班组长角色定位

1、你认为什么样的人是“管理者” ？在熟悉的人当中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么？讨论管理就是界定企业的使命，并积极和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。例一：当劳的价值观快60秒管理的概念：突出：管理自己（没有人说）管理的任务 完成组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响与承担社会责任三、管理理念三、管理理念谁是管理者：三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。”只

2、有第三个石匠才是真正的“管理者”。 组织的效用是 结合寻常的人，做不寻常的事1管理者的工作应该是卓有成效的；2卓有成效是可以学到的。管理者：在现代组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一位管理者。管理者的任务不是去改变人。管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。北京徐经理的故事 管理者的任务卓有成效卓有成效的五项技能的五项技能着眼于着眼于明日明日用人用人之长之长有效有效决策决策重视重视贡献贡献时间时间管理管理卓有成效的管理者很重视贡

3、献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。他会提出这样的问题：“为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？”他很强调个人的责任。重视贡献也就是重视成效。一、我能贡献什么？提高工作效率的关键： 将重点集中在作出贡献上，这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面：1、表现在自已的工作上。其中包活工作内容、水平、标准及影响；2、表现在与其他人的关系上。包括上级、同事、下属；3、表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。已退休的可口可乐前总裁奇奥夫也告白：“德鲁克清理了我的脑袋。每次和他开完会，他都会提醒我不要告诉我，你对这次会议有多满意。只要告诉我，下周一你会采取哪些和

4、以往不同的行动。”制定计划的方法12345描描绘绘结结果果任务展开排排序序分分类类可可行行性性分分析析导导入入日日常常管管理理我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？心理图象法计划题目whywhat whenwhohow事前结交同学参加培训事中事后准备事项交办事项结交老师了解市场、收集信息解决问题整理笔记联系老师、同学知识应用继续学习经贸委、石油部、本局要求掌握工商管理知识转变观念、思维创新经营党群后备干部经营科长99年年邓小平理论市场经济与管理市场营销、法律国际金融、国际贸易人力资源开发、领导艺术市场经济公司理财、若干讲座队伍的现状队伍的现状（资源分析）（资源分析）优势优

5、势劣势劣势怎样实施怎样实施 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12墙上、玻璃板下。分析三块1、控制人2、控制整个工程进度控制3、重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。 如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的目

6、标，甚至还可能会将目标搞错，而且特别容易对“贡献”一词作狭义的理解。 ( (一一) ) 关于贡献关于贡献案例分析： 一家医院的新任院长主持了他的首次院务会议，满以为一件棘手的事情总算得到了圆满的解决，没想到一位同仁突然提出了一个新的问题：“如果布赖思护士在的话，她会对此解决办法感到满意吗?”于是大家又争论开了，直到一个新的、更富于进取性的解决方案被一致达成后，争论才算平息了下来。 院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的病房时，布赖恩护士总要问道；“我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力

7、?”由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的“布赖恩原则”，都学会了向自己提出这样的问题：“为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献?” 尽管市赖恩护士早在十年前就已经退休了，但她对自己所提出的工作要求却仍然对那些在专业和职位上比她高的人起着作用。 对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。这种思考性要贯穿于企业业务流程始终。在联邦快递的办公室里，墙上贴有“我们还可以更快吗” 这样的标语，联邦的员工时刻都在检讨部门的流程问题，寻

8、找可以改进的余地。该团队对速度永无止境的追求与不停的思考，促成了企业的持续进步。 案例：上海滩第一“的哥”藏勤职业：上海大众新亚出租汽车有限公司 驾驶员驾龄：20年出租车从业时间：17年神奇的“的哥”语录：“我不会被乘客带满街跑，而是通过选择停车的地点和目标客户，主动决定自己的方向。”任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。你可以看到这些人很容易没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都必须懂得他的术语，并按他的方式来思维。他们认为其余的人即使不用沟通，也应该知道做什么。所以，卓有成效的

9、管理者不仅要问：“自己应该贡献什么?而且也要问： “在公司里谁应该知道我想要贡献什么，以及我正在做什么?我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，使别人也成为更有成效的管理者? 晋升应该给那些把工作做的不一样的人，给那些可以扩大业务领域的人。应该提拔那些能问自己这样问题的人：我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力?具有新的意义?具有取得新的绩效的能力?这种提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。你最好问问自己，你能做出什么贡献，去创造一些不同。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。总结：重视贡献1. 重视贡献是做到卓有成效的关键。管理

10、者在工作中首先要考虑的问题是：我能贡献什么？2. 就你想要做出的贡献，以及要向上级提交的方案，与有关人员进行有效的沟通。总结：重视贡献3.应该晋升“主动思考对组织的整体绩效和成果我能贡献什么？ 以及能够做出贡献的人。”4. 被晋升的人应该问自己“我能做些什么去创造一些不同？” 重重视视贡贡献献重视贡献是做到卓有成效的关键重视贡献是做到卓有成效的关键a. 在自己的工作岗位上做出贡献 b. 在与他人的关系中做出贡献贡献的三要素贡献的三要素a. 直接的成果 b. 不断树立并重申价值观 c. 培养与开发人才有效的人际关有效的人际关系的四要素系的四要素 1互相沟通2团队合作3自我发展4培养他人贡献与贡献

11、与人际关人际关系系良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人的关系中做出贡献a基于上级对下级式的沟通是无法实现的。b上级越是强行对下属灌输，下属就越可能听不到正确的信息。c下属应该在互相沟通中发挥主动性。d把你做出贡献的责任，作为沟通的基础。a卓有成效的工作是在一个团队里，由掌握着不容知识和技能的团队成员共同完成的。b仔细地思考别人需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。“为了有效地做出贡献，我需要在工作中发挥哪些优势？必须设定什么目标？”重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展。他们设定的标准不是个人的标准，而是以任务的需要为基础的标准。让

