万达集团成本管理制度

1、项目成本管理1 总则成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成 本控制在规定的范围内。为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中 的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计 分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有 效控制。2 目标成本确定 目标成本的编制必须按目标成本确定的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成 本，并完成规定的报批程序，包括：1)

2、可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制 投资估算，作为项目可研目标成本，在项目经营控制决策文件中明确。原则上，以后不 同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目 标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件， 集团所属项目 公司修编可研目标成本， 形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。如计划目标成本 超出可研目标成本， 报集团经营决策委员会批准。 计划目标成本中形成的核心经营思想是设 计任务书的重要组成部分。3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依

3、据可研目标成本或计划目标成本、 批准的规划方案和建筑设计方案等条件， 集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成 本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或 计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。4) 预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图设计， 细化目标控制成本中工程成本部分， 确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本； 如因 特殊原因不能完成施工图设计， 必须完成较完整的扩初设计， 达到可对目标控制成本中工程 成本进一步细化的目的， 确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。如预目标成本

4、超出目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。5）目标成本：项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本 中的工程成本和项目的经营期、 销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目 标成本（如项目无销售部分，预目标成本直接形成项目实施的目标成本），由集团成本控制 部和财务部组织审核，集团经营决策委员会批准，作为项目经营决策文件的组成部分。各阶段的目标成本应遵循目标成本确定指引、工程造价确定指引的规定，使 用正式的目标成本表单。集团所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确完成条中 2）至 5）的时间，并将 必要条件反馈集团相关部门进行确认，形成项目进度计划决策书，由集团

5、项目管理中心 和集团所属项目公司等会签后，报集团分管该项目的副总裁批准，集团成本控制部备案。3 成本动态控制 集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的 业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。集团所属项目公司成本控制部（或财务部）必须参与和控制所有影响项目成本的业务 活动，包括但不限于：1）限额指标的确定；2）设计方案优化和施工图会审；3）业务分包（招投标）；4）材料设备采购比价、限价；5）合同签订；6）设计变更及现场签证；7）合同付款等。项目施工过程中发生的现场签证 （包括工程量变更和材料设备差价等） 和设计变更（包 括图纸会审），必须执行现场签证控制指引

6、和设计变更控制指引，严格进行事前预 算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现 场签证台帐和成本预警台帐），集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台账，登记、 审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表， 应每季度次月 5日前提交集团 成本控制部备案， 作为集团成本控制部结算复核的依据， 是评价集团所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理，方案报集团成本控制部核准。4 成本核算与分析 集团所属项目公司

7、必须按项目成本核算与分析指引的规定，每季度进行项目成本 核算和经济活动分析， 对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结， 分析成本发生的增 减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。集团所属项目公司成本核算与分析报告， 作为集团所属项目公司 季度经营分析报告 的组成部分。5 项目成本超支处理及调整 成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议，并按成本细项 超支报警的范围和要求、 项目目标成本调整范围和要求指引文件规定，以书面形式报 集团成本控制部（或财务部）审批：1）不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成本 10%以内

8、的（含 10），工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核； 超出细项目标成本 10%以外的，报集团成本控制部（或财务部）审核后，报主管成本或财务 的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。2）使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送详 细的相关依据资料。 工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后， 由 主管成本或财务的副总裁批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。经批准后的 工程类报集团财务部备案，非工程类的报集团成本控制部备案。3）调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送 详细的相

9、关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后， 由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批准，在成本动态控制表中列出 具体的调整明细。在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报集团成本控 制部审查，并根据条规定进行处理。管理费用和营销费用目标值不允许突破。6 项目结算 项目工程结算由集团所属项目公司成本控制部组织，工程（配套）部和开发设计部配 合，集团成本控制部随时抽查和监督。如结算值超细项目标成本，报集团成本控制部审核， 经主管成本的副总裁批准后，方可完成结算手续。按照项目经营决策文件确定的项目结算完成后，集团成本控制部进行复核，形成

