某集团公司薪酬设计方案

1、目录一、 A 集团公司背景 1（一）集团背景 . 1（二）待解决的问题 . 3二、战略定位 . 3（一）集团产业的行业环境分析 . 31. 洁净能源产业行业环境分析 . 32. 房地产业行业环境分析 . 43. 旅游酒店业行业分析 . 4（二）洁净能源产业 SWO分析 5（三）A 集团公司的愿景及其战略规划 6三、薪酬改革设想 . 6（ 一 ） 薪酬制定的原则 . 7（ 二 ） 必要的准备 . 7（三） 薪酬战略 . 7（四）薪酬设计的方法 . 7（ 五 ） 薪酬方案的实施与调整 . 7四、集团基本工资设计 . 8（ 一 ） 调整理由 . 81战略变更 . 82原有薪酬体系存在缺陷 . 8（

2、二 ） 基本工资调整 . 91组织架构图 . 92明确报酬要素等级及界定 . 93报酬要素等级点值确定 . 134职位评价 . 145职点排序 . 146职位排序 . 157绘制各级职位工资表 . 16五、技术研发部绩效（奖励）考核制度 . 17附表 1 研发部（部门）关键绩效考核参考指标 22附表 2 研发总监、总工程师绩效考核指标量表 . 23附表 3 研发部一般员工绩效考核指标量表 24附表 4 研发部员工绩效考核汇总表 26附件： 27A 集团公司薪酬设计方案一、A 集团公司背景（一）集团背景A 集团是一家以洁净能源利用为主导产业， 集房地产、 旅游酒店 业为一体的综合性企业集团。 截

3、至 2002年 6月，集团拥有员工近 5000 人，总资产 23 亿元，控股公司和分支机构分布在河北、北京、上海、 天津、山东、江苏、香港等地以及悉尼、伦敦等国外城市。随着企业 的迅速扩张， 短时间内吸引了大批人才加盟， 大规模新加盟人员对集 团的企业文化冲击很大，如果处理不当，容易引发新老员工的冲突， 而且会稀释、扭曲企业刚刚形成的文化。为了迅速整合人力资源， 增强员工的凝聚力， 集团领导人决定组 建项目组，进行人力资源改革，项目内容包括薪酬、考核、培训、任 职资格、行为标准等， 希望通过新的人力资源规划将新老员工重新纳 入企业的发展轨道，为 “二次创业 ”打下坚实的基础。A 集团原有的薪酬

4、体系是将员工的月工资分为固定工资和浮动 工资两部分。 其中固定工资包括基础素质津贴、 岗位工资和培训日补 贴。基础素质津贴是员工学历高低、工龄长短的综合反映，岗位工资 是岗位系数、 适岗系数和月基本工资三者的乘积， 岗位系数按岗位的 重要性不同而分成不同的分值， 适岗系数表示员工对本岗位工作的熟 悉程度，月基本工资是定值，由集团总部统一决定。集团每月有 4 个 培训日，培训日补贴由日岗位工资与培训日出勤天数共同决定。浮动工资包括职位津贴、 奖金和加班补贴。 职位津贴与员工本人 的职级挂钩， 金额从 280880 元不等。奖金的计算比较复杂， 金额的 多少与员工的个人考核分、 月奖金系数和本单位

5、的人均实得奖金单位 额度有密切关系。个人考核分为优、良、中、可、差五档，分别赋予 不同的分值，每月月末根据以下标准由本部门领导为员工评分。月奖金系数与员工的岗位有关， 人均实得奖金单位额度与员工所 在单位的单位考核分挂钩， 单位考核分由集团总部相关部门根据考核 标准在每月月末确定。从以上的分析中我们可以看出 A 集团原有的薪酬体系存在以下 问题：1. 月工资虽然有固定、浮动之分，但是浮动工资的变动程度非常 小。职位津贴是不变的，奖金主要取决于个人考核分和单位考核分， 这是月工资中仅有的两个每月都会变化的因素， 然而从表一、 表二可 以看出，考核标准中描述性指标过多，缺少量化指标，而且对工作态