12、会议让会议有效率有效率1不同类型的会议需要不同的准备方式和不同的结果2明确会议的具体目的和要达到的效果我应该贡献什么我应该贡献什么a组织需要什么？ b. 我的优势是什么？c. 我怎样才能为组织的需要做出最大的贡献？ d. 必须达到什么样的结果？一、重视贡献一、重视贡献让每个员工的特长得到发挥和提升 人才理念 管理是门实践，这本书让我说的话，就是一个宣言，“管理不是科学，不是艺术，而是一项实践”。 它是关于善待人类的，这就是管理。激励人们表现出最好的一面，要做到这一点并不是得以失业去威胁工人，向对待机器人那样对待他们，彼得认为理想的经理人应该向交响乐队的指挥，得依靠作曲家或财务人员的支持，他能自

13、由地阐释他的指挥，但也必须依靠专业性，依赖乐队每一个成员的表现。 如何理解“工人并不是花费而是资源”如果他是一项花费，你就会限制他，对付他；而如果他是一种资源，你就会利用他，为改进工作充分地开发他。这不仅能使公司变的好起来，同时能更好地改变社会，因为人们能从中获得非经济的满足。卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量。利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的。发挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短

14、处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。 组织的功能是使人的长处发挥生产力，使缺点变得无关紧要。管理者是用来帮助人发挥长处的。摸热键“某人不让我干任何事情”这种说法的确值得怀疑，因为它常常被用来掩盖自己的情性。就算是在有种种限制的地方(其实人们都是在相当严格的限制下工作和生活的)，总还是有不少重要的、有意义的、相关的事情可做。而卓有成效的管理者就会主动去寻找这种事情来做。假如他一开始就向自己提出“我能做些什么?”这样的问题，那么他几乎可以肯定地发现：实际上会有很多事情可做，就怕时间和资源有限。 如何使自己的长处发挥效应，这对培养人

15、的工作能力和习惯也是极为重要的。 我所认识的绝大部分管理者，不管是政府部门的，还是医院里的，或是企业界的，他们对自己干不了的事情都十分清楚。对那些上司不让干、公司政策不允许干以及政府禁止干的事情，他们有时过分敏感。因此，常常满腹牢骚，把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中了。 卓有成效的管理者当然也会关心自己所面临的局限性，不过他们总能发现，能做的事、值得去做的事还是比想像中的要多得多。就在别人不断抱怨这不能干、那不能做的同时，他们却敢于去进行大胆的实践。结果是，那些把其他“兄弟们”压得喘不过气来的所谓限制，在他们面前竟然迎刃而解了。 满腹牢骚，把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中。 管理者的任务不

16、是去改变人。管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。北京徐经理的故事 管理者的任务不是去改变人。管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。北京徐经理的故事 管理者的任务发发挥挥长长处处组织的目的组织的目的1充分发挥人的长处是组织唯一的目的。组织要让平凡的人做出不平凡的事。2管理者的任务是让每个人的优点得到充分发挥，从而提高组织的绩效。用人之长用人之长 用人决策不是为了克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处；要使人的缺点变得对绩效无关紧要； 把工作职位设计

17、严格要求，涵盖广泛； 因人设事必然会导致派系恩怨；人事决策必须公平和公正，而且要有多样性； 在用人之长的同时，必须容忍别人的短处。岗位设置的岗位设置的步骤步骤 仔细考量工作任务； 考察几个具备资格的候选人； 研究每个人的绩效记录，了解每个候选人能够做好什么； 与那些和候选人共过事的人讨论每个候选人的情况； 确保任命的候选人了解这项工作。岗位设置的岗位设置的基本原则基本原则 岗位设置失败，管理者要承担责任； 管理者有责任撤换表现不佳的人； 不能在这个岗位上有所表现的人，不能说明他应该被开除； 管理者必须为每个职位设置做出正确决策； 把新员工安排到现有岗位上管理上司管理上司 上司是决定你工作效率的

18、人。因此，管理上司是你的职责，同时需要列出你的上司的清单； 为每个人做出你应该做的贡献； 帮助上司有所作为； 让上司充分发挥他的长处；让缺点变得无关紧要； 让上司随时了解信息，让上司按照他自己的习惯行事； 不要给上司意外； 上司换了，要用不同的方式与其沟通。1发现自己的长处；2认识自己的工作风格；3判断怎样做出最大的贡献4为工作关系负责；5为将来创造机会。a把注意力集中在自己的长处上，把自己放在能充分发挥长处的岗位；b努力强化自己的长处；c努力获得需要的技能和知识，充分发挥长处我是在白天工作效率高，还是晚上高？是适合团队工作还是独自工作？是阅读型的还是聆听型的？是喜欢井井有条还是喜欢不断变化的工作环境？我在压力下的效率高吗？为下半生做好准备自我管理自我管理二、用人之长总结：德鲁克的建议1. 管理者是用来帮助人发挥长处的帮助人发挥长处的；2. 卓有成效的管理者能够容人之短容人之短；3. 不要凭个人的好恶评判一个人；要看他的绩看他的绩效效；4. 每个企业内都有象“罗福”这样的人。必须正确对待他们，将他们安排在不妨碍企业发展的地方。这里关键的问题是：这个人能做这个人能做什么什么？总结：德鲁克的建议5. 打破管理界中最古老、最久远的说法：你付给科学家或其他任何专业