10、工程结算复核报告，经主管成本的副总裁批准后，抄报集团各相关部门备案。7 限额控制 总成本控制：根据项目经营控制决策文件、可研目标成本及其限额指标，各阶段 确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本， 设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。低效资产设计指标的控制： 规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施， 如学校、 幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围 的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。

11、材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注 环保节能要求。建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依 据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。8 相关作业流程与指引文件PCP100 目标成本确定1) PCG101 目标成本确定指引2) PCG102 目标成本编制工作责任界定3) PCG103 工程造价确定指引PCP210 项目成本动态控制1) PCG211 现场签证控制指引PCP220 项目成本细项超支报警1) PCG221 成本细项超支报警范围和要求2) PCG231 项目目标成本调整范围和要求PCG241 项目成

12、本核算与分析指引PCG31工程结算控制指引目标成本确定指引1 适用范围适用于项目可行性研究阶段、项目经营策划书编制阶段及各设计阶段。2 项目成本构成及定义项目总成本是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全 部成本。一个集团所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时， 每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目 构成：工程成本：1. 土地开发成本2. 政府行政事业性收费3. 建造成本：1) 前期工程准备费2) 主体建筑(装修)工程费3) 主体安装工程费4) 社区管网工程费5) 景观环境工程费6) 配套设施费7) 其他建设工程支出8) 预备费非

13、工程成本：1. 费用及税金1) 管理费用2) 营销费用3) 财务费用4) 各项税金2. 其他成本1) 招商费用2) 商业扶持资金等土地开发成本1) 地价及市政配套费： 土地出让金及其契税、 向政府交纳的市政基础设施配 套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2) 红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺 设费、接口补偿费等。3) 拆迁补偿费： 地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、 安置及动迁 支出、农作物补偿等。政府行政事业性收费1) 报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基 金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标

14、管理、其他支出等。2) 增容费：水、电、煤气等。前期工程准备费1) 勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈 量等。2) 规划管理费：可行性研究、规划设计(方案招标、方案评审)、交通影响 分析、环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防 设计、消防评价、制图、晒图等。3) 三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。4) 临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。主体建筑 (装修)工程费1) 地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。2) 结构及粗装修等。3) 防水工程。4) 门窗工程：室内外门窗、入户门

15、、单元门、防火门、防火卷帘等。5) 公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。6) 室内精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。7) 钢结构及网架工程。主体安装工程费2.5.1 室内水暖气电系统：1) 给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程。2) 采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。3) 燃气系统：低压燃气工程(供餐饮用)、中压燃气工程(供设备用)。4) 电气系统 : 低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工 程。2.5.2 室内设备及其安装：1) 空调通风及其安装 : 制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、 复合风管、 空调

16、通风安装工程。2) 电梯及其安装。3) 发电机及其安装。4) 擦窗机及轨道工程。2.5.3 消防工程： 水消防系统安装工程、 防排烟系统安装工程、 消防电工程、消防检测。2.5.4 弱电系统：1) 智能化工程、可视对讲及安防系统、 家居智能化系统、 楼宇自动控制系统、 综合布线系统、电话网络系统、停车场管理系统、卫星及有线电视系统、IDS信息发布系统、客房V0点播系统、对讲机信号增强系统、背景音乐广播系统、电子巡 更系统、灯光控制系统、多媒体音视频会议系统、房控系统。2) 电子显示屏安装工程。社区管网工程费1) 室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水 表安装工程等。2

17、) 室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。3) 室外燃气系统：管道系统、调压站等。4) 室外高低压系统：红线外电力线路安装工程、10KV(35KV开闭所(环网站、 分界室或中心变电站)安装工程、高低压变配电安装工程、红线内电力线路安装 工程。5) 室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。景观环境工程费1) 环境设计费等。2) 绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。3) 建筑小品等。4) 道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。5) 喷泉、人工湖等水系工程。6) 大门围墙建造费等。7) 室外照明、楼体泛光照明等。8) 室外零星设施等。配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权

