焊接材料公司人力资源规划与薪酬管理(范文)

1、cmc.泓域咨询/人力资源规划与薪酬管理焊接材料公司人力资源规划与薪酬管理xx集团有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 经理机构8一、 经理机构的地位8第三章 监督机构14一、 有限责任公司的监督机构14二、 股份有限公司的监督机构15第四章 目标市场战略18一、 市场定位18二、 市场细分19第五章 市场营销组合策略21一、 促销策略21二、 产品策略24第六章 分销渠道系统评估30一、 分销渠道运行绩效评估30二、 渠道差距评估34第七章 企业生产物流管理38一、 企业生产物流管理概述38二、 企业生产物流的方式42第八章 财务管理的基本价值观念52一、 货币的时间价值观念52二、 风

2、险价值观念53第九章 并购重组56一、 企业价值评估56二、 并购重组动因58第十章 国际货物运输保险59一、 海上货物运输保险的保障范围59二、 我国海洋运输货物保险条款60第一章 行业背景分析焊接是一种精确、可靠、低成本和高技术连接材料的方法，它可使分离的工件（同种或异种）产生原子（分子）间结合，实现工件之间永久性的连接，是制造业的重要加工手段。焊接材料是钢铁的“缝纫线”和“黏合剂”，其上游行业主要是钢铁行业、有色金属行业和焊材生产设备行业等。焊接材料的下游行业主要包括轨道交通、石油化工、集装箱、工程机械、核电水电、船舶汽车等多个行业，焊接材料行业与下游行业是一种互为依存、相互促进的关系。

3、焊接材料制造业的主要原材料为钢材，钢材占焊接材料成本的比例较高，不同的焊接材料对钢材有不同的要求，钢材的品种、质量会影响到焊材的产品质量和新产品开发。目前国内钢材市场货源充足，根据国家统计局数据显示：2021年1-8月中国粗钢产量为7.33亿吨，钢材产量为9.18亿吨。目前，焊接材料行业发展较为成熟，市场化程度较高。我国已经成为焊接材料的生产和消耗的第一大国，但生产产品主要集中在中低档产品，高端产品市场仍供不应求。中国焊接材料产量由2016年的400万吨增加至2020年的445万吨。国内钢材消费结构中普通钢材占比大，与之相对应的普通焊接材料的消费结构比例高。随着国家科技创新发展战略的实施，高端

4、装备制造业的培育和发展，以及国家大力实施环保政策，工业装备大型化、轻量化、长寿化和绿色制造成为趋势，使焊接材料产品性能向高强、高洁净、高效率、耐腐蚀和绿色环保，产品生产方式向清洁、节能、智能、柔性方向发展。经过十年的发展，焊材在整体结构上发生了巨大变化，随着我国焊接工业自动化水平的提高，普通焊条市场正逐步被被焊丝替代，从产量来看，焊条占比由2016年的41.2%下降至2019年的35.7%，实心焊丝占比由40.0%上升至45.7%。随着我国经济的发展，焊接材料行业上下游企业的技术进步和产业升级对焊材生产企业的持续研发能力提出了更高要求。我国焊接材料生产厂家较多，市场竞争较为激烈，另外，国外知名

5、企业伊萨公司、林肯公司等纷纷在中国投资建厂，加剧了中国市场焊接材料的竞争，目前中国国内规模较大的焊接材料生产企业有四川大西洋焊接材料股份有限公司、哈焊所华通（常州）焊业股份有限公司、天津市金桥焊材集团股份有限公司、天津大桥焊材集团有限公司等。焊材属于工业易耗品，具有应用领域多、销售面广的特点，覆盖日常生活用品生产（家具、电器、汽车）、基础设施建设（桥梁、铁路、建筑、管道、水电）、重大装备制造业（核电装备、船舶及海洋工程、石油化工、压力容器）等各行业。同时，焊材在企业生产过程中属于辅料，使用量较少。在船舶焊接工艺方面，国内应用技术的发展速度一直较为缓慢，一般情况下，以气体保护焊、埋弧焊以及焊条电

