岗位价值评估

1、岗位价值评估 岗位价值评估是一种岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所种单位内部工资结构中所占位置的技术。占位置的技术。 它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑而不考虑个人的工作能力或在工作个人的工作能力或在工作中的表现。中的表现。1 1、岗位价值评估的概念、岗位价值评估的概念 u确定职位级别的手段确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 u薪酬分配的基础薪酬分配的基础职

2、位等级确定方面具有可比性职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 u员工职业发展和晋升路径的参考员工职业发展和晋升路径的参考 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。2 2、岗位价值评估的意义、岗位价值评估的意义二、岗位价值评估二、岗位价值评估岗位价值评估岗位价值评估3 3、岗位评估步骤、岗位评估步骤l标准职位标准职位将涵盖各将涵盖各个部门和个部门和各个层级各个层级且是公司且是公司中较为典中较为典型且较为型且较为关键的职关键的职位位1.确定标准确定标准 职位清单职位清单2.收集职位收集职位说明书职说明书职位分析问卷位分析

3、问卷3.对其直接上对其直接上级进行访谈级进行访谈研讨会研讨会4.举行职位评举行职位评估研讨会估研讨会5.形成职等形成职等架构架构l收集标准职位收集标准职位现有的职位说现有的职位说明书，并开展明书，并开展了职位分析问了职位分析问卷填写说明会卷填写说明会，并就回收的，并就回收的职位分析问卷职位分析问卷作为了解标准作为了解标准职位具体职责职位具体职责的基础的基础l对标准职位对标准职位的直接上级的直接上级以访谈的形以访谈的形式以更深入式以更深入地了解该职地了解该职位的信息。位的信息。l进行职位评进行职位评估研讨会，估研讨会，进行职位评进行职位评估工具的介估工具的介绍和技能转绍和技能转移，并对所移，并对

4、所有的标准职有的标准职位进行评估位进行评估l在职位评估在职位评估研讨会的基研讨会的基础上，形成础上，形成职等架构的职等架构的初稿，需高初稿，需高层进行确认层进行确认。岗位价值评估市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,000 50,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,500 75,00010,6001,6004,10062090240 （1 1）分析企业业务和规模）分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂

5、程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。员工总数营业收入员工人数：员工人数： 人人营业收入营业收入 ： 亿元亿元产品与服务的产品与服务的种类复杂程度：种类复杂程度：市场范围：国内市场范围：国内 级级 级级 级级 级级最高职级的确定过程最高职级的确定过程16小型公司，17-19中型公司， 20-25大型公司4、岗位评估方法、岗位评估方法岗位价值评估管理他人？是是否否管理专业人员或经理？具有专业知识？是是否否3对其所在部门的决策有重大影响？是是否否具有战略远见性的专业人员？2是是否否独立发挥其业务专长？1是是否否4对企业整体决策有重大影响？是是否否4T3T是是否否5FS总

6、裁 / 总经理 / 业务单元总经理？是是否否65BS（2 2）职等段归类）职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。岗位价值评估职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。( (3)3)评估职位等级评估职位等级职等系统职位等级考核维度职等系统职位等级考核维度岗位价值评估海氏（海氏（HayHay）职位评估法）职位评估法l海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。人对同一个岗位的评价，就会得到平均值

7、。l和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。不同职务的相对价值。l世界世界500500强的企业中有强的企业中有1/31/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。析法。岗位价值评估海氏分析法的三要素（指标维度）海氏分析法的三要素（指标维度）知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题解决问题的能力的能力岗位价值评估1.1.知识水平和技能技巧知

8、识水平和技能技巧知知识识水水平平技技能能技技巧巧承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。相应的实际运作技能的总和。专业知识技能专业知识技能管理技巧管理技巧人际关系技巧人际关系技巧岗位价值评估（1 1）专业知识技能）专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的权威专业的精通专业的精

9、通专业的熟练专业的熟练专业的基本专业的基本专业的高等业务的高等业务的中等业务的中等业务的初等业务的初等业务的基本的基本的打分关键：技术类岗位从技术类岗位从5开始起评；其他开始起评；其他岗位通常在岗位通常在14，个别级别较高（如副总经，个别级别较高（如副总经理）可以到理）可以到7以上。以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，教育等划分，共共8等，其中前等，其中前4等和后等和后4等所等所代表的意义有所不同。代表的意义有所不同。举例分析：打字员打字员 VS 网络工程师网络工程师岗位价值评估（2 2）管理技巧）管理技巧管理技巧指为达到要求绩效

10、水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的全面的广博的广博的多样的多样的有关的有关的起码的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共物管理能力和技巧划分，共5等。等。举例分析：投资总监投资总监 VS 财务部经理财务部经理 VS 工程师工程师岗位价