18、不属于开发商，开发商不 能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：1) 在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出， 如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。2) 在开发小区内发生的根据法规或经营惯例， 其经营收入归于经营者或业主 委员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出 等。3) 对于产权、 收入归属情况较为复杂的地下室、 车位等设施， 应根据当地政 府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过 补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权， 则应

19、作为经营性项目独立成本科目。如：1) 游泳池：土建、设备、设施等。2) 会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构等。3) 幼儿园：建安成本及配套资产购置等。4) 学校：建安成本及配套资产购置等。5) 儿童游乐设施等。6) 网球场等。其他建设工程支出2.9.1 其他工程建设支出包括工程监理费、造价咨询顾问费、市政管理费、工程保险费、施工合同外奖金等。2.9.2 物业管理启动费：1）前期开办费：指自商业管理公司、物业公司（管理处、管理中心）筹备成 立到项目开业（入伙）之日止发生的费用，主要包括：开业前人员工资福利费、 办公房屋租赁费（以及办公用房装修费）、固定资产及低值易耗品购置费、工程 工具购

20、置费、管理用具购置费、 开荒费、开业庆典费、行政办公费用以及开业 （入 伙）前所发生的不可预见费用。2）销售项目入伙后物业管理扶持金： 指的是销售项目入伙之日起到项目物业 实现收支平衡（销售项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年） 期间的物业亏损费用。管理费用 包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、 车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。营销费用 包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售中心和样板房 设计及工程费用、 销售人员的工资（含个人所得税） 、销售人员的工资附加费 （含 福利福、工会经费、公积金、社会保险等）、销售人员的销售提成、销

21、售部门的 办公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等）、销售人员的差旅费、 销售业务招待费、交易手续费、其他营销费用。销售部门中营销副总经理、部门经理（行政级别）的工资（含工资性支出）， 在“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含 工资性支出）在“营销费用”中列支，纳入“营销费用”指标；营销副总经理、 营销部经理及营销部员工因销售业务发生的支出 （如办公费、招待费、差旅费等）， 均在“营销费用”中列支。财务费用 包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它 支出等。各项税金包括：营业税及附加、土地增值税及其它税金支出所得税预备费包括基本

22、预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程费用及建设 期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格 等变化引起工程造价变化的预留费用。各成本科目的具体设置参照项目目标成本表中执行，表中仅列出了常见 的成本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减项。3 各阶段项目目标成本的确定与作用项目可研报告阶段， 依据投资估算确定的项目可研目标成本， 是审核商业计 划书的依据。项目经营策划书初稿阶段， 确定的计划目标成本用以指导项目的规划方案设 计，是评审规划方案设计的依据之一。项目经营策划书中间稿阶段， 依据方案设计概算确定目标控制成本， 用以指 导扩初和施工图

23、设计。项目经营策划书正式稿阶段， 依据施工图或扩初设计确定预目标成本， 是审 批工程招标的依据。项目开盘前， 确定非工程成本后， 确定项目的目标成本， 是签订该项目经营 管理责任书的依据之一。项目各阶段的目标成本使用项目目标成本表进行测算编制。4 确定目标成本应遵循的基本原则标杆瞄准 在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，项目开发筹建部门应通过 市场研究找准销售价格市场标杆、 工程成本市场标杆， 以及非工程成本市场标杆。满足顾客需求 在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段必须关注目标顾客定位、分 析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。 在分阶段确定目标成本时

24、， 应始终注意将成本细项结构向顾客核心需求方向倾斜。竞争策略要求 在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，应调查分析竞争对手的综 合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞 争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。倒逼成本1）通过项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段的市场调查和可行性 研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判 断和取舍。2）用合理的预期税前盈利额倒逼项目可研目标成本， 并用以指导“限额指标” 和项目开发策划的硬性指标。3）用项目可研目标成本、计

