生产管理必修

1、公司组织职能规划及核心业务流程1. 整体组织结构生产制造研发营销业务支援经营管理SCMMFGPMCQAPMIE生技RDNPE产品开发FAE销售市场交期管理HR经营企划财务行政总务法务IT知识产权PCMMMCSQEPQAOQACS/RMA总经理SPM薪资福利考核培训工艺开发物流关务2. 生产制造体系生产制造SCMFactoryPMCQAMFGIEENGPCMMMCSQEPQAOQACS/RMA采购- 物料供应商选择、评估- 材料议价物流关务外销产品报关、海关备案等Factory执行PMC的生产需求MFG生产产品现场、人员的管理IE成本管理，效能优化（4M1E各方面不断控制成本）ENG生产过程设备

2、、工艺、制程管理，量产品生产品质Issue改善PMC全面负责所有生产运营管理PC生产计划的排布，产量实际执行的跟进MM原材料/完成品/以及公司所有产品相关资产管理MC物料需求及到料计划管理/PO采购订单下立QA原材料/完成品的品质管理SQE供应商管理；原材料品质/规格/标准管理PQA生产过程中的品质管理;SPC/QS:品质体系的简历/外部供应商的品质AuditOQA出货品质管理物流关务采购3. 研发体系RD新产品研发、导入PD新产品研发、导入FAE客户品质/规格需求确认，样品送样，客户端Issue分析，对策提供工艺开发二元化导入NPE新产品试产过程中的管理、问题梳理，集中相关人员处理SPM项目

3、管理者/新项目时程/预算管理，厂内与开发与客户的衔接者；研发RDNPE产品开发FAESPM工艺开发4. 营销体系市场市场调研企划/策略销售销售一线人员交期管理市场需求反馈厂内当日完成品出货管理营销销售市场交期管理5. 业务支援体系业务支援HR行政总务法务IT知识产权薪资福利考核培训HR人力规划、计划、制度制定、招聘，培训培养，绩效管理等薪资福利制定提高员工工作热情的有效的激励手段考核培训KPI管理、末位淘汰等制度制定、实施行政总务餐饮、班车、保洁、保安等事项法务合同审查，合法权益伸张、维护等IT办公OA，信息安全等知识产权管理专利提案申请、维护等，软件著作权申请、查询等事宜6. 经营管理体系

4、经营管理经营企划财务经营企划公司战略、经营目标制定，内部经营业绩考核投资方面的调研、统筹财务经营数据的提供公司资金面的管理业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 - ISO9000ISO9000业务流程有很多的定义业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户” 所需的，并为“客户” 所接受的产品或服务 业务流程的组成要素不同的定义强调了不同的要点，归结包括六个要素：价值输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的特点价值性价值性 流程设定最

5、终应该导致价值产生，无论保持、增加流程设定最终应该导致价值产生，无论保持、增加 或减或减少活动都少活动都必须有助于价值产生。必须有助于价值产生。目标性目标性有明确的输出（目标或任务）如一次满意的客户服务，有明确的输出（目标或任务）如一次满意的客户服务，或一次及时产品送达。或一次及时产品送达。内在性内在性流程的活动是互相关联的，我们都可以以这样的方式来流程的活动是互相关联的，我们都可以以这样的方式来描述：描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。怎么样的，输出为谁创造了价值。”动态性动态性流程中的

6、活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性层次性组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若组成流程的活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念干活动。是一个嵌套的概念公司级流程体系战略流程业务流程(核心)管理支持流程战略流程产生的输出，决定了业务流程的方向；管理支持流程是服务于战略制定流程和核心业务流程的基础；业务流程是公司运作的核心！业务流程是公司运作的核心！流程体系概览战略流程战略流程战略分析战略分析采购管理采购管理供应商管理供应商管理供应商人事管

7、理人事管理财务管理财务管理行政管理行政管理IT 管理管理各系统部门管理支持管理支持流程流程经销商风险内控管理风险内控管理质量管理质量管理法务管理法务管理折扣管理折扣管理店铺管理店铺管理销售销售支持支持战略定位战略定位目标与目标与管控模式管控模式业务单元业务单元/系统战略分解系统战略分解计划计划/预算预算审核审核战略监控战略监控订货订货品牌输入品牌输入成品物流成品物流策划策划设计设计/开发开发排产排产/生产生产销售销售核心业务流程核心业务流程主要主要业务流程业务流程品牌输入品牌输入策划策划市场调研数据分析品牌定位趋势预告设计开发设计开发订货订货排产排产成品物流成品物流核对品牌定位市场趋势主视觉设

