采购供应战略定位理论述评

1、采购供应战略定位理论述评 本研究成果得到广州市哲学社科“十一五”规划课题（项目编号：08y35）、广东外语外贸大学科研创新团队项目（项目编号：gw2006-tb-015）的资助。王刚，长春人，广东外语外贸大学管理学院 副教授王刚（广东外语外贸大学，国际工商管理学院，广州，510420）摘要：采购项目定位理论作为采购管理领域的重要内容，从1983年kraljic提出了采购项目定位矩阵开始，在近30年的发展中，经历了四个重要阶段，在每个阶段都形成了不同的研究重点。本文通过对不同阶段采购定位理论的评述，并针对企业应用中的需求，提出了今后采购定位理论最主要的发展方向前瞻性、动态可量化，致力于使一系列的

2、理论可以有效应用于各种采购项目的预测与控制。关键词：采购定位；供求关系；采购战略；动态量化；预测a survey of purchasing portfolio models wang gang abstract: purchasing portfolio model is the important part of the purchasing management field. since kraljic published the paper about the portfolio model in purchasing, the development of purchasing po

3、rtfolio goes through four important periods and in different periods there are different focal points of the studies. in this paper, wer review the development of the purchasing portfolio models and theories, and it gives out the new orientation of its development that is to make the model weighable

4、 and dynamic so that the theories can fit into the forecasting and control of purchasing management.key words: purchasing portfolio model; supply-demand relationship; purchasing strategic; dynamic; forecasting 151引言近几年，采购成本已经从根本上影响了企业的总成本，并影响着企业的潜在利润。企业也意识到，供应商会从不同的角度影响企业的最终产品和服务所创造的价值。所以有效地管理企业的采购活

5、动并管理好供应商已经成为企业生产经营过程中战略性的任务。1983年，peter kraljic将采购视为对企业利润有巨大影响的重要管理领域，发表了“purchasing must become supply management”一文。至今，他的研究成果依然被广泛地应用于研究和实践中作为参考。其后，相当数量的学者对peter kraljic的采购项目定位模型进行了研究，并提出不同程度的修正和发展。前期的研究方向主要集中在两方面：一是关于单一的原材料或零部件的采购项目定位，二是采购及供应形势的研究（如van stekelenborg & kornelius，1994；olsen &

6、; ellram，1997）。后期也有学者针对采购关系的复杂背景，对kraljic模型的合理性提出了质疑（如bensaou，1999；gelderman & van weele，2000）。本文将以kraljic的采购项目模型为起点，对近30年来国内外对于采购定位理论的研究、修正和完善过程进行评述，并在此基础上对其发展方向进行探讨。2采购定位理论的产生与发展21采购定位理论的基石基于单一关系的采购项目定位模型kraljic在1983年提出的kraljic采购项目定位模型，是第一个较为完善的综合性采购项目定位模型。时至今日，它依然是采购项目定位以及采购战略制定的基本理论指导，并且成为各种

7、采购定位模型研究和发展的基础。在kraljic之前，对于采购战略的简单研究主要的着眼点都锁定在企业内部，而kraljic1通过对企业内、外部的指标进行综合研究，使企业外部的供应和供应对企业内部需求的满足这两者在模型中得到统一。他在模型中明确指出，利润潜力和市场供应风险是对采购项目进行归类的横纵轴基础指标。通过两者的高低进行定位，可以将采购项目分别划分进一个2×2的矩阵，并分类为日常项目、瓶颈项目、杠杆项目以及关键项目（如图1所示）。低 利润潜力 高高 供应的市场风险 低瓶颈项目关键项目日常项目杠杆项目图1 kraljic矩阵1资料来源：整理自kraljic, p. “purchasi

8、ng must become supply management. harvard business review”, 1983, septemberoctober: 109117 在这个模型中，不同类型的采购项目应该选择不同处理方法。日常类项目应提高产品标准化程度、尽量少地投入管理精力；对于杠杆类项目，管理上主要考虑财务费用；而瓶颈类项目的管理重点在于供应源，可以通过增加采购量、寻找可替代资源等来降低可能的质量或供应风险；而对于关键项目的管理则仍有待更进一步的探讨。简而言之，kraljic采购项目定位模型的核心思想就是在保证供应风险最小化的同时获得更好的购买能力。kraljic采购项目定位模