25、划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、 目标成本。可研目标成本计划目标成本目标控制成本预目标成本目标成本。目标成本编制工作责任界定1各阶段目标成本的责任界定阶段目标成本内容经办部门参与部门审核审批项目可研 阶段可研目标成本集团成本控制 部、财务部集团项目管理中 心、发展部、规划 院、投资部等集团经营决 策委员会项目经营 策划书初 稿阶段计划目标成本集团所属项目 公司成本控制 部、财务部集团所属项目公司 开发设计部、工程 配套部、营销（策 划）部等集团成本控制 部、财务部、项目管理中心等项目经营 策划书中 间稿阶段目标控制成本集团所属项目 公司成本控制 部集团所属项目公司 开发设计部、工程

26、 配套部、营销（策 划）部等集团成本控制 部、财务部、项目管理中心等项目经营 策划书正 式稿阶段预目标成本集团所属项目 公司成本控制 部集团所属项目公司 开发设计部、工程 配套部、营销（策 划）部等集团成本控制 部、财务部、项目管理中心等项目开盘刖目标成本集团所属项目 公司成本控制 部、财务部集团所属项目公司 开发设计部、工程 配套部、营销（策 划）部等集团成本控制 部、财务部、项目管理中心等集团经营决 策委员会2不同阶段的工作流程项目可研阶段1）完成时间：土地招拍挂前2) 经办部门：集团成本控制部。3) 审批：集团经营决策委员会。4) 职责分工和流程 :a) 集团项目管理中心：确认项目的销售

27、价格。b) 集团发展部：负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相 关“问题清单”内容的确认。c) 集团商务部：对拟定的主力店业态进行确认。d) 集团规划院： 确认规划经济技术指标和项目描述， 并会同项目管理中心、 发展部、商务部、成本控制部讨论建造标准并获集团经营决策委员会确认。e) 集团成本控制部和财务部：编制投资估算(含非工程成本) 。f) 集团成本控制部：牵头完成项目经营控制决策文件 。5) 可研目标成本作为集团成本控制部审核设计、造价咨询、监理、地勘、 营销招投标工作的依据。项目经营策划书初稿阶段项目公司围绕实现 项目经营控制决策文件的经营目标， 结合规划条件和 市场调研，全

28、面梳理项目经营控制决策文件各项内容。如：可售物业的规划 是否有修改建议(如有，应获集团规划院确认) ，形成可执行规划指标；对行政 事业性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容(如有) 和依据。1) 完成时间：集团批准成立项目公司或土地合同签定之日起 30 天内。2) 经办部门：项目公司。3) 审批：项目公司经营决策委员会(总经理组织)报集团成本控制部组织 审核。4) 职责分工和流程：a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经 营期的确定。b) 集团商务部：负责商业业态组成的审核(对可研阶段确定的主力店招商 初步结果提出意见)。c) 集团规划院：负责规

29、划经济技术指标、销售面积、项目描述和建造标准的审核d) 集团发展部：负责土地价款、政府行政事业性收费标准审核。e) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。f) 集团财务部：负责非工程成本的审核。集团所属项目公司根据审核意见修编计划目标成本并报集团成本控制部、 财 务部审批后执行。 如计划目标成本超出可研目标成本， 报集团经营决策委员会批 准。完成计划目标成本的审批后，确定报批的规划设计方案。项目经营策划书中间稿阶段根据目标控制成本编制和 目标成本确定指引 中第 4 条确定目标成本应遵 循的基本原则，完成目标控制成本的编制，报集团成本控制部组织审核。1) 完成时间：规划方案和建筑方案设计经政府批准

30、之日起 30 天内。2) 经办部门：项目公司。3) 审批：项目公司经营决策委员会(总经理组织)报集团成本控制部组织 审核。4) 职责分工和流程：a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经 营期的审核b) 集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。c) 集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。d) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目 描述和建造标准的审核。e) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。f) 集团财务部：负责非工程成本的审核。集团所属项目公司根据审核意见修编目标控制成本并报集团成本控制部、 财 务部审批后执行。 如目标控制