6、弧焊为主。在焊接材料应用方面，船舶焊接技术最主要的特点是药芯焊丝工艺的壮大与发展。经过几十年的顽强奋斗，中国已成为世界造船业的一支新兴力量，并向成为世界船舶出口第一大国的奋斗目标迈进。2021年上半年中国造船完工量为2092万载重吨。焊接材料在轨道交通中主要应用于轨道、车体焊接；随着中国城镇化率的提升，我国城市轨道交通的建设发展进入了一个快速发展时期，在轨道交通车体发展迅速的现阶段，焊接工艺在轨道交通车体的制造中起到重要作用。2020年中国公共汽电车拥有量70.44万辆，轨道交通配属车辆拥有量4.94万辆。焊接材料在汽车领域中主要应用于汽车车身、配件等焊接；目前轻量化是汽车主要研究方向，轻质材

7、料在减轻车身重量的同时，也对焊接技术及材料提出更高的要求。根据中国汽车工业协会数据：2021年上半年中国汽车产量为1256.9万辆，销量为1289.1万辆。第二章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的

8、范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机

9、构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决

10、定，使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯

11、与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组

12、织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负

13、赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担一定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力

14、。经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展。公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘

15、。经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会决议，依照公司法和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公

16、司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第三章 监督机构一、 有限责任公司的监督机构（一）有限责任公司监事会的组成公司法规定，有限责任公司设监事会，其成员不得少于3人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设1-2名监事，不设监事会。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中，职工代表的比例不得低于具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人，由

17、全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议。监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。董事、高级管理人员不得兼任监事。监事的任期每届为3年。监事任期届满，连选可以连任。监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行监事职务。（二）有限责任公司监事会的性质及职权监事会是对董事、经理执行业务的情况进行监督的专门机构。公司法规定，有限责任公司监事会与股份有限公司监事会的职权相同，监事会或不设监事会的公司的监事行使下列职权：检查公司财务。对

18、董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。提议召开临时股东会会议，在董事会不履行法律规定召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议。向股东会会议提出提案。（三）有限责任公司监事会的议事规则监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会会议。监事会的议事方式和表决程序，法律有规定的除外，由公司章程规定。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定做成会议记录，出席会议的监事应当在会议记录上签名。二、 股份有限公

19、司的监督机构监事会是股份有限公司依据法律或公司章程设立的，对公司的业务活动进行监督的机关，是公司法明确规定的公司必设机关。在决定监事人数时，一般应考虑到设立监事会的目的在于牵制、监督公司的业务执行机关。如果监事会的人数众多，力量强大，当然有助于对公司董事和经理的监督，但监督成本则会过高，从而危害公司和全体股东的利益；如果监事会的成员太少，力量太弱，则根本起不到监督作用，易使监事会的设置流于形式，毫无意义。因此，监事会的组成；既应充分考虑设立监事会的目的，也应注意公司的运营成本。公司法规定，股份有限公司设立监事会，其成员不得少于3人。监事会的成员组成，因监事会代表全体股东对公司的经营管理进行监督

20、，所以监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，但董事、高级管理人员不得兼任监事。公司法规定，监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于1、具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。监事会设主席一人，可以设副主席。监事会主席和副主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由监事会副主席召集和主持监事会会议；监事会副主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事任期的长短，应服从于监事功能的发挥。

21、因监事代表全体股东对董事、高级管理人员的管理行为实施监督，所以监事的任期应较董事的任期稍长些，以利于监事监督董事会的换届。但其任期也不宜过长，以不得少于高级管理人员的每届任期为宜。监事每届的任期为3年。监事任期届满，连选可以连任。监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行监事职务。（二）股份有限公司监事会的议事规则监事会会议分为定期会议和临时会议。定期会议至少每6个月召开一次，临时监事会会议可由监事提议召开。监事会决议应经半数以上监事通过。监事会应当对所议事项的决定制成会议记录，出席会议的

22、监事应当在会议记录上签名。监事会会议通过做出决议的方式进行监督，监事会会议记录是监事会实施监督的重要档案资料，也是确认监事在监事会上履行监事义务的重要依据。另外，当监事违反监督义务而承担责任时，它具有证据的法律效力。因此，公司法规定监事会会议记录是非常必要的。第四章 目标市场战略一、 市场定位（一）市场定位的概念市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或个

