负责监督工程进度、技术、质量、安全生产管理工作；项目班子在一定时期保持稳定，公司根据全局有权通过项目经理调换项目人员；因项目管理不善和项目经理失职、渎职完不成责任书有关指标，公司有权撤换项目经理及调换项目管理人员。（2）资金管理：根据货币资金回收的情况及时拨付、调配工程所需资金。（3）考核：工程竣工验收后的考评，按本责任书规定内容进行考评、审核及兑现。八、项目的兑现1、兑现程序：

13、工程结算审计完毕资料完整后，由公司组织项目兑现工作，分两次兑现。第一次兑现：兑现总金额根据项目资金回收情况的比例进行兑现（即：第一次兑现金额兑现总金额×当前资金回收比例）；第二次兑现：工程款回收全部完成后，进行最后一次考核兑现，兑现剩余金额。（即：第二次兑现金额兑现总金额第一次兑现金额）。2、兑现总金额：责任成本降低金额； 超结部分按照第五、(1) 条款执行；兑现总金额 需要说明的事项： 经营保证金没有交纳或交纳不全不予兑现。 责任成本亏损，经营保证金与超结部分弥补所有亏损后如有剩余才可兑现，且兑现金额按照第五、(1) 条款执行； 责任成本亏损，经营保证金与超结部分不能弥补所有亏损，项目部不予兑现。 项目兑现金额，由项目部报分配方案，