11、值评估（3 3）人际关系技巧）人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共影响划分，共3等。等。举例分析：人力资源部经理

12、人力资源部经理 VS 会计会计岗位价值评估132.2.解决问题的能力解决问题的能力知识水平知识水平技能技巧技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解解决决问问题题的的能能力力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维环境思维难度思维难度岗位价值评估(1)(1)思维环境思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规

13、定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，根据环境的约束性和规定性划分，共共8等。等。岗位价值评估(2)(2)思维难度思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可

14、以依据规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，新旧、频繁程度、复杂程度划分，共共5等。等。无先例的无先例的适应性的适应性的中间型的中间型的模式化的模式化的重复性的重复性的54321岗位价值评估3.3.承担的职务责任承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。的行动对工作最终后果可能造成的影响。知识水平知识水平技能技巧技能技巧承承担担的

15、的职职务务责责任任解决问题解决问题的能力的能力行动的自由度行动的自由度职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用财务责任财务责任岗位价值评估（1）行动的自由度）行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责自由度小；行动自由度

16、高的要承担较大的责任，通常职位也较高。任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划根据岗位人员行动的自由程度划分，分，共共9等。等。举例分析：战略发展部经理战略发展部经理 VS 劳资员劳资员 岗位价值评估（2 2）职务对后果形成所起作用）职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，几个人来

17、共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。影响越大。等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，根据对工作结果的影响程度划分，共共4等。其中等。其中1、2代表间接影响，代表间接影响，3、4代表代表直接影响。直接影响。举例分析：行政助理行政助理 VS 人力资源部经理人力资源部经理主要的主要的重要的重要的次要的次要的微小的微小的4321岗位价值评估（3）财务责任）财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。财务责任指可能造成的

18、经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。越高，责任越大。等级划分：根据造成经济后果的大小划分，根据造成经济后果的大小划分，共共4等。每一等级都有相应的金额下限，具等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。体数额要视企业的具体情况而定。举例分析：仓库管理员仓库管理员 VS 生产部经理生产部经理大量的中级的少量的微小的4321岗位价值评估 “

19、职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型上山型”、“下山型下山型”、“平路平路型型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40+60）、（70+30）、（50+50）。 海氏分析法的指标结构海氏分析法的指标结构岗位形状岗位形状承担责任承担责任知能与解决知能与解决问题能力问题能

20、力岗位价值评估p通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。p如如“上山型上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山下山型型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。40%+60%50%+50%7

21、0%+30%职务形态构成的用途职务形态构成的用途岗位价值评估职位评估最终得分123查知识水平表得分A查解决问题的能力表百分数B查承担的职务责任表得分C职位评价得分职位评价得分=AAB+C *%*% 岗位价值评估岗位价值评估流程判断岗位判断岗位形状形状判定指标判定指标等级等级评分岗位分层岗位分层分级分级个例调整个例调整结合惯例根据企业业务及规模结合分值梳理进行排序和分段结合实际查表或用海氏评估软件岗位价值评估岗位名称岗位名称岗岗位位类类型型总总分分值值技能水平技能水平技能技能水平水平技能技能水平水平技技能能水水平平解决问解决问题的能题的能力力解决解决问题问题的能的能力力解决问解决问题的能题的能力

22、力承担的职务承担的职务责任责任承担的职务责承担的职务责任任承担的承担的职务责职务责任任承担的承担的职务责职务责任任 专业理论专业理论知识知识 管管理诀理诀窍窍 人人际技际技能能 分分值值 思维环思维环境境 思思维难维难度度 分值分值 行动的自行动的自由度由度 职务对后果形职务对后果形成的作用成的作用 职务责职务责任任 分值分值 总裁总裁 上上山山型型 2212216 6 权威专门权威专门技术技术( (三三) ) 全全面的面的 关关键的键的 1841840 0 抽象规抽象规定的定的 无无先例先例的的 87 87 战略性指战略性指引的引的( (三三) ) 主要主要 大量的大量的 1400 1400

23、 子公司总子公司总经理经理 上上山山型型 1701707 7 权威专门权威专门技术技术( (三三) ) 全全面的面的 关关键的键的 1601600 0 一般规一般规定的定的 适适应性应性的的 57 57 广泛性指广泛性指引的引的( (三三) ) 主要主要 大量的大量的 920 920 投资总监投资总监上上山山型型1701707 7权威专门技权威专门技术术( (三三) )全面全面的的关键关键的的1841840 0一般规一般规定的定的适应适应性的性的5757广泛性指引广泛性指引的的( (三三) )主要主要大量的大量的920920 子公司副子公司副总经理总经理 上上山山型型 1431431 1 权威