23、性，有的可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质量水准等（二）市场定位的策略市场定位的策略主要有三种。（1）避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，发展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域。（2）迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。（3）重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞争者的产品上时，企业就必须

24、考虑为自己的产品重新定位，改变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。二、 市场细分（一）市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场，也称细分市场。需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分，而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致相同的消费者群归为一类，形成细分市场。（二）市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有地

25、理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。（1）地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。（2）人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市场。（3）心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。（4）行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。第五章 市场营销组合策略一、

26、 促销策略（一）促销组合促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售促进、公共关系釉直接营销等方式有目的、有计划地组合在一起，巧妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促销组合策略-拉引策略与推动策略。（1）拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生兴趣，吸引、诱导他们采购买。这个策略表明生产商的营销努力针对最终消费者，引导他们购买产品，因而对卖方比较有利，在销售时具有主动。（2）推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进，将产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最后再由零售商

27、向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生产商的营销努力针对渠道成员，引导他们持有产品并推销给最终消费者，因而对买方较为有利。（二）广告及管理广告是指广告主以付费的方式，有计划地通过媒体向所选定的消费对象宣传有关商品或服务的优点和特色，引起消费者注意，说服消费者购买使用的促销方式。广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常采用以下四种方法来制定广告预算。（1）量力而行法。量力而行法即根据企业在某一时期的财力状况来分配广告费用。这种方法比较简单易行。很多资金有限的中小企业往往采用这种方法。（2）竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费用。（3）目标任务法。目标即根据企业

28、的营销目标和广告应承担的任务来规定广告预算。这种方法便于把广告费用与企业的营销目标直接联系起来，具有系统性和逻辑性。（三）人员推销及管理人员推销是指由企业派出推销人员或委派专职推销机构向目标市场的顾客介绍和销售商品的经营活动。人员推销是一种极为昂贵的促销方式。据统计，人员推销的开支占销售总额的8%-15%，而广告费用平均只占1%-3%。人员推销的工作任务主要包括以下六种。（1）开拓市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系，还要善于发现和培养潜在用户，使企业的新用户能够源源不断地增加。（2）传递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息及时传达给顾客，与他们保持经常的联系，为推销产品打下基

29、础。（3）推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技巧，向顾客推荐产品，解答顾客的问题，以促进交易的实现。（4）提供服务。例如，向用户提供咨询和技术协助，帮助解决财务问题并及时办理交货等。（5）协调分配。推销人员要协调好供需关系，特别是在货源不足的情况下，要尽可能合理安排有限的货源，并向用户做好解释工作，以巩固同交易方的业务往来和友好关系。（6）收集信息。推销人员要及时了解市场的变化和顾客对产品的反映，为管理者做出决策提供有价值的信息。（四）销售促进销售促进是指在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而采取的能够迅速产生激励作用的促销措施。针对消费者经常使用的销售促进，有免费赠送、折价券

30、、特价包、有奖销售、商店陈列和现场表演等方式。（五）公共关系公共关系是指企业为取得社会、公众的了解与信赖，树立企业及产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是社会公众，包括两部分：业外部公众，如顾客公众.媒体公众、政府公众、社会组织和商业团体以及竞争者公众等。企业内部公众，如企业决策部门与内部职工。二、 产品策略（一）产品的概念现代市场营销学认为，产品不仅是指有形的物质实体，更重要的是指人们通过购买获得的需求满足。因此，产品定义为，企业向市场提供的、能满足消费者（或用户）某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务，包括实物、服务、场所、思想、主意、策划等从层次的角度，产品是由核心产品

31、、有形（形式）产品和附加（扩展）产品三个层次构成。这又称作产品的整体概念。第一层：核心产品，即产品向消费者或用户提供的基本效用或利益。它是消费者购买产品的本质所在。例如，购买化妆品的消费者买到的并不仅仅是化妆品的物理化学属性及其实体，还买到了美容或滋养皮肤、青春健康的希望。第二层：有形（形式）产品，即产品构成中能被消费者直接观察和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品牌、特色和设计等。有形产品是产品核心层的表现。第三层：附加（扩展）产品，即消费者购买有形产品或无形服务时所获得的全部附加服务和利益。附加产品包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理

