服务型企业质量管理研究

1、服务型企业质量管理研究（安徽大学商学院工商管理系 汪克楠 M11314056）摘要：不同于生产型企业所生产的有型商品，服务型企业所提供的服务具有无形性、差异性等一系列特征，因此，在质量管理方面，服务型企业也不能像生产型企业一样采取工序质量、质量检验等质量管理方法进行质量控制。尤其是在现代市场竞争中，企业都是以顾客需求为导向，本文着重从顾客满意度对服务型企业质量管理方面所起的作用分析，提出将顾客满意度作为衡量服务型企业质量的重要指标，并且能够形成一定的标准和规范，使企业管理工作系统化、规范化，才能在竞争中取得主动。关键词：服务型企业，质量管理，顾客满意度，客户抱怨管理Abstract: Serv

2、ice-oriented businesses services are invisible and different. Its different from the goods which Production enterprise produced. So, in quality management, Service-oriented business cant take the quality management methods such as Process quality and quality inspection and so on to control the quali

3、ty like the Production enterprise. Especially under the fierce Competition in the modern market, all of the company regard customers satisfaction as the first priority. This article analyze the function of customers satisfaction on Service-oriented businesses quality management, and point out that c

4、ustomers satisfaction is an important index to measure how are the Service-oriented businesses services. Then with the help of the systematic and standard quality management, the enterprise will take an active part in the time of serving economy.Key word: Service-oriented business, quality managemen

5、t, customers satisfaction, customers complaint management. 从刀耕火种的原始社会到封建男耕女织的自然经济社会，从手工工场时代到机器化大生产时代，伴随着科学技术的进步，生产力的发展，整个社会由物资极其匮乏到现在充足的供给。质量管理也在慢慢萌芽，逐渐从数量走向质量。 在生产力不发达的条件下，社会经济整体上属于卖方市场，在这一阶段，企业生产强调数量而不是质量，只要能生产出来就不愁销路，因而在这一阶段企业不注重自身产品的质量。随着技术进步，市场上的供给增加，企业之间的竞争产生，此时，企业开始重视产品质量，在市场上，依靠质量价格占据高的市场份额。

6、但很快，伴随着经济全球化，同行业之间的竞争趋于白热化，产品质量和价格之间的差距进一步缩小，无法依靠质量和价格与竞争对手拉开差距，此时，企业开始更加注重顾客满意度，这一时期，企业强调要想顾客所想，先客户所想，顾客满意度理论成为企业奉行的圭臬。 对于传统的生产制造企业而言，质量管理经历了五个发展阶段，传统质量管理阶段、质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段、质量管理的国际化 龚益鸣.现代质量管理学（第二版）.清华大学出版社，2007。传统质量管理阶段受家庭生产或手工业作坊生产经营方式的影响，产品质量主要依靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器测量而定。工人既是操作者

7、，又是质量检验、质量管理者，且经验就是“标准”。在第二阶段质量检验阶段，机器大生产的社会大生产模式集中了大量的劳动力，在生产之中出现了分工，这种情况下，为了保证产品的正确生产，独立的质量检验部门开始出现，承担起了质量检验的职能。而检验是这一阶段是质量工作的主要内容。质量检验所使用的手段是运用各种各样的仪器设备和仪表，严格把关，进行百分百的检验，大多数的企业都会设置专门的质量检验员。第三阶段从20世纪40年代初到50年代末，以美国质量管理学家休哈特，戴明为代表提出抽样检验的概念，最早将数理统计技术应用到质量管理领域，从产品的质量波动中找出规律，采取措施消除产生波动的异常原因，使生产的各个环节控制

8、在正常状态，从而更经济地生产出品质优良的产品。这时的检验由专职的检验人员转移给了专业的质量控制工程师，将事后检验的观念改变为预测质量事故的发生并实现加以预防的观念。但由于过于专业化，在一定程度上限制了这种方法的普及。二战以后，社会生产力迅速发展，科学技术水平日新月异，质量管理理论出现了很多新情况。美国通用电气公司质量经理费根鲍姆最先提出全面质量管理的概念。同时，戴明，朱兰等美国质量管理学家子啊日本掀起了一场真正的质量革命。在20世纪80年代后，全面质量管理的观念逐渐被世界各国所接受。1987年，国际标准化组织（ISO）在总结各国质量管理经验的基础上制定了ISO9000质量管理和质量保证系列标准

9、并沿用至今。随着国际贸易的扩大，产业和资本的流动日趋国际化，为了规范各国不同的指标规范，国际标准化组织（ISO）建立了质量管理和质量技术保证委员会（TC176），负责制定通行的国际标准以满足全球化的需要。 相对于发展较为健全的生产企业质量管理体系，服务型企业的质量管理历程显得较为艰难，因为服务相对于产品而言，具有无形性、生产与消费的不可分离性、差异性和不可存储性。因而，在服务业中，难以界定的客户需求和服务标准，个性化的定制服务，无形的产品就更加强调事前控制与人际交往的重要性，因而，服务型企业就更加重视全面质量管理以及对于顾客满意度的评价。 对于服务业的服务质量，可以运用服务质量环 苏秦.现代质

10、量管理学.清华大学出版社，2005进行分析（如图），服务质量环是设计和建立服务质量体系的基础，通过对于本企业服务质量环的分析，才能有针对性的选择服务质量控制要素，保证企业的服务搭到了预期的质量目标。顾客顾客服务组织供方供方市场开发过程接触面服务需要/结果服务过程服务过程文件服务测量从服务质量环中可以看到，在整个服务过程中，都是以客户作为服务的出发点和落脚点，首先，根据客户的需要去提供服务，市场开发的先导必须是客户有某一种需求，在服务这几过程中进行严格的质量管控，也就是将服务的流程以规范准则的形式固定下来，之后，需要客户对于此种服务作出评价，根据客户的反馈进行服务业务的分析改进，若完全不适应客户