8、计推广计划沟通客户推广需求运营系统运营系统市场系统市场系统生意目标分解流水帐季节管理品类规划管理开发日历管理设计图样管理流程管理了解设计方向设计策划案设计绘图工艺开发版型管理样衣管理3-4次选样产品画册管理产品培训陈列指引产品介绍现场维护订货分析销售系统销售系统产品系统产品系统现场布置邀请客户管理订货指引订货目标达成数据分析量产评估规划下订单收货/出货成品物流分送销售预估数量分配开发成本预估确认开发成本管理供应商管理预订单排产核对品牌定位市场趋势产品产品策划、设计和开发主要流程策划、设计和开发主要流程产品开发产品开发产品策划产品策划生意目标分解生意目标分解设计策划案产品设计产品设计品类规划VL

9、P (视觉)设计方向设计绘图工艺交接工艺开发一选二选三选四选能上订货会的产品品牌定位市场趋势流水帐 (时间表)策划策划设计开发设计开发订货订货排产排产/生产生产品牌品牌/输入输入成品物流成品物流策划策划设计设计/开发开发订货订货整合整合/各产品线各产品线 Roadmap各产品线各产品线 VLP生意目标生意目标Design Team策略策略Product Team策略策略 款式款式/SKU 预估订量预估订量/生意生意 单款生意贡献单款生意贡献 目标消费人群目标消费人群 公司策略公司策略 主题主题/关键词关键词 风格风格/图案图案 典型风格典型风格 关键材料关键材料 定位定位/市场层级市场层级 色

10、彩规划色彩规划/策略策略 标志标志&图案图案 市场主推款式市场主推款式Roadmap：定义了生意目标、设计及产品策略利于区隔各产品线定位，并从大方向上为各产品线设计师清晰指引设计及产品策略；订货订货品牌品牌/输入输入成品物流成品物流策划策划设计设计/开发开发排产排产/生产生产整合整合/各产品线各产品线 Roadmap各产品线各产品线 VLPVLP (Visual Line Plan)：1.包含对每款的销量预估、目标成本、目标零售价、建议设计关注要点等；2.明细至每款的产品信息，有利于结合市场需求，给予设计师更明确的指引。订货订货品牌品牌/输入输入成品物流成品物流排产排产/生产生产策划策

11、划设计设计/开发开发步 骤销售FAESPMRDSCMMMNPE/MFGOQAFAE产品企划样品制作送样认证市场调研产品企划客户需求确认新产品立项产品开发试产管理选样送样签CAS供应商选取评估材料到料安排入库新产品材料产品定价产品规划产品规划阶段阶段分析客户对历史产品分析客户对历史产品定价的接受度和需求定价的接受度和需求参考竞品售价参考竞品售价设立每款产品的目标成本、目标零售价设立每款产品的目标成本、目标零售价产品实现产品实现阶段阶段根据设计稿进行图稿成本根据设计稿进行图稿成本预估，参照目标成本预估，参照目标成本/售价售价选样期间根据样衣进行成本选样期间根据样衣进行成本预估，参照目标成本预估，参

12、照目标成本/售价售价上会上会阶段阶段提交定价提交定价财务审核毛利率财务审核毛利率最终定价最终定价订货订货品牌品牌/输入输入成品物流成品物流排产排产/生产生产根据产品定位及考虑根据产品定位及考虑公司毛利率要求公司毛利率要求对设计或目标零售价进行微调对设计或目标零售价进行微调分析上会前分析上会前定价与目标定价与目标定价差异，定价差异，确保差异在确保差异在可接受范围可接受范围策划策划设计设计/开发开发订货会订货会流程流程产品系统产品介绍现场维护制产品画册产品培训产品陈列市场系统订货会前订货会中订货会后选样会结果订货分析主视觉设计推广计划客户需求收集总结、回顾销售系统现场装修参会人邀请东湖目标制定客户

13、管理订货指引订货分析排产排产/生产生产品牌品牌/输入输入成品物流成品物流策划策划设计设计/开发开发订货订货正式订单排产数量客客户户沟沟通通排产排产/生产生产品牌品牌/输入输入成品物流成品物流策划策划设计设计/开发开发订货订货排排产产/ /生产流程生产流程步 骤销售DCPMCMCMMMFG/PQAOQA客户需求备料制作交货客户需求总需求及交期计划生产计划执行生产产出检验入库发货物料需求计划到料计划入库/收货排产排产/生产生产品牌品牌/输入输入成品物流成品物流策划策划设计设计/开发开发订货订货成品成品物流流程物流流程思考两个词语变动 V.S. 变革业务流程需要管理和优化面对现今多变的市场环境，业务