31、成本超出可研目标成本， 报集团经营决策委员会批 准。项目经营策划书正式稿阶段除非集团分管项目副总裁批示同意， 未完成预目标成本审批的， 集团成本控 制部不允许进行基础工程或土方工程的定标审批。1) 完成时间：开工前 30 天。2) 经办部门：项目公司。3) 审批：项目公司经营决策委员会(总经理组织)报集团成本控制部组织 审核。4) 职责分工和流程：a) 集团商务部：负责主力店商业业态组成的审核。b) 集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。c) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目 描述和建造标准的审核。d) 集团成本控制部：负责工程成本的审核。集团所属项目

32、公司根据审核意见修编预目标成本并报集团成本控制部、 财务 部审批后，形成项目预经营决策文件报集团批准后执行。如预目标成本超出 目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。项目开盘前除非集团分管项目副总裁批示同意， 未完成目标成本审批的，既未完成 项 目经营决策文件审批的，不允许开盘。1) 完成时间：开盘前 30 天。2) 经办部门：项目公司。3) 审批： 项目公司经营决策委员会(总经理组织)报集团财务部组织审核。4) 职责分工和流程：a) 集团项目管理中心：负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经 营期的审核。b) 集团规划院：负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目 描述和建造标准

33、的审核。c) 集团财务部：负责非工程成本的审核。d) 集团所属项目公司根据审核意见修编目标成本并报集团成本控制部、财 务部审核后，集团成本控制部牵头形成 项目经营决策文件 报集团经营决策委 员会批准后执行。3 物业管理启动费的编制操作流程1) 项目管理中心、商管公司对集团已经开发管理的各项目的资料的总结测 算出各种物业管理启动费的费用标准， 报集团人力资源部和财务部审核， 经主管 财务的副总裁批准后形成集团的物业管理启动费的成本标准。2) 物业管理用房装修费用标准：各地物业公司、商管公司通过总结已建项 目的物业管理用房的装修标准， 形成集团物业管理用房的装修标准， 集团成本部 按此装修标准测算

34、费用，经主管的副总裁批准后，形成目标成本中的成本标准。3) 集团成本控制部(财务部)在编制各个项目的目标成本时，按照以上的 成本标准编制项目的物业管理启动费的细项目标成本。4) 在项目的目标成本的编制中， 针对单个项目的特殊性， 如果经过测算后， 以上费用标准不足， 项目管理中心或商管公司需提出调整费用标准报告， 并报详 细测算资料，经集团人力资源部和财务部审核， 主管财务的副总裁批准后， 集团 成本控制部(财务部)按批准的标准调整目标成本。5) 项目实施过程中，物业管理启动费由各地物业管理公司或商管公司专款 专用，原则上不得突破目标成本。 如果超支， 物业管理公司或商管公司需要报送 引起超支

35、的各项详细资料，分析原因， 经人力资源部和财务部审核， 报主管副总 裁批准。工程造价确定指引1 工程造价确定的时间要求1) 100 万以上的工程项目(主要指非总价包干项目)按提供齐全图纸后60天内，成本控制部负责完成。2) 100 万以下的工程项目按提供齐全图纸后 30天内，成本控制部负责完成。2 工程造价的组成和确定注意事项主体建筑安装工程费2.1.1 土建工程费1) 各单体工程分基础工程、 土方工程、地下室工程、 上部工程等分项确定工 程造价文件。2) 地上主体结构工程造价确定要求： 必须按地上各单体自然层分别计算、 统 计工程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。3） 地下室按整体分区域

36、 （按沉降缝分区）和分层分别计算工程量， 方便工程量的核对及工程结算的复核。2.1.2安装工程费以下安装工程分单体（分地下部分和地上部分）按系统汇总确定工程造价。1)给排水工程。2)电气、动力、照明（强电）工程。3)通风（含防排烟工程）、空调工程。4)消防（包括消防喷淋、消火栓、消防报警器）工程。5)煤气工程。6)采暖工程。7)通讯（内线电话系统）工程。8)公用电视工程。9)保安对讲工程。10)电视监控系统。11)防盗报警系统。12)巡更管理系统。13)综合布线系统。14)计算机网络系统。15)程控交换机系统。16)空调自控系统。17)虹吸雨排系统。18)背景音乐及紧急广播系统。19)停车场管

