【经营管理】做一名激励型管理者

1、做一名“激励型”管理者目录：从优秀到卓越 领导力» 综合所属信息源：企业资源管理研究中心行业：其他语种：中文时间：2008年10月13日摘要：要千方百计''买到员工全身心的投入"，更要培养、型造员工的事业心，让公司成为老板与员工携手并进的事业平台。美国学者弗兰西斯说： ''你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到 按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法 争取这些。"作为现代企业來讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地''买到员工全身心

2、的投入"，更 要培养、星造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的爭业平台。基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于''高业绩、高奖励、高回报"的结果式管理，而更要从 日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与捉升；而与员工战斗在一起的各级领导、直 线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做-名导师型、激励型的管理者，而不 是任务型、专制型的主管。一、让员工充分参与质疑高执行力的典范：2004年，-本把信送给加西亚的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习''执 行力"的热潮。故爭的主

3、人公罗文''不问原因，不讲条件、不折不扣、排除力难地将一封爭关垂大的信件亲 于送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，''谁能把信送给加西亚？"成为对 职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：能够不讲条件、不打折 扣地完成任务；最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。但我们注意到，作为一名军人，罗文是''以服从命令为天职"的，他必须恪守''不该问的绝对不问、不 能讲的绝对不讲"的军事保密原则。而在实际丄作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，

4、指望他们能够 ''不用别人告诉，就能出色地完成工作"，简直就是一种不可实现的奢望。研究表明：只有让员工充分参与 到工作之中來，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，淸晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能 高效率、高效果地完成口己的工作。美国通用电器公司总裁杰克韦尔奇对此特有经验，他总结道：''当一 个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。行为科学研究表明:由需求促发的行为不但是强人而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出 来。通过满足、引导或激发员工的内在需耍,使单调繁重的工作成为满足需耍的一种手段或途径，从而使 工作不再是i种负th,

5、也不再是外界强加的任务。因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开 展工作的建议，给予员工参与对口我、对工作的管理吧！二、注重特别激励西方心理学家奥格登在1963年进行了-项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨別能力以 测定其警觉性。测试者被分为4个组：a组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；b组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；c组：竞赛组，他们得知要以谋葺数量评定小组优劣与名次；d组：奖惩组，每出现一次错谋就罚款，每次反应无谋就发少许奖金。请猜-猜哪-组的警觉性最高，将在四组z

6、中胜出？各位经验丰富的hr经理们一定会想：不是c 组就是d组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出；人在''重奖zf"也往往个个都成为''勇夫"。但心 理学家的实验结果却出乎意料：经测试，b组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的璽要作 用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予 员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工''给点阳光就灿烂"，只要给了稍 高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快

7、。三、大胆授权柳宗元在他的驸飯传里曾记载有一种名叫“鮒®t的小虫。这种小虫有个特姝的喜好：背东西。它 见东西就背，而且东西越重越喜欢即使有人将东西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死 才罢。世上怎么还有这么愚猛的动物？竞然不知休息，直到把口己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人，请先 回答以下问题：每到诸如重人谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场；工作中只要冇一点我没想到，冇-处我没事先叮嘱到，就准出乱子真没办法！部属能力太差，做爭情总让人不放心；与其花上几个小时去教会下属，还真不如自己半小时就做好了，还省去了反复修改的麻烦；我白己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真

8、让人恼火！正如''鞠躬尽瘁，死而后已“的诸葛亮-样，他为不负先帝托孤z重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时 ''蜀中无人将，廖化为先锋"，诸葛亮事必躬亲，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或 许冇人会说，诸葛先生也是不得已而为z啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没 冇办法嘛!但反过來想-想，或许正是因为诸葛人事小事一手抓，人才没冇得到历练与提升,才逐渐造成 无人可用的局面，也未为可知。其实在企业里，管理者感觉、'于下的人总是不尽人意"也并非很不正常现彖。管理学家劳伦斯彼得 经过研究发现： '

9、9;在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位"，这就是彼得原理。所 以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于 不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，用上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部 属，总是累得自己吐血怎么办呢？不妨学习一下老鹰的''育子之道"：在口然界，老鹰会把口己的孩子逼向 悬崖，以迫使龜怯的雏固学会飞行。而山于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许 正是口己的这种''不放心、不放手"，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鷹

10、。四、甘当幕后支持有一位业务员，非常能干，推销能力相当强，曾经在公司连续四年被评为''金牌销售员。后来，他当 了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联''金牌销售员"的荣 誉称号，他不是积极地向部屈提供帮助，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出 路去了。管理者的最高境界是''无为"。作为一个出色的管理者，对于部属既不能不放手锻炼他们，也不能听z 任z,由员工自生自灭，在很多时候需要扮演''幕后支持者"和''台后策划者"的角色。这也意味着将很少有 机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征 善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张e去展示一一而作为一名出色的管理者， 则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务粘英，自己则充 当甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。松下幸z助说： ''管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是和当 重要的一件