24、专门权威专门技术技术( (一一) ) 全全面的面的 关关键的键的 1401400 0 一般规一般规定的定的 适适应性应性的的 50 50 广泛性指广泛性指导的导的( (三三) ) 主要主要 大量的大量的 460 460 合约预算合约预算经理经理 平平路路型型 864 864 精通专门精通专门技术技术( (三三) ) 广广博的博的 重重要的要的 920 920 广泛规广泛规定的定的 中中间型间型的的 38 38 方向性指方向性指导的导的( (三三) ) 主要主要 中量的中量的 460 460 海氏评估软件计算结果：海氏评估软件计算结果：岗位价值评估集团职位价值等级表集团职位价值等级表等级等级层级

25、层级集团领导集团领导工程管理中心工程管理中心销售管理中心销售管理中心投资管理中心投资管理中心行政人事中心行政人事中心分子公司分子公司21决策层总裁20高级管理层1918工程总监投资总监17营销总监行政人事总监161514中级管理层研发经理/工程经理/前期经理投资管理部经理/合约预算部经理/资金财务部经理总裁办主任智昇总经理、海南总经理、物业总经理13项目经理/前期副经理/研发副经理/工程副经理销售经理投资管理副经理/子公司财务部经理/合约副经理/资金财务副经理人力资源部经理/12项目助理销售副经理总经理秘书/子公司人力资源部经理/总裁副主任/人力资源部副经理子公司副总经理11高级业务层开发主管

26、战略主管/投资主管/合约主管/财务主管/资金主管10销售主管/客户主管材料采购主管/人事主管/法务主管/后勤主管/行政主管9中级业务层水暖工程师/景观工程师/电气工程师土地造价师/设备造价师8 总帐会计/核算会计7初级业务层前期专员/配套专员/销售内业权证/销售专员/客户专员行政秘书/绩效专员/招聘专员/培训专员/员工发展专员/资产管理专员6材料采购专员/内业管理员销售内业出纳合同管理专员/文档专员/行政专员5操作层厨师主管4前台3司机2厨师1保洁岗位价值评估目的：目的： 为激励员工，保持所内工相对稳定性，为激励员工，保持所内工相对稳定性，促进公司稳步发展。促进公司稳步发展。 锁定核心人员。锁

27、定核心人员。7.7.期酬制度期酬制度岗位价值评估期酬制度主要内容：期酬制度主要内容： 一、期酬适用范围一、期酬适用范围 二、期酬的构成二、期酬的构成 三、期酬的行使期限三、期酬的行使期限 四、期酬的授予方式四、期酬的授予方式 五、期酬兑现方式五、期酬兑现方式 六、罚则六、罚则 岗位价值评估期酬适用范围：期酬适用范围： 期酬的适用对象是对公司的未来发展有期酬的适用对象是对公司的未来发展有着重要影响的员工，包括总经理、副总经理、着重要影响的员工，包括总经理、副总经理、总经理助理、业务总监、财务总监、各业务总经理助理、业务总监、财务总监、各业务部门和职能部门的主任、骨干员工以及对企部门和职能部门的主

28、任、骨干员工以及对企业有突出贡献的员工。业有突出贡献的员工。 岗位价值评估期酬的构成：期酬的构成： 期酬由两部分构成：一部分是从个人年度超收期酬由两部分构成：一部分是从个人年度超收分成奖中提取分成奖中提取50%50%（暂定（暂定50%50%），另一部分由公司拿），另一部分由公司拿出前一部分的出前一部分的25%25%（暂定（暂定25%25%）。两者的比例为）。两者的比例为4 4：1 1，各占期酬总额的各占期酬总额的80%80%和和20%20%。 个人每年期酬个人每年期酬= =每年业绩评定后提取的奖金每年业绩评定后提取的奖金50%+50%+公公 司内增发当年奖金的司内增发当年奖金的20%20%。岗位价值评估期酬的行使期限：期酬的行使期限： 中高层管理人员的期酬行使期限为中高层管理人员的期酬行使期限为5 5年，基年，基层骨干员工的的期酬行使期限为层骨干员工的的期酬行使期限为3 3年。年。 在行使期间，设立专用账户将员工每年期酬在行使期间，设立专用账户将员工每年期酬存入，行使期满后，合格者期酬与利息同时发放。存入，行使期满后，合格者期酬与利息同时发放。 岗位价值评估期酬的授予方式：期酬的授予方式： 期酬在受聘、升职、每年一次的业绩期酬在受聘、升职、每年一次的业绩评定后，以