6、度的考核占了相当比重， 这样在评分时评分者就会难以把握， 难免会 有不公正的现象发生。 集团总部对分公司的管理、 经营状况很难有全 面的了解，单位考核分是否公允很难说。况且在市场经济体制下，市 场应该是最好的评分者， 公司每月销售收入的增减已经很真实地反映 了公司经营状况的优劣，由此看来，单位考核分事实上是不必要的。2员工工资每月基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不 能反映本公司经营水平的高低，员工感受不到市场的压力。3. 缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到什么目的。 在薪酬评价中强调职位作用和个人原有的知识和经验， 而不是工作中 的实际表现和能力。4. “岗位系数 ”是依据对岗

7、位重要性的主观评价得出来的，缺乏对 岗位评估的客观标准， 因此岗位系数能否体现公司内部岗位价值的实 际差异性值得怀疑。5. “适岗系数 ”是对员工工作能力和绩效的评价，直接影响员工的 工资高低。但是适岗系数的评价要素并不能反映员工实际的工作行为 和绩效，而且评价工作难以操作， 因此使得薪酬分配缺乏有效的评价 依据。6. “基础素质津贴 ”更多反映的是员工的学历、工龄等静态的历史 因素，这些因素并不能反映员工实际的工作能力和劳动价值， 使得薪 酬分配出现错误导向。7. 绩效考核主要是对员工工作态度的考察，而缺少对工作能力的 量化考核指标， 使得薪酬分配没有有效的考核支撑， 使薪酬分配失去 了激励

8、效应。集团内管理职务与工资等级标准及工资标准如下表所示：表1 A集团的管理职务等级标准及工资标准序号职务等级工资标准1实习助理（3个月）12002一线员工24003主管32004经理45005总监60006副总经理80007总经理10000（二）待解决的问题为使企业得到更好的发展和壮大，对现有的薪酬体系需进行调整，同时在做薪酬设计的过程中，解决以下四个问题：1、明确企业战略目标，进行战略定位2、薪酬改革设想3、A集团员工基本工资设计4、针对研发部门制定绩效（奖励）考核制度二、战略定位（一）集团产业的行业环境分析1洁净能源产业行业环境分析政策：目前，在能源领域，我国已初步构建了一个政策体系。20

9、14 年11月，国务院办公厅发布能源发展战略行动计划（2014-2020年）， 要求加大清洁能源消费占比，到 2020年非化石能源占一次能源消费 比重达15%但与发达国家相比，在财政投入不足、税收优惠政策不 到位、产业扶持力度不到位等方面存在较大差距。经济：，2014年中国GDF同比增长7.4%,经济发展态势比较平稳。 能源需求量日益增加，清洁能源市场巨大。清洁能源良好的发展前景， 投资者看好清洁能源产业。清洁能源产业是资金密集型的产业，产业发展初期的高投入、 高成本是制约其技术商业化和推广应用的最大障 碍。环境：全球变暖，环境污染严重，能源的日益枯竭等现状，清洁 能源的开发和利用日益受到国际

10、社会的重视。 环保、可持续的消费观 深入人心。能源：清洁能源技术有待进一步发展， 西方国家在清洁技术领域 积累了丰富的经验， 多数清洁能源技术还不能得到广泛的应用。 我国 清洁能源产业技术还有很多难题有待攻克。2. 房地产业行业环境分析 在政策上，房地产低迷，政府今年出台了在土地供应环节、信贷 政策、交易税收等各类稳定住房消费的救市政策。在经济上，我国经济放缓，进入平稳发展阶段。 2014 年房地产 状况：投资增速放缓、库存居高不下、房价持续回落、供销压力大。从社会的角度来说， 我国是一个人口大国， 城市化水平快速提高 住房需求大，家庭的结构变化，引导房地产户型配比。从文化来看， 中国是一个历

11、史悠久有着传统的思维模式。在技术方面， 集团建筑技术应用比例提高， 且精细化整合产品设 计趋势。3. 旅游酒店业行业分析在经济上， 集团酒店规模持续扩大， 中国是高端酒店未来几年投 资的主要市场之一。其次，酒店数量迅速增加。一线城市饱和之后， 二三线城市尤为突出。在政治上，在国家利好政策的推动下，未来 5至 10年，将是我 国酒店业的一个黄金发展期，酒店业“大集团主导、中小企业联动、 新业态不断涌现” 的发展格局正在形成。 当前国家实施的 5 项利好政 策将促进我国酒店业更好地发展。在社会上，我国星级酒店需求旅游 /商务旅行。 2014年国内 的宏观经济稳步回升，商务活动增多，商务旅行市场前景