32、维护、备件供应等。附加（扩展）产品不仅是扩大产品销售的要求，也是企业当前和未来参与竞争的重要手段。（二）产品组合策略1、产品组合的基本概念产品组合是指企业所生产或销售的全部产品线、产品项目的组合，又称产品品种的搭配亦称企业的经营范围和结构。产品线（产品大类）是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项目是指在同一产品线内各种不同品种、规格、质量、形式、颜色和价格的具体产品。企业的产品组合包括四个维度：宽度、长度、深度和关联度。产品组合的宽度是指企业所经营的不同产品线的数量。产品组合的长度是指产品组合中所包含的产品项目的总数。产品组合的深度是指产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等。产品组合的

33、关联度是指企业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。2、产品组合的策略（1）扩大产品组合策略。扩大产品组合策略包括增加产品组合的宽度、长度及深度。增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品大类，扩大经营范围；增加产品组合的长度及深度是指在原有产品大类内增加新的产品项目。（2）缩减产品组合策略。缩减产品组合策略包括减少产品组合的宽度、长度及深度。例如，取消一些需求疲软或者企业营销能力不足的产品线和产品项目等。（3）产品线延伸策略。产品线延伸策略具体有向上延伸、向下延伸和双向延伸三种策略。向上延伸，即在企业原有产品档次的基础上增加高档产品的生产；向下延伸，即在

34、企业原有产品档次的基础上增加低档产品的生产；双向延伸，即在企业产品原有档次的基础上，既增加高档产品的生产又增加低档产品的生产。（4）产品线现代化策略。产品线现代化策略强调把现代科学技术应用到生产过程中去。这就要求企业对产品线实施现代化改造，如设备更新。（三）产品生命周期策略1、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开始，到最终被市场淘汰为止的全部过程所经历的时间。其过程依据产品在市场上的变化规律一般可分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。2、产品生命周期各阶段的特征及策略（1）产品介绍期。产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销阶段。其特征是：消费者对产品不甚了解，

35、需求不大，销售额增长缓慢；产品生产批量小，生产成本较高；由于市场不了解产品，企业需要做大量的促销工作，故销售费用较高；由于以上原因，企业经营利润微薄甚至亏损；产品刚刚面市，所以市场上竞争者不多，仿制品少。根据介绍期的特征，企业的营销策略重点是：以迅速建立产品知名度为核心，尿可能在充分展示产品给消费者能够带来的基本利益的前提下，使市场迅速接受该产品，缩短消费者的了解过程，快速占领市场。（2）产品成长期。产品成长期即产品试销成功后，在市场营销中处于发展上升的阶段。其特征是：产品的特点已逐渐为消费者所知，凭印象购买的倾向日渐增多，销售量迅速增加；产品已具备大批量生产的条件，生产效率提高，成本降低；产

36、品在市场上已被消费者所熟悉，促销费用可以相对减少，销售成本夫幅度下降；企业扭亏为盈，利润迅速上升并达到最高峰；同行竞争者迅速增加，同类产品出现，产品市场竞争渐趋激烈。产品进入成长期后，企业的营销策略重点是强化产品的市场地位，建立顾客对品牌的忠诚度，以便扩大市场占有率和防止竞争者加入。（3）产品成熟期。产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定，是市场竞争最激烈的阶段。其特征是：市场需求量已逐渐趋向饱和，销售量已达到最高点；生产批量大，产品成本低；由于竞争者的加入，市场上同类产品大大增加，企业为了促销而实行一系列促销手段；同时为了增强竞争力，产品价格会下降，这样使得产品的利润由成长期的最高峰逐步下

37、降；此时的市场竞争十分激烈。产品进入成熟期后，企业的营销策略重点是要想方设法延长产品成熟期，在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售，提高市场占有率。（4）产品衰退期。产品衰退期即产品销售量急剧下降，逐步被消费者冷落，退出市场的阶段。其特征是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至亏损；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生转变；市场竞争突出表现为价格竞争。产品进入衰退期后，企业的营销策略重点有：淘汰策略，即对衰落比较迅速的产品，当机立断，放弃经营；非淘汰策略，即企业继续留在原有市场上，不停止产品的生产经营。第六章 分销渠道系统评估一、 分销渠道运行绩效评估分销