9、型的贡献在于，它为企业提供的基于买卖双方购买影响力的基础模型，可以针对产品进行分类并为不同类型的供应关系提供管理方法。在kraljic采购项目定位模型发表之后，van stekelenborg & kornelius（1994）延续了kraljic的思路，分别以控制内部需求的必要性和控制外部供给的必要性作为横轴、纵轴的两个衡量指标，对项目所面临的采购现状进行定位分析。在模型中，可以将采购项目划分为简单供给情况、内部缺陷供给情况、外部缺陷供给情况以及复杂性供给情况2。van stekelenborg和kornelius3在模型中也主张，对于面临不同采购现状的采购项目，关注点应有所不同。面

10、对简单供给情况，只需要保证采购的有效性，不需要投入额外的精力和资源；面对内部缺陷供给情况，应尽量使内部的需求清晰化，减少由此带来的额外成本和效率下降；面对外部缺陷供给情况，关注点应放在供应商的管理上，通过提高供应商积极性等措施降低外部供应的风险以减少由此带来的损失和额外成本；复杂供给情况对于采购人员的要求是最高的，应该在明确内部需求的同时保障外部供给的可靠性，采购中这一类型项目往往是最多的，但对此van stekelenborg和kornelius却没有给出更多详细的解决措施。采购现状分析模型为企业进行采购现状的定位分析以及定位不同的采购活动提供了有效的理论指导，也是目前企业进行采购管理的重要

11、工具。但缺少可行的行动指导，也是该模型的不足之一。22采购定位理论的首次飞跃基于复杂购买关系的采购定位模型及供应商管理在超过10年的供给关系的理论研究中，绝大部分都着眼于某种单一的关系或者特定关系的研究。直到1997年，olsen & ellram（1997）打破了既定的思路，开始将目光投向相对复杂的供给关系，由此打开了关于采购定位理论研究的新方向。olsen & ellram4在1997年提出了以供给关系管理为重点的新采购项目定位模型。这一模型分别以项目的采购管理难度和项目的采购战略重要性作为纵轴和横轴的两个衡量指标，将采购项目划分为日常项目、瓶颈项目、杠杆项目和关键项目。对

12、于采购项目的定位方面，该模型与kraljic在1983年提出的模型有较高的相似性。但是olsen & ellram认为，分析企业目前所面临的供给情况是一个复杂的过程，具体可以细分为3个步骤第一步，分析企业采购任务以确定采购战略；第二步，分析可得供应商的资质；第三步，根据前两个步骤的结论制定具体方案。该模型相对于kraljic的采购项目定位模型最大的进步有两点：第一，模型在对采购项目进行定位时提供了细化的指标，提高了可操作性；第二，它针对不同类型采购项目不仅进行了细化分组，并提出了对应的优化方向，更着眼于对供应商的研究。在第一步的采购任务分析中，olsen & ellram认为，

13、采购现状管理难度指标应该包括产品、供应市场以及环境三大特定方面的难度如表1所示。表1采购现状管理难度描述因素汇总4产品特性1、新奇性2、复杂性供应市场特性1、供应商影响力2、供应商的技术和商务能力环境特性1、风险2、不确定性（资料来源：整理自rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113）对于杠杆项目，目标是与供应商建立良好的合作关系。这类项目的管理应该充分考虑产品

14、线与供应商之间的杠杆效应规模、采购所带来的附加价值。日常项目的目标是降低项目的管理费用，其管理重点在于标准化和集中采购，尽可能地减少供应商数量。瓶颈项目最重要的是将采购对象标准化或者尽量寻找可替代品以提高采购的可靠性。在关键项目中，企业应与供应商建立紧密的合作关系，力求使供应商成为企业的自然延伸，在管理时，长期的价格和采购成本均是降低总成本的关键点。olsen & ellram（1997）认为影响力和机会行为的风险这两个因素与供应商对企业的吸引力以及双方关系的强度有密切的联系。所以在企业对供应商的吸引力的评估中，包含了财务和经济因素、表现因素、技术因素、组织文化和战略因素以及其他因素。