14、流程也并非一成不变技术创新技术创新 需要需要持续性持续性顾客需求顾客需求 瞬息万变瞬息万变竞争空间竞争空间 全球一体化全球一体化组织结构组织结构 更趋向扁平式或矩阵式更趋向扁平式或矩阵式管理手段管理手段 更依赖更依赖协同和知识管理协同和知识管理面对上述变化，业务流程需要在执行过程中进行管理和不断优化面对上述变化，业务流程需要在执行过程中进行管理和不断优化业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险 流程时间流程质量更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间 .更好 降低次品率 提高服务质量更省 降低运作成本 提高投资回报 更稳 降低商业风险 提高应变能力 流程管理业务流程管理和优化是

15、自上而下与自下而上结合的过程 组织结构调整，要求业务流组织结构调整，要求业务流程相应调整程相应调整 提高效率，加强管理授权，提高效率，加强管理授权，要求业务流程也随之简化要求业务流程也随之简化 新业务流程的诞生往往与新新业务流程的诞生往往与新兴模式的业务有关兴模式的业务有关 通过通过IT信息化，将原有流程信息化，将原有流程任务简化和整合基础上应用任务简化和整合基础上应用自动化自动化 .自上而下自上而下更切合企业更切合企业实际的业务实际的业务流程流程自下而上自下而上 工作中发现的重复劳动、过工作中发现的重复劳动、过程间的等待、冗余的输入等程间的等待、冗余的输入等都可能是流程优化的切入点都可能是流

16、程优化的切入点 工作横向协调有困扰，可以工作横向协调有困扰，可以思考是否是流程中的问题，思考是否是流程中的问题，能否优化能否优化 业务流程中的职责一旦只有业务流程中的职责一旦只有单纯的传递作用，而没有附单纯的传递作用，而没有附加价值产生，需要考虑优化加价值产生，需要考虑优化 .业务流程管理和优化，需要所有同事共同的努力OEM生产管理体系介绍27目录nOEM概念nOEM生管管理内容nOEM供应商导入nOEM生产管理流程规范n总结281、OEM概念什么是OEMnOEM ( Original Equipment Manufactures )生产即代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己

17、掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM； 简单说，即：受托方按照委托方需要的生产标准及授权，制作交付符合委托方要求的具有增值效果的产品。n承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。什么是OEM生产管理n OEM生产管理：主要是委托方对受托方进行的管理，指在OEM生产活动中进行的计划、组织、控制和协调的管理。29OEM生产管理目的n 以满足生产需求为目的，满足交付的情况下，对受托方OEM进行管理，从而进一步提

18、高OEM效率，降低成本消耗，完成公司企业目标。2、OEM生产管理内容OEM生产管理内容n 为达到OEM生产管理目标，涉及到OEM生管管理一系列生产活动。包括OEM加工需求计划安排、OEM供应商导入、OEM量产交付、OEM项目总结结案等。企业内资源OEM资源目标导向成本成本先进管理方法303、OEM供应商导入n 针对企业内生产产能无法满足需求，或在已有合作的OEM工厂生产能力不能完全满足生产需求时，需导入新的OEM工厂；由OEM生产管理或项目PM发起OEM业务需求。n 需求发起后，组织收集OEM产品资料、技术资料、生产量需求资料等信息进行初步检讨OEM工厂选择方向。1) OEM需求发起2) OE

19、M工厂选择n 由OEM生管或项目PM将产品信息反馈至供应链企划，企划进行OEM工厂搜寻与筛选，初步反馈OEM工厂资源。n 在OEM工厂资源内，由生管、品质、技术、供应链结合已有的信息初步评价，反馈OEM厂初步的优劣情况。313、OEM供应商导入3) OEM工厂审厂稽核n 由品质或供应链对目标OEM工厂进行审查邀请，将公司内标准审查稽核文件发送至OEM厂要求OEM工厂内部先自评自审；一周内反馈自审结果，结果反馈后，确定审厂日期及行程。各部门出差人员需提前准备，确定后统一执行。n 组织生管、技术、品质、供应链等部分人员对OEM工厂进行现场考察。主要进行生产技术能力确认、产能确认、品质管控能力确认、

