浅谈企业项目成本的控制

1、浅谈企业项目成本的控制【摘 要】工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理, 提高工程质量，确保安全施工，提高项日收入乃至整个施工企业经济效益 等具有深远的意义。文章针对企业项目成本的控制进行了探讨。【关键词】项冃成本；控制；措施近年来，建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招 投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展, 施丁单位要想提高市场竞争力，最终要在项目施t中以尽量少的物化消耗 和活劳动消耗來降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范 i韦i内，必须进行项h成本管理。施工项h成本控制是一项复杂而艰巨的系 统工程，只冇依靠先进的管理办法

2、和管理体制，科学的约束激励机制，实 行全员、全过程的管理，才能真正取得成效。1 施工企业的成本控制原则1.1成本控制要贯穿企业经营管理的全过程成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个 完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、 物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成木控制 并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资 金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成 本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职 能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保

3、证每一个过程的成木控制冃标的实现。12成本控制要有科学、全面的内容从施工企业的角度看，成木是一个综合概念，不只是直接的费用支出。 成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形 资产成本（品牌形象）等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站 在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的h标，安排成本控 制的工作。1. 3成木控制必须全员参与全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要 各个职能部门的员工來完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程， 包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制 工作屮来。全员参与的实现一方面需要加大宣

4、传力度，增强全员成本意识; 另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性， 保证成本控制目标的实现。2. 施工过程中加强企业项目成本控制的具体措施2. 1加强成木的前期控制一是做好投标工作。提高屮标率、节约投标费开支，不能冇标就投， 而是要进行认真的分析研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费 用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投 标责任人进行有效管控；二是中标后的价格分解。对中标工程，首先要对 中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪 些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，把项目成 本价格确定在标价的

5、一定百分比之内；三是根据公司或项目经理部编制的 施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一-测算出实际需要各 项成木费用和成木降低额。22加强成本的事中控制2. 2. 1工、料、机费用的控制对人工费的控制，项日部根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定 额，认真进行定员配备和劳动力安排。同时对生产工人的工时利用也应控 制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数；对材料费的控制，主要是 加强材料的买价控制、运费控制，材料消耗量控制，同时充分考虑资金的 时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储 备；对机械使用费的控制，要根据项目实际配备合理、经济的施工机械， 严格机械设备

6、利用定额和油料消耗定额，加强对机械设备的日常性管理， 提高设备完好率、利用率，减少维修费用的支出，加强设备及配件的采购 与管理，实现企业内部设备资源共亨。2.2.2其他直接费、间接费的控制其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销 费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。对 这些费用的控制应采取相应的措施。间接费用项目繁多，包括管理人员的 工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其 他费用。这些费用稍微放松，极易失控，更应进行严格的控制。2. 2. 3安全事故的预防及措施牢固树立“安全第一”的思想；建立健全安全生产规章制度，建立安 全

7、生产责任制；坚持安全生产检查制度，及时发现问题，堵塞事故漏洞； 要坚持安全牛产教育制度；建立安全事故处理制度；制订切实可行的安全 技术措施。2. 2. 4分包工程的成本控制措施按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包 工程的项目直接费和现场经费；按照分包单位的资质等级，将其应当计取 的企业管理费、财务等费用的费率降低20%30%；按照上述确定的项目直 接费、现场经费、企业管理费、和财务费用总额，把该工程项目的计划利 润降低30%以上计取计划利润；按照国家或该工程项目规定的税种、税率 计取税金；按照上述计算结果确定分包额；严格按照规定拨付和结算工程 款。2. 2.5加强工程质

8、量管理，控制质量成本质量成木包括故障成木、预防成本、鉴定成木三部分。在施工生产中 要严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质 量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。财 务人员应进行质量成本核算，建立质量成本台帐。在把握施工质量标准的 问题上，不要盲目一味追求高质量，要定量分析提高质量目标后对施工成 木日标的影响，最人限度地降低质量成木。2. 2. 6加强合同管理项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始至保修期结束止。尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，严格按照合同进行 工程结算。23事后的成本控制（1）核实项目发生的实际成本，进一步

9、做好成本资料的归集，搞好 工程项目结算。工程竣工后，一般会有大量成木费用尚未归集到成木账中（例如分包、劳务费、租赁费、加工定货的结算等），这就需要进一步做 好成本资料的归集，确保完整，及时确定工程的总成本，在此基础上要确 定各项费用的结算冃标，为与建设单位做经济结算奠定基础。（2）加强施工变更索赔工作，强化索赔意识。变更索赔也是相对降 低工程成木的措施之一。项日部要与监理方、设计院和业主充分协调，认 真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后 施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证 据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主 签证工程量及价款。（3）重视竣工结算工作。工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人 员、机械退场，留守人员应积极组织丁程技术资料移交和办理竣丁决算手 续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进 行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一 方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与业主明 确债权债务关系，对不能在短期内清偿债务的业主，通过协商，签订还款 计划协议，明确还款时间，尽可能将竣工结算成本降到最低。3. 结语项目是企业效益的源泉，是企业成木的中心。项目成木