37、理系统。20)楼宇自控系统。2.1.3设备费设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费 社区管网工程费社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。1) 室外给排水工程。2) 室外燃气工程。3) 室外采暖工程。4) 室外供配电工程。5) 室外有线电视工程。6) 室外通讯工程。景观环境工程费景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。1) 绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。2) 建筑小品等。3) 道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。4) 喷泉、人工湖等水系工程。5) 大门围墙建造费等。6) 室外照明、楼体泛光照明等。7) 室外零星设施等。配套设施费1) 学校、幼儿园、会所、

38、康体设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程 费、设备费、其他建安费的计算方法确定工程造价。2) 除以上 4项以外新增项目的费用，视各工程实际情况列项。现场签证控制指引1 现场签证范围项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事 项时，均应按本实施细则执行。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。2 现场签证执行原则多级审核原则： 至少要经过二级及以上的审核， 第一级为集团所属项目公司 工程（配套）部、成本控制部；第二级为项目公司工程副总经理和总经理。权力限制原则：2.2.1 实行严格的权限规定， 并在施工合同中明确规定： 除工程副总经理外， 其它人的签字一律无效。2.2.

39、2 工程（配套）部负责对引起现场签证的原因进行确认，同时对设计图 纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本控制部共同确定。2.2.3 成本控制部负责按照合同规定的原则，对经工程（配套）部上报的签 证预算书进行审核。2.2.4 集团所属项目公司各部门发放的文件必须通过工程（配套）部转交监 理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过工程（配套）部转交集团所属 项目公司相关部门。时间限制原则：实行严格的时间限制，并严禁事后补办。 原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。 标准表格原则：必须使用规定的标准格式。法律约束原则： 集团所属项目公司与施工单位签署施工合同时， 应按本

40、指引 中的有关规定约定工作流程及签证的有效签发人。3 现场签证分类现场签证分为两类：特急类和正常类。 特急类现场签证3.2.1 特急类现场签证指：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且 延缓实施会造成更大损失的现场签证。 在特急类事件发生 2小时内将情况报集团成 本控制部备案。3.2.2 特急类现场签证的办理原则 :以“边洽边干” 为指导思想， 但必须在事 件发生之日起10个工作日内办妥全部手续323 特急类现场签证的界定：由集团所属项目公司工程副总经理负责界定 正常类现场签证正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场 签证。4现场签证审批权限正常类现场签证审批权限

41、现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元及以下监理单位；集团所属项目公司工程（配 套）部、成本控制部、工程副总经理项目公司工程副总经 理25万元监理单位；集团所属项目公司工程（配 套）部、成本控制部、工程副总经理、 总经理项目公司工程副总经 理、总经理5万元及以上监理单位；集团所属项目公司工程（配 套）部、成本控制部、工程副总经理、 总经理；集团成本控制部总经理项目公司总经理注：现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额特急类现场签证审批权限：集团所属项目公司总经理。集团所属项目公司应加强特急类现场签证管理工作，提高工程管理质量，尽量减少特急类现场签证的发生。一个单位工程发生特急类现场签

42、证的次数，将与 集团所属项目公司及相关责任人的工作绩效考核挂钩。为提高效率，集团所属项目公司和集团可根据项目具体情况需要，在自身职权范围内进行授权，但授权人仍为责任人。5现场签证办理时间现场签证实施前，集团所属项目公司审批权限范围内的现场签证， 办理时间 为5个工作日；需集团成本控制部审批的现场签证， 集团所属项目公司办理时间为 5个工作日，集团成本控制部审批时间为4个工作日（报批资料须齐全）。现场签证实施后，工程（配套）部、成本控制部、监理单位、施工单位对每 月25日前已实施完毕的现场签证进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不 予考虑（此条款须在施工合同中明确）。特急类现场签证应在施工完