15、各因素的进一步细化详见表2。在双方关系强度的衡量上，同样可以分为经济因素、交易关系的特点、双方的合作性以及双方的差距这四个因素。各因素的进一步细化详见表3。表2 影响供应商吸引力的因素汇总4财务和经济性因素1、供应商的保证金额度2、供应商的财务稳定性3、供应商的级别和经验4、供应商的进入或退出市场的门槛5、违约可能性表现因素1、配送2、质量3、价格技术性因素1、技术上应对变化的能力2、供应商目前和未来技术能力的类型与深度3. 供应商目前和未来生产力的利用程度4、供应商的设计能力5、供应商的研发速度6、供应商的专利保护情况组织、文化以及战略因素1、企业在所处网络中的影响力2、供应商内部和外部整合

16、的情况3、供应与采购双方战略上的契合度4、对未来的态度/展望5、最高的管理能力6、供应与采购双方跨水平与功能合作的能力7、管理供应商的一般风险和不确定性8、与供应商合作关系中的信任度其他因素1、应对环境变化的能力2、供应商的安全纪录资料来源：rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113.表3 影响双方关系强度的因素汇总4经济因素1、采购的额度或价值2、采购企业对于

17、供应商的重要程度3、退出成本交易关系的特点1、交易的类型2、私人合同的数量和水平3、其他合作者的数量4、合作时间双方的合作1、研发合作2、技术性合作3、整合管理双方的差距1、社会性差距2、文化上的差距3、技术差距4、时差5、空间距离资料来源：rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113.通过将供应商依照上述要素进行比较，可以基本确定企业对供应商的吸引力，而双方关系

18、的强度则可以在一定程度上确定企业目前在采购上资源的分布情况。在第二步骤分析之后，可以形成如图2所示的企业与各供应商关系的定位矩阵，其中圆圈的大小代表各关系目前所占用的资源比例。1 低 中 高 10供应关系强度10 高 中 低 1供应商的相对吸引力123456789图2 企业与各供应商关系定位矩阵4（资料来源：rasmus friis olsen & lisa m. ellram. a portfolio approach to supplier relationships. industrial marketing management, 1997, 26: 101-113）二次定位之

19、后，olsen & ellram综合两次分析的结果，提出了相应的方案。他们认为位于1、2和4这三个编号方格中的购买关系是比较理想的，因为这些关系中企业对于供应商具有较高的吸引力，其管理目标是强化双方的供给关系，由于这类关系的建立需要大量时间和精力，因此在短期内，表现出强化双方关系的意愿是极其重要的。3、5和6这三个编号的方格中的购买关系，基本对策就是通过重新分配资源以维持现有关系的强度。它的优势在于通过有效的资源整合，有可能降低采购项目所占用的总资源。企业可以利用这类关系具备的削减资源占用的潜力，将所节约的资源用于其他类型的关系。最后，对于7、8和9三个编号的方格中的购买关系，提高企业

20、对供应商的吸引力是首要目标，可选择更换供应商或者对原有的关系进行优化。但是在更换供应商之前必须确定该供应商对企业采购项目的影响。23采购定位理论的变革企业间相对影响力的引入随着学术界和企业对kraljic采购项目定位模型研究的进一步深入，以bensaon（1999），geldeeman & van weele（2000）为代表的一些学者在根本上提出了与旧模型有所不同的新见解，他们将模型的研究重点转向了采购企业与供应企业之间的相对独立性和相对影响力。bensaon（1999）5提出了以供给过程中为了达成合作，买方的特定投资额和卖方的特定投资额这两个指标来对采购双方的关系进行定位。他认为所

21、有的采购关系都可以通过这个模型被定位成四个不同类型：普通购买、被动购买、被动供给和战略合作关系。bensaon模型对企业在采购过程中清晰定位与供应商之间的关系、了解供应概况以及设计管理思路都有重要的作用，但由于这个模型并没有明确给出对应的行动方案指导，所以在实际应用中暴露了可执行性不足的缺陷。在bensaon之后，同样致力于研究采购双方影响力的制衡对采购双方关系影响的geldeeman & van weele（2000）6提出了他们的新观点供应商感知模型。他们通过新的衡量指标，针对不同供应战略的适用性进行定位分类。geldeeman & van weele选择了以供应方（对采购

