现场管理思考1

1、现场管理思考非常荣幸参观贵公司，并获得见面交流的机会。通过简短的交流，深 深感受到了企业的人性化管理。进大门时，工作人员非常热情，及时通告, 岀门时会认真查看，足以从一个细节中体现出企业的管理很到位。由于参 观吋间短，对现场了解不是很全面，对公司的管理模式交流的也不多。就 如何进一步做好现场管理，谈一下个人的见解，有不妥之处请多多指正。一、公司物流环节：感觉公司进出物流量很大，由于物料的转运只是消耗成本而不增值的 生产环节。如果能最大程度的减少物料转运次数、转运量、运距，就能节 约一定的生产成本。结合公司生产实际，要做好以下儿方面：1、对原材料区、成品区进行合理规划布局，并设定区域标识，方便操

2、 作人员记录、识别、装运；2、根据材料规格、数量、使用频率等合理分配存放区域，并做好材料 标识。比如常加工的材料，加工量比较大，卸货时可存放在距车间比较近 的区域；3、车间进出料耍求有序、均衡、及时原则，最好不要出现作业区堆积 物料的生产状态；4、物料进出作业区与安全通道分开，引入6s管理，提高现场作业环 境。二、设备方面：1、保证设备完好率；2、加强工装胎具管理：由于生产线使用工装胎具多，更换比较勤，需要对其进行有效的管理，提高更换效率，减少出错率。建议：%1 制作专用工装架，对工装进行分格、有序摆放，最好是分型制作工 装架，每一架摆放一套工装胎具，编号并对应摆放；%1 有效标识工装胎具的使

3、用状态，正常、待校、报废等；%1 通用工装件可以集中摆放套用，与特殊工装件要分开。三、人员管理：1、根据现场工作需求，合理设岗、定员、分工；比如在更换工装胎具 时，如果能够将此项工作分解为几个部分，专人专项负责，同时作业，协 同配合，就可以大大缩短更换时间，提高操作效率。2、制定岗位操作手册，作业标准化、程序化，降低人为因素造成的产 品质量缺陷风险；3、加强岗位培训，通过班前学习、定期考核等形式，强化每一名员工 的标准化操作意识，提高作业技能。4、采取有效的、易操作的绩效考核办法，激励员工保质保量完成生产 任务；5、持续改进，广泛采纳更加合理建议，改进操作方式，提高生产效率。四、生产的有效组织

4、：考虑到更换工装胎具，原材料准备，设备校准等因素影响，为能最大 程度地提高生产效率，在生产的组织过程中要更多地考虑计划、客户需求、 通用产品等因素，争取最大的批量生产，减少不必要的更换工装、生产准 备等工作。五、绩效考核：有很多企业在质量管理体系、6s的现场管理的推行过程中，会岀现体 系不能很好的运行，质量体系最终形成“空壳”，现场管理也会“虎头蛇尾”。 结果公司会形成双管理模式，甚至多管理模式在运行，管理比较混乱、低 效。只有采取有效的绩效考核，才能打破这一怪圈。把质量管理体系、6s 的现场管理、劳动管理纪律等相关的管理与员工的收入“挂勾”，形成公平、 合理的考核制度。1、考核项设立：结合公

5、司的管理需求设立考核项，比如：根据质量管理体系可以设立 质量奖、生产工艺奖（流程奖），现场6s管理奖可设立相应的个人奖、班 组奖。还有其它如节约奖、产量奖、创新奖等；2、考核项所占比例可根据其所在管理中的重要性设立相应的奖励比例（奖励权重），用分 值表示。3、考核执行：由上一级对下一级进行考核，对表现突出者管理者可以加分奖励，对 未按要求完成任务，根据管理细则，扣除相应的分值。月底每位员工有一 个对应的分值。公司所有的奖罚制度都可以依据考核办法进行有效的执行。4、具体实施设想：%1 根据部门、岗位的不同，分别设立不同的奖项，设立不同的分值， 每个分值根据岗位不同对应一个分值价格，比如说车间操作岗，确定的绩 效奖金为800元，设立的奖项总分值为200分，则每分对应的价格为4元。%1 根据不同岗位，进行基础统计，开展岗位职责确立、劳动工时核准 材料使用量等。为考核项细则的实施建立基础工作。%1 根据不同岗位建立对应的管理细则，规定每项细则所占分值，判定 标准。%1 加分奖励决定要报上一级批准核实后生效。%1 考核实施后，每名员工每月都会由上一级根据其表现对应一个分值, 用分值来计算其绩效奖金。以上