43、毕后10个工作日内完成确认。现场签证引起的成本变动每季度次月5日前计入成本动态控制表6 现场签证办理流程现场签证办理方式6.1.1 实行现场签证通知单、 现场签证审批单、 现场签证确认单 完成现场签证确认及审批流程。 集团所属项目公司各部门及项目公司与监理单位、 施工单位之间的技术或事务通知，通过工程联系单形式完成。6.1.2 提出人填写现场签证通知单 的签证内容； 工程（配套）部填写现 场签证审批单及现场签证确认单的签证内容。6.1.3 工程（配套）部填写现场签证通知单、 现场签证审批单、 现 场签证确认单编号；成本控制部填写现场签证审批单、 现场签证确认单 费用审核编号。结算以费用审核编号

44、为准。编号方法为：在现场签证归属的工程 承包合同的编号后加“一QZ xxx（xxx为序号）。6.1.4 工程结算以现场签证确认单的实施确认为准。6.1.5 工程（配套）部经办人负责 现场签证审批单 、现场签证通知单 、 现场签证确认单的全程跟踪及归档。6.1.6 现场签证审批单原件成本控制部、工程（配套）部各一份。6.1.7 现场签证通知单 、现场签证确认单 原件成本控制部、 工程（配 套）部、监理单位、施工单位各一份。现场签证审批办法6.2.1 正常类现场签证6.2.1.1 提出人（可以是施工单位、集团所属项目公司任何一方）填写现场 现场签证通知单 一式四份， 阐述拟增减工作的内容和范围，

45、报监理单位确认。6.2.1.2 监理单位对现场签证确认后送达工程（配套）部。6.2.1.3 工程（配套）部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成本 控制部。6.2.1.4 成本控制部进行估算后，交工程（配套）部办理审批会签。审批会 签按现场签证审批权限执行。6.2.1.5 现场签证审批单 会签后， 工程（配套） 部根据审批意见签发 现 场签证通知单中的实施前签证确认意见，同时负责按审批意见监督现场签证的 执行。6.2.1.6 现场签证的内容执行完毕后，工程（配套）部与监理单位共同对实 施情况进行确认，确认后填写现场签证确认单中的实施情况，然后交成本控 制部。6.2.1.7 成本控制部根据现场

46、签证确认单的实施情况与施工单位确认签 证结算价款，最终确认的签证价款须经集团所属项目公司总经理批准。6.2.2 特急类现场签证6.2.2.1 提出人（可以是施工单位、集团所属项目公司任何一方）口头通知 工程（配套）部、监理单位、 施工单位， 并作相应的原始资料记录 （文字和影像）6.2.2.2 施工单位得到集团所属项目公司工程副总经理口头或其他方式认可 后即可开展工作，事件发生 24小时内工程（配套）部、成本控制部及监理单位确 认现场事实。6.2.2.3 提出人填写现场签证通知单一式四份报监理单位确认。6.2.2.4 监理单位确认施工单位的工作内容后送达工程（配套）部。6.2.2.5 工程（配

47、套）部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成 本控制部。6.2.2.6 成本控制部完成成本估算后，交工程（配套）部经办人完成会签。6.2.2.7 现场签证审批单会签后，工程（配套）部根据审批意见及现场 签证实施情况签发现场签证确认单。6.2.2.8 成本控制部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签 证结算价款，最终确认的签证价款须经集团所属项目公司总经理批准。对于须上 报集团审批的现场签证，须报齐所需的原始签证原因依据、工程量计算过程及计 算依据（包括但不限于施工图、有效的现场签认记录及简图、有效的文字说明材 料等）、组价明细及依据（包括但不限于原合同清单、报价洽价、询价、信息价 等）

48、。7 附表现场签证审批单现场签证通知单现场签证确认单工程联系单（签证）现场签证审批单（参考文本）工程名称：签证编号：费用审核编号:签证名称归履施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位：签 证 内 容提出：建设单位施工单位其他内容：1 .签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；2 若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人：负责人：日期：建 设 单 位 审 批 会 签 栏成本控制部：（明确计算依据、过程、结论，计算过程内容较多可用附件） 经办人：负责人：日期：工程副总经理：日期：总经理：日期：集团成本控制部审批：经办人：负责人：日期：现场签证通知单（参考文本）工