22、方）的依赖性和采购方（对供应方）的依赖性高低作为两大衡量指标，得出对应的四种供应战略：维持战略、盘剥战略、发展战略以及核心战略，如图3所示。该模型指出，当双方对彼此的依赖性都较低时，应采用维持战略，因为双方都具有较高的相对独立性和主动性，供应方应提高效率，尽量减少分配在该项目的资源；当采购方（对供应方）的依赖性高于供应方（对采购方）时，供应方就会采取盘剥战略，利用自身的影响力保持甚至扩大在谈判和交易中的优势；但当供应方（对采购方）的依赖性高于采购方（对供应方）时，发展战略就成了首选，此时由于采购方的影响力明显强于供应方，供应方最重要的就是保持和采购方的交易关系并且确保对其的供应，同时为自身争取

23、有利形势；最后，针对双方对彼此依赖性都较强的采购项目，最理想的就是核心战略，即双方形成合作关系，进而达成“双赢”的合作目标。低 采购方依赖性 高高 供应方依赖性 低发展战略核心战略维持战略盘剥战略图3 供应商感知矩阵2（资料来源：dubois, a. & pederson, a.-c. why relationships do not fit into purchasing portfolio modelsa comparison between the portfolio and industrial network approaches. european journal of p

24、urchasing and supply management, 2002, 8(1): 3542）尽管这个模型是从供应商对采购企业采购项目的感知和所采取的战略出发，但在采购企业分析供应商的态度和战略方面，可以说是填补了这一领域的空白。随后在2002年，geldeeman & van weele（2002）7在对包括dutch chemical company (dsm)在内的70余家不同规模和性质的德国企业进行研究之后，对kraljic模型进行了进一步的分析和扩展，再次提出了“基于kraljic采购定位模型的管理战略”。geldeeman & van weele（2002）7

25、意识到早前提出的供应商感知模型中的一系列战略从本质上来说是相对粗略的。而由于需求与供给本身固有的动态性，任何采购项目在矩阵中都应该不断寻找向更优转化的可能性。在供应商感知模型中，瓶颈项目和日常项目对于采购企业来说其管理难度和不确定性都相对较大，所以geldeeman & van weele（2002）在新理论中提出，企业特别是集团企业，要尽可能地减少和优化瓶颈项目和日常项目。他们认为，对于瓶颈项目，企业的目标应该是增加采购的影响力和/或发展更多的机会，以将对供应商的依赖性降低到可接受的水平。管理和优化这类项目的关键在于确定需求能否标准化。如果不可能，便应该专注于向某一个既定供应商进行有

26、规律的采购，使项目变成一个“更优的”瓶颈项目。所谓“更优的”瓶颈项目就是使项目得到更好的谈判地位的同时降低供应的风险。除此之外，最理想的方法就是通过将采购对象标准化以实现集中采购，使其直接变成杠杆项目。但是在可标准化的项目中，当由于特殊需求造成合格的供应商只有几家甚至一家时，应该先降低最终产品的复杂性，转换成日常项目，然后在可能的情况下将相同的订单合并集中采购，提高采购项目的战略重要性，最终使瓶颈项目变为杠杆项目。表4 瓶颈项目的优化条件、战略及目标7当前状态条件1可标准化条件2采购内容具有特殊采购战略新状态（目标）瓶颈项目否否提高稳定性“更优的”瓶颈项目瓶颈项目是否合并订单杠杆项目瓶颈项目是

27、是降低特殊性(3a)并尽量合并订单(3b)日常项目杠杆项目（资料来源：gelderman, c.j. & van weele, a.j. strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. the journal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）对于日常项目，关键在于对采购的内容标准化和集中采购是否可行。如果可行，可以通过电子化采购等方式将采购项目进行集中采购，减少管理费用并提高其战略重要性，使其向杠杆项目转换；如果无法实现，则