38、渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。（一）渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。（1）商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越少，渠道越畅通

39、。（2）货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二）渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。（1）市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明网络遍及的市场越广，空白点越少。（三）渠道财务绩效评估对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的

40、核心内容。它不仅涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。（1）分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比，可以是计划与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。（3）分销渠道费用率升

41、降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上表明渠道费用下降，节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有不同的测算方法。1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）占全行业销售量（额）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2）按目标市场测算。这是指一

42、家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%，而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企业各占25%，则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量

43、与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标（1）渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。（2）渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。（3）渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用

44、实现利润的多少。（4）资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。二、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量问题根源的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与

45、顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾

46、客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确，计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合，传统的

47、外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争，专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场，并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消

48、除供应方渠道差距（1）改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。（2）利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。（3）引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设

49、计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。第七章 企业生产物流管理一、 企业生产物流管理概述（一）企业生产物流管理的含义企业生产物流管理是指伴随企业内部生产过程的物流活动，即在企业现有的生产布局条件下，根据企业生产系统的要求，实现原材料、零部件等物料在供应库、生产现场减品库之间流转的物流活动。企业生产物流管理的含义，可以从以下三个角度来理解。（1）从企业生产物流管理的范围来看，生产物流一般是原材料、燃料、外购件投入生产后经过下料、发料，运送到各加工点和储存点，以在制品的形态从一个生产单位流入另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点流转，又

50、从某个点流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。这样就构成了企业内部物流活动的全过程。所以，简单地说，生产物流的边界始于原材料、外购件的投入，让于成品仓库，贯穿于生产全过程。（2）从企业生产物流管理的属性来看，企业生产物流和生产流程同步，是生产所需物料在空间和时间上的运动过程，是生产系统的动态表现。（3）从企业生产物流管理研究的内容来看，生产物流管理研究的核心是如何对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理与控制。（二）企业生产物流管理的基本特征企业生产物流管理的基本特征主要体现在以下六个方面。（1）连续性、流畅性。企业生产过程主要是对原材料和零部件进行加工、组装的过程，各工序需要的物料必

51、须在适当的时间、适当的地点以适当的质量和适当的数量进待供给，从而保证生产连续进行。物料总是处于不停地流动之中，物料连续性主要表现为空间上的连续性和时间上的流畅性。空间上的连续性要求生产过程各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料的流程尽可能短，没有迂回往返现象。时间上的流畅性要求物料在生产过程各个环节的运动自始至终处于连续流畅状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。（2）平行性、交叉性。平行性和交叉性是指物料在生产过程中应进行平行交叉流动。平行性是指同一种在制品同时在多道相同的工序上加工流动；交叉性是指一批在制品在上道工序还未加工完时，将已完成的部分在制品转到下道工序加工。平行交叉流动可以大大缩

52、短产品的生产周期。（3）比例性、协调性。比例性和协调性是指生产过程的各个工艺阶段之间、各道工序之间在生产能力上要保持一定的比例以适应产品制造的要求。比例关系表现在各生产环节的工人数、设备数、生产面积、生产速率和开动班次等因素之间相互协调和适应，比例是相对的、动态的。生产物流的比例性主要是生产数量要求的表述，强调产品生产需要的物资在各个环节之间的分配存在比例关系。（4）均衡性、节奏性。均衡性和节奏性是指产品从投料到最后完工都能按预定的计划（定的节拍、批次）均衡地进行，能够在相等的时间间隔内（如月、旬、周、日）完成大体相等的工作量或稳定递增的生产工作量，很少有时松时紧、突击加工现象。任何时间上的延