49、程名称：签证编号：费用审核编号:签证名称归履施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位：签提出：建设单位施工单位其他证 内 容内容：1 .签证内容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；2 若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人：负责人：日期：签 证 实 施-前 确 认监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：负责人：日期：建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）应依据审批单意见 经办人：负责人：日期：现场签证确认单工程名称：签证编号：费用审核编号：签证名称归属施工合同 名称特急类签证 （专用栏）原因：费用承担单位：施工单位：签证内容内容：1.签证内容需注

50、明施工方法、工程量、工日、部位 等；2.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事 件。经办人：负责人：日期：签 证 实 施 后 确 认施工单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：负责人：日期：监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：负责人：日期：建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：工程（配套）部经理：日期：双方确认金额：建设单位负责人：建设单位成本控制部经理：日期：施工单位负责人：施工单位造价工程师：日期：工程联系单（签证）（参考文本）签证名称联 系 事 项原 因 及 内 容发 出 单 位发文单位：经办人：日期：负责人：日期：接收单位收文单位：接收人：日期：工程

51、结算工作交接单（参考文本）序号：成本控制部：本部经办的以下工程项目，已竣工验收，完全符合办理结算的条件，请安排办理工程竣工结算工程名称承包方合同名称合同编号合同开竣工日期实际开竣工日期根据工程现场实际情况及工程（配套）部对结算资料的审核，现就下列事项（须说明：1.结算范围是否属实；2.合同签证变更之外的增减款事项；3.工程进遗留问题；4.合同违约；5.施工现场清理；6.甲供材料；7.隐蔽工程；8.其他）进行说明，请在结算时予以 考虑：结算资料清单：工程竣工验收资料施工组织方案、图纸会审记录设计变更单、现场签证单工程竣工图纸其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等工程结算书其他1 . 2.工

52、程（配套）部（签字）： 工程副总经理（签字）：日期： 年 月曰工程结算审批表（参考文本）序号:结算分部 分项目工程合同名称：施工单位合同编号：结算造价金额（元人民币）备注合同造价小写大写施工单位报送结算造价小写 大写造价咨询机构审核造价小写大写成本控制部审核造价小写 大写甲乙双方最终确认结算造价小写大写成本控制部审核相 关 部 门 确 认会签栏相关副总经理集团所属公司总经理竣工结算造价确认书（参考文本）序号:分项工程名称合同编号施工单位序号结算项目名称金额（元）备注合同造价施工单位报送结算造价1双方确认最终审定结算造价人民币大写：2其中应扣款项：甲方垫付款工程水电费代购材料、设备费其他费用3扣

53、除应扣款项后的决算造价人民币大写：甲方：（盖章） 代表：（签字）乙方：（盖章） 代表：（签字）日期： 年 月曰日期： 年 月曰成本细项超支报警范围和要求1 成本报警的适用范围 项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善， 导致成本 细项即将发生或很可能发生超出目标成本时， 由报警人向上一级总经理发出警讯， 进行成本报警。不可预见的事项范围，包括但不限于以下内容：1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故。2) 发生法律诉讼。3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷。4) 因政府或其他单位突然以行政手段 (如制定法规、 政策)调整收费、税率、 税收优惠政策、利率标准

54、。5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责 任。6) 出现了未计划的对外捐赠。7) 目标成本预测时信息不全导致不准确。8) 发生重大设计变更。9) 本经营期或相关经营期变动，导致原分摊费用及税金不准确。 管理不善的范围，包括但不限于以下内容：1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢。2) 计算不精发生多余采购物资。3) 为无效劳动支付了劳动报酬。4) 工作质量低劣引起的返工开支。5) 使用过程中的浪费。6) 非必需的计划外开支。7) 未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配。8) 工期拖延造成的费用增加。2 报警操作要求 只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支 (如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等)就必须报警，而不是成本科目超支再报警。除非集团成本控制部总经理书面明确授权集团所属项目公司总经理可在某个成本科目细 项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不报警