28、应该使其变成“更优的”日常项目。应该特别注意的是，企业会无意中使用了特殊化或者供应稀缺的零部件替换本来通用的标准化零部件，从而导致日常项目变成供应风险更大且管理难度也随之提高的瓶颈项目。表5 日常项目的优化条件、战略及目标7当前状态条件可标准化并合并订单采购战略新状态（目标）日常项目是合并订单(1)杠杆项目日常项目否采购登记卡(2)“更优的”日常项目（资料来源：gelderman, c.j. & van weele, a.j. strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. the j

29、ournal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）对于杠杆项目，管理的关键在于供应商的报价是否具有竞争力以及供应商是否有参与产品设计的能力。如果是，可使其转化为关键项目，这需要花费大量的时间和精力去对供应商进行考核，在确认双方有足够的信任时才与其建立战略合作伙伴关系；但是对于大多数的供应商来说并不具备此资质，此时应通过在某些方面和供应商建立较紧密的合作关系使其转变成“更优的”杠杆项目。在杠杆项目的管理中，保持与供应商的沟通是所有项目中最为重要的。表6 杠杆项目的优化条件、战略及目标7当前状态条件1参与设计的能力条件2价格具有竞争力采购战

30、略新状态（目标）杠杆项目是是双方建立战略合作伙伴关系(1)关键项目杠杠项目否是或否均可双方建立紧密合作伙伴关系(2)杠杆项目（资料来源：gelderman, c.j. & van weele, a.j. strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. the journal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）对于关键项目，其关键点与杠杆项目相同，当供应商的报价具有竞争力而且其本身具有参与产品设计的能力时，应使其变为“更优的”关

31、键项目。换言之，即使双方已经是战略合作伙伴，也应该不断地设法限制或降低对于供应商的依赖，当发现自身已经严重受制于双方的供给关系或者供应商积极性开始出现下降时，应该及时考虑更换供应商；如果这种受制是由于供应商的专利造成的则应另当别论。如果发现已有的供应商无论是报价还是参与产品设计的能力都不再具有竞争力时，应通过降低产品复杂性或寻找可替换的供应商降低供应风险，使其变为杠杆项目。表7 关键项目的优化条件、战略及目标7当前状态条件1价格具有竞争力条件2参与产品设计的表现采购战略新状态（目标）关键项目是合适双方建立战略合作伙伴关系(1)“更优的”关键项目关键项目否不合适降低复杂性并寻找新供应商(2)杠杠

32、项目（资料来源：gelderman, c.j. & van weele, a.j. strategic direction through purchasing portfolio management: a case study. the journal of supply chain management , 2002, 38(2): 3037）geldeeman & van weele（2002）所提出的理论，相对清晰地描述了两个问题：矩阵内部的主要转换（包括目标和战略）以及与各种目标和战略紧密相关的环境。模型也在一定程度上证明了即使在同一个象限内的采购项目也存在着力量差

33、异。但由于该理论是基于较突出的国际企业的研究，其是否具有普遍适用性还有待进一步的实践验证。24采购定位理论的新纪元动态行业网络中的采购项目定位上述一系列理论几乎都是建立在简单的市场运行的假设之上，anna dubois & ann-charlott pedersen（2002）2提出企业的采购活动总处于一个动态的、相互制约和影响的网状环境之中，企业的采购项目应该被视为网络节点。这个理论主要涉及两个观点。第一，在大部分供给活动中，特定的购买关系和该供应商与其他客户的关系，都是供应商形成规模效应的潜在驱动力。任何可以通过建立供给关系来获得的外部能力、资源等，都可以直接或间接地成为供应商与其

34、他客户关系的有利砝码。第二，不论是与其他供应商的关系还是与特定供应商的关系，对于采购商来说同样重要。换言之，某一供给关系的情况在一定程度上也取决于该采购企业除此以外其他供给关系的情况。因此，产品既可以是网络中一个企业活动的结果，同时也是一个企业对另一个企业的“投入”（如一个企业将其最终产品作为零配件供应给另一个企业）。另外，anna dubois & ann-charlott pedersen（2002）还针对原有kraljic的模型存在的不足提出了两个“不可分”。首先，内部因素和外部因素的不可分。由于之前模型中所使用的变量都无法准确量化，且变量不可能完全独立，所以当双方紧密合作时，内