53、迟或提前都会打乱企业的生产节奏。生产节奏意味着生产操作在生产工艺流程上具有一定的稳定性，同时生产企业在相同时间间隔内完成的工作量大体相等或稳定递增或递减（5）准时性。准时性是指生产的各阶段、各道工序都按后续阶段和工序的需要生产，即在需要的时候按需要的数量生产所需要的零部件。只有保证准时性，才有可能确保上述连续性、平行性、比例性、均衡性等特征的实现。（6）柔性、适应性。柔性和适应性是指加工制造的灵活性、可变性和可调节性，即在短时间内以最少的资源从一种产品的生产转换为另一种产品的生产，从而适应市场的多样化、个性化要求。（三）企业生产物流管理的目标企业在生产过程中进行生产物流管理主要是为了实现生产物

54、流运作的效率性和经济性。具体来讲，企业生产物流管理主要有以下三个方面的目标。（1）效率性目标。效率性目标是指为产品提供畅通的物料流转渠道，保证生产物流的连续性和高效率。生产物流的连续性决定了生产物料的流动方向与产品生产工艺过程的运行顺序要保持一致，生产物料的流动受阻就意味着产品生产过程的停滞或速度减慢，企业可能面临产品的生产周期延长、产品生产效率下降等一系列相关问题。因此，生产物流管理的第一个目标就是要保证产品生产的连续性，体现生产物流的效率性。也就是说，只有生产物料的流转可以顺利地、畅通无阻地进行，才能保证产品生产的效率。（2）经济性目标。经济性目标是指减少生产物料装运的频率和缩短搬运的距离

55、，降低企业生产物流管理的成本和费用。生产物流管理的平行性为物流管理提出了空间要求，生产物流管理的节奏性为物流管理提出了时间要求。企业生产物流管理系统同时从空间和时间的角变来考虑生产物料的装卸、搬运操作。搬运和装卸是企业生产转换过程中的主要物流活动，决定着物流费用和成本支出的水平。而搬运的距离和装卸的频率是两种操作费用的主要影响因素，要实现物流成本的最小化，需要对装卸效率、搬运距离进行合理的安排。（3）适应性目标。适应性目标是指有效控制物料损失，防止人员或设备发生意外事故。生产物流管理的比例性和节奏性影响着物流管理的质量，也就是说生产物料的需求增加将引起物料装卸、搬运频率的增加，产生物料损失的机

56、会就增大。这需要生产物流管理系统通过整体安排和控制将装卸、搬运过程中的物料损失降到最低，从而使生产物流管理系统对生产变异具有较高的承受能力，提高运作效率。二、 企业生产物流的方式1、不同生产类型下的企业生产物流特征项目型生产过程及其生产物流特征（1）项目型生产过程的特点。项目是一种一次性的工作，必须在明确规定的时间内，由为此专门组织起来的人员完成。我们重点研究涉及物料转移的项目。项目型生产过程的特点有以下四点。1）物料凝固。生产系统需要的物料进入生产场地后凝固在场地中，在生产场地形成最终产品，整个生产过程中物料流动性不强。2）物料投入大。即种类多、吨位大，质量控制、成本控制较难，生产效率低，产

57、品成本高，企业的生产由客户拉动。3）一次性生产。从设计、施工准备到物料采购、储运、生产，直至交付客户使用，一般要经过数月或数年。4）生产的适应性强。能较好地满足客户的个性化需求，使用通用设备和工艺组织生产。（2）项目型生产物流的特征。1）物料采购量大，供应商多变物流较难控制。2）生产过程原材料、在制品占用的物流量大。3）物流在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序之间的物流联系不规律4）物料需求与具体产品存在-一对应的相关需求。2、单件小批量型生产过程及其生产物流特征（1）小批量型生产过程的特点。单件小批量型是指生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。在这种生产类型中，生产组织只能进行粗略分工，专业化程度不高，使用通用设备，效率低，计划工作复杂，例外管理较多，产品的设计工作量较大，如服装定制生产。（2）单件小批量型生产物流的特征。1）生产重复程度低，物料需求与具体产品的制造存在一一对应的相关需求。3、2）生产重复程度低导致产品设计及工艺设计重复程度低，物料的消耗只能粗略估计。）由于生产品种繁多，物料需求种类变化大，不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采购物流较难控制。4、多品种小批量型生产过程及其生产物流特征（1）多品种小批量型生产过程的特点。多品种小批量型生产是指产品品种不单一，每科都有一定的批量，生产有一定的重复性。品种的