11、需求，则重新到开发阶段，若有不足之处，则进入到设计阶段进一步完善，不断循环，直到客户对于此种服务有较好的反馈和评价。 在服务业质量管理过程中，客户的参与显得尤为重要，顾客的潜在需求是企业发展的动力，而客户满意度又是评价企业服务质量的最重要指标，但另一方面，企业获取客户的意见尤其是支持意见又比较困难，因而，对于顾客的抱怨就成了企业能够作为自身质量改进的重要信息来源。建立健全顾客抱怨管理系统是企业服务质量管理的重要手段。顾客抱怨管理系统 阎实.浅淡顾客满意与服务质量管理J.黑龙江对外经贸大学，2010,11:119-120.（customer complaints management syste

12、m）：是获取客户持续力和忠诚度必不可少的工具一个明智的企业应当建立并形成乐于接纳和处理抱怨的企业文化。经济全球化和价值驱动的必要性意味着任何一点失误都是难以容忍的；低于标准规格的产品和服务将无法再参加竞争；不完善的管理程序将不予认可。所以，只有善于为顾客提供源源不断的利益和无微不至的关注，才能真正获得并保持企业的竞争力。为了指导组织/企业处理好有关客户投诉的问题，明确和规范解决客户抱怨的处理程序，国际标准化组织（ISO）于2004年7月发布了ISO10002：2004质量管理-客户满意度-组织处理投诉处理指南（Quality management customer satisfactionGu

13、idelines for complaints handling in organizations） 国家标准化委员会. ISO10002：2004质量管理-客户满意度-组织处理投诉处理指南.2004。ISO10002：2004标准包括10条指导原则，即总则，透明性，实用性，回应性，客观性，无费性，可信性，以顾客为焦点，可考察性，持续改进。该标准从以下方面阐述了投诉处理程序：（1）通过创造开放的包括投诉等反馈在内以客户为关注焦点的整体环境来提高客户满意程度，解决所受到的所有投诉问题，提高组织改进其产品和客户服务的能力（2）高级管理层参与，通过适当方式进行评价，调配包括人员培训在内的有关资源（3

14、）识别投诉中包含的需要和期望（4）给投诉者提供开放，有效与易于使用的投诉渠道（5）位改进产品和顾客服务质量而分析和评价投诉（6）审核投诉处理过程（7）评审投诉处理过程的有效性和效率 张公绪.新编质量管理学（第二版）.高等教育出版社，2003。尽管有较为规范的标准和规范，但现在很多的组织对于顾客抱怨的处理，依然有很多的不足。这些成为制约企业发展的重要瓶颈。第一，没有从战略角度意识到顾客抱怨的重要性，很多企业认为客户抱怨问题在于顾客对于自己提供的服务不够了解，或者是顾客的要求过于苛刻，对于顾客复杂差异的需求难以做到十全十美，得到所有顾客的认同。第二，配备不完善，不能准确及时处理客户抱怨。企业并没有

15、专门负责客户反馈的部门，很多企业强调责任制，有负责接待用户的业务员负责回收顾客的意见反馈，不能全面真实地反映顾客的反馈。第三，没有完善或者说合理的测评体系，对于回收的客户反馈，如何这种信息资源有效地利用使其作为反作用于企业，成为推动企业改进服务的推动力没有一套行之有效的测评体系，不能衡量企业真实的服务质量。第四，存在不利的企业文化以及太多的“责备，谴责”，对于顾客抱怨们仅仅是作为员工奖惩的依据，而没有因地制宜分析顾客抱怨产生的根源究竟是服务制度设置的不合理还是员工在提供服务的过程中的不当行为。第五，不能完全理解全面质量管理的含义，“头痛医头，脚痛医脚”，仅从与客户接触的接触面寻找问题，而对于在

16、服务质量环内部其他过程中的不足和缺陷关注不够。企业要想改变这种现状，首先必须认识到，建立顾客抱怨管理系统的目的在于什么，我们认为主要有一下几点，首先，应当解决顾客所提出的抱怨，恢复顾客的信任感；其次，从顾客的抱怨中吸取经验教训，向所有相关人员传播有关信息，以消除抱怨的根源并更好满足客户的需求，尤其是针对没有机会直接接触客户的制度规则设计者，开发者；再次，通过组织收集客户各个方面的顾客抱怨信息并予以评审和利用，通过系统性行为不断改进管理；最后最终的目标是借助有效的客户抱怨管理系统够把不满意的顾客转变为满意的，忠诚的顾客，这是企业发展顾客抱怨管理系统的终极目标。具体针对以企业应当采取怎样的措施能够达到将顾客的抱怨转化为企业进一步提升自身服务能力的目的，可以采取一下的一些措施。第一，在关心客户，确立客户忠诚和持久力的战略愿景方面确立真正的领导，建立正确的系统和质量管理程序，以确保第一次和每一次都正确的做好正确的事。第二，开发一个灵活的信息基础框架，以便和客户建立有效的对话反馈机制，并且采取各种措施去反馈接纳信息，情报，并与客户建立持续不断的对话系统。第三，有一个适用于各层次和关键岗位运作有效的报酬奖赏系统，同时利用价值链原则进行操作把团队精神作为创造最佳业绩的驱动力，在内部形成良性的竞争关系。第四，开发一个闭环的顾客管理程序，明确规定改进客户服务的目标以便尽快，尽