35、、外部因素是难以准确区分开的；如果过分强调企业间的界限，将会忽略用于提高企业间合作的效率的大量资源。其次，企业所面临的采购情况与采取的行动不可分。如果企业只是将某个采购项目和采购这个职能独立地考虑，那么采购职能将只能成为附属职能而无法体现其创造的价值。总之，在anna dubois & ann-charlott pedersen（2002）的理论中，反复地强调了企业所处的环境是一个行业网络，每一项活动、关系甚至是产品都可能成为网络中的节点并成为企业在其他关系中的砝码，同时也强调了在行业网络中，采购具有不可忽视的作用。25采购定位理论在东方着眼于可操作性的发展在国内关于采购定位模型的研究

36、中，最重要的成果就是康毅（2005）8的模型指标细化研究。康毅将定位模型的指标因素进行了细化，横轴的“利润潜力”选取了采购项目的资金占用进行近似代替，而纵轴的“供应市场风险”也被进行了细化，归结为三类因素：物资专用性，市场环境，供应商，如图4所示。风险物资专用性市场环境供应商替代供应商贸易国别风险交货风险信用风险质量不合格率订单未准时完成率图4 风险指标细化8（资料来源：引自康毅. 采购项目定位模型研究. 物流技, 2005, 2: 4851）通过对各指标进行评价打分之后，将指标所形成的n×p的矩阵进行标准化（n代表n项采购，p代表p个同级指标），实现将各指标的样本数据的均值和方差变

37、成0和1。在此基础上再用专家法对各个风险指标进行赋值wi，在经过加权计算之后，根据采购项目的利润潜力指数和风险指数大于0或小于0对项目进行定位，如表8所示。表8 采购项目定位表8横轴纵轴分类利润潜力指数0风险指数0常规项目风险指数0瓶颈项目利润潜力指数0风险指数0杠杆项目风险指数0关键项目资料来源：引自康毅.采购项目定位模型研究， 物流技术, 2005, 2: 4851。康毅对kraljic采购定位模型的细化提高了kraljic模型可操作性。但其对于风险的细化一定程度上借鉴了olsen & ellram（1997）提出的量化方法，主要表现是两者在指标的选择上具有相似性。另外，康毅主要是

38、考虑了生产制造型企业的因素，因此这些指标并无法适用于所有企业。3采购定位理论的发展瓶颈和新方向在过去的近30年中，有大量的学者对采购项目定位的理论和模型从不同角度进行了不同程度的研究和发展，但都存在共同的特点模型都是对客观环境的被动反映，都只能对已出现的情况和问题进行分析。而事实证明，这存在严重的滞后性，它无法真正监控采购项目，更无法成为预测和计划的工具。原因在于一直以来的模型和理论都是静态的。尽管已有学者将采购项目管理中买卖双方的关系提升到双方相互影响力动态平衡的层面，也有学者提出不同类型的采购项目在矩阵内部的转换。但因为所选择的变量和指标同样都是对环境的静态反映，所以从根本上决定了它们也无

39、法在前期预测和中期控制中有效应用。综上所述，采购定位理论目前最主要的发展方向就是，使理论具有前瞻性，并且为企业的采购活动提供预测参考和采购执行情况的控制。这必然要求理论模型选择的因素变量和指标能实现动态性。所谓变量和指标的动态性，是指随着企业竞争对手的策略调整、市场需求的变化、市场供给的变动等外部环境变化以及企业内部的变动，不仅各变量和指标的值有所变化，其权重也会相应的调整，使企业获得理论上的预测或分析，有针对性和预见性地制定应对策略和解决方案，实现最大限度地规避风险和减少采购不必要的成本支出，提高采购活动的效率，减少资金占用。同时，从目前理论模型的应用情况来看，提高采购项目定位理论的可操作性也是相当必要的。最直接的方法就是将指标和因素进行细化和量化，在提高理论实用性的同时增加其柔性和精确度。要实现这一点必须有大量而且全面的企业作为案例进行研究，而在这个方面，目前存在着两个较大的困难点：一是迄今为止，能够建立起完整的采购以及管