20、现场生产及材料Loss管控能力确认、商务风险考察等。n 审核重点包括文件（QPA/QSA/GP等文件标准）及现场管理。n 审核后要求OEM厂对不合格项目进行整改，两周内整改完成反馈结果。公司内部人员对整改后状况进行二次审核。n OEM工厂整改项审核通过后，由品质部分形成标准审核通过意见报告，标志工厂审核通过完成。323、OEM供应商导入4) OEM工厂验证试产n 根据公司内部品质要求验证评价数量，由OEM生管或项目PM准备相应验证试产资材；资材确认无误后由OEM生管通知物流安排运送至指定OEM工厂。n 由OEM生管或PM安排协调OEM工厂产能进行验证试产，由品质、技术指派担当在现场指导试产并跟

21、踪信赖性样品制作直至完成生产。n 验证样品试制完成后返回公司内部进行品质信赖性评价，评价通过后方能进行后续生产。n 品质评价结果由品质形成标准文件报告公布，信息反馈生管、技术等部门人员。5) OEM工厂导入商务流程n 由供应链与OEM工厂进行商务议价及商务合同条款商定；品质商定品质条款。n 由物流关务通知海关至OEM工厂审厂，并与海关申请进行外发加工海关备案。333、OEM供应商导入6) OEM工厂商务合同签订n 公司与OEM工厂双方商务加工协议&品质协议签署完成后，宣布OEM工厂正式导入完毕，此时，OEM工厂代工量产品权限正式Release。7) OEM工厂量产前准备n 商务合同签订

22、后，由供应链在公司内部完成OEM工厂供应商信息登录、费用价格登录等系统准备。n OEM工厂正式导入完毕后，应立即开始OEM量产业务相应准备工作，主要工作有：OEM工厂客户认证、OEM工厂客户验厂、生产系统传输对接、量产用生产治具支援及主辅材备料等。344、OEM量产管控1) OEM量产需求发起n 由生管中心在现有公司内部产能满产的基础上，发出OEM外发需求。需求信息包括详细的产品尺寸、物料号、数量及需求交付日期。2) OEM量产项目推进n 公司内已量产的产品，由OEM生产管理负责主导成立OEM项目组，推进OEM工厂验厂、导入及量产工作，并负责相关日程及事项统筹的安排工作。n OEM生产管理负责

23、对OEM工厂进行相关生产管理方式、材料回收方式的确认与改善、生产实绩管理监督与指导，同时需收集整理OEM厂提供的各类数据报表，发布OEM生产日报、工单结案报告等相关数据。354、OEM量产管控3) OEM量产生产推进内容(公司内部) OEM工厂的生产需求量，结合厂内panel生产计划制定出月OEM生产计划总量及daily生产计划，并分发给相关部门确认。OEM生产计划制定 根据OEM生产计划、采购订单 BOM 及OEM工厂加工损耗率经验值换算OEM外发料数量，制定OEM发料计划，邀请采购按计划备料，并在实际安排发料前，邀请物流安排车辆运输。量产材料准备 结合OEM计划需求物量，要求OEM工厂确认

24、工装满足情况，提供准备相应的工装制具。量产工装制具准备 邀请物流安排材料运输，跟进OEM量产物料发料计划的实施，在发料数量或物流条件发生异常与变更时，应主导决策发料计划的变更协调，并及时通知相关部门配合后续发料。生产材料运输安排n OEM生管主导推进实施各子项目。364、OEM量产管控4) OEM量产生产推进内容(OEM厂) 与OEM工厂提出需求产能，协调OEM厂确定提供的产能。按厂内OEM计划与OEM厂确定可执行的生产计划。OEM工厂产能提供 与OEM厂确认反馈OEM生产实绩，跟进OEM厂是否按计划进行生产，推进生产实绩的达成，满足交付需求。OEM生产实绩确认 与OEM工厂月度盘点与结算，对

25、实际外发加工数量与加工费核算依据进行核检，确认无误后将依据转送至供应链进行后续请款、付款事项。OEM月结盘点 对OEM工厂内资材安全管控，材料及成品库存管理；根据工厂盘点数据核算材料Loss情况及与OEM厂结算。OEM资材管控n OEM生管主导推进实施各子项目。374、OEM量产管控5) OEM量产品质相关n OEM量产过程中产品品质相关由品质保证部负责，包括制定OEM完成品出货检查基准，教育督导OEM工厂品质部门按照公司生产过程品质管控要求进行生产监控。n 品质保证部负责安排外派驻厂现场监管（或全权委托OEM工厂负责监控）外发原材料的品质情况、OEM完成品的代加工过程管理与出货品质管理业务以及代加工完成产品的信赖性评价业务。n 品质进行主导与OEM代加工厂