12、广阔。加上 节假日的影响，交通网络、 酒店服务质量等方面的改善，国内游市场第 4页 共 42 页需求旺盛。且经济连锁快捷型酒店将是市场的主导在其他方面，酒店从业人员将逐步提高；且互联网的迅猛发展， 网上预定和网上支付将成为主要的支付手段。（二）洁净能源产业SWO分析目前公司以洁净能源为主导产业，我们对洁净能源的内外部因素 进行分析，分析结果如下：表2集团面临的内外部因素（SWOT分析、内部因素外部因素、S （优势）W （劣势）原料充足积累了一定的技术科学技术有待提高经济性差，产业化受阻O （机会）SOWO符合国家节能环 保政策导向国外促进洁净能 源发展政策经验 借鉴发展前景良好充分发挥洁净能源

13、技术发展优 势，抓住国家政策导向的有利条 件，充分利用国内外相关资源， 借鉴国外先进经验，大力发展和 利用洁净能源技术创新洁净能源发展技术，充分调 动科研机构力量，开展校企联 合，通过自主创新、合作研发等， 突破目前的技术瓶颈； 通过提高 能源利用水平降低成本， 争取国 家相关的优惠政策，创新融资方 式，拓宽资金来源T （威胁）STWT财政投入不足税收优惠政策不 到位产业政策力度不 够建立健全自主创新资金保障机制，利用洁净能源发展的大好时 机，加大财政投入力度，促进融 资多元化；建立促进洁净能源发 展的绿色税收促进机制，提高能 源重复利用率；完善产业扶持机 制完善科技创新机制，提咼技术水 平，

14、增强竞争力；同时政府同企 业都应积极落实相关政策；利用 先进技术，降低成本，提咼经济 性，从而提高产业化综合A公司的目前的发展状况，我们选择 SO战略。利用公司在 洁净能源方面现有的原料及技术优势，在国家大力倡导环境友好型、 资源节约型社会的形式下，吸取国外洁净能源的经验，大力发展洁净能源产业，为公司注入新的发展活力。（三）A集团公司的愿景及其战略规划A集团公司的愿景是：一是将洁净能源技术转换成生产力，运用 到生产生活当中去。二是将建品质有保障，大家买得起房子，开让人 舒心，大家消费得起的酒店。我们根据A公司的公司愿景我们对其做出以下战略规划： 公司层战略：洁净能源产业为主导；洁净能源、房地产

15、和旅游酒 店业发展相结合。业务层战略： 该公司洁净能源产业在 5 年之内， 进入国内清洁能 源企业前 5 名，掌握页岩气开发、核能开发、生物能开发等尚不成熟 的技术，将技术推广到全国所有省份。 其次洁净能源技术解决房地产、 酒店业 30%的供电供暖等能源消耗。 该公司的房地产业， 以中低价位、 中小型的普通商品房和商业广场为核心业务。在 5 年之后，在全国 15 座一二线城市建立集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体的商业广场， 实现 10%的净利润。而房地产需实现 1000亿的年销售额。该公司的 旅游酒店业， 重点发展经济连锁酒店和星级旅游酒店， 并打造自己独 有的品牌。5 年之后，在全国开业 15

16、家星级酒店， 100家经济连锁酒 店。职能层战略： 3-5 年之内建立公司的人力资源管理体系，编制集 团的岗位结构图和岗位说明书， 明确公司招聘需求， 主要通过校园招 聘建立自己的人才储备体系， 为员工设计适合的职业发展通道， 高管 人员主要通过内部培养提拔获得； 重视对员工的培训， 针对不同的员 工需求进行不同的职业培训； 改善原有的薪酬体系， 建立公平合理有 激励作用的薪酬体系； 建立完善的绩效考核机制， 将绩效考核结果运 用到员工招聘、培训、薪酬、升迁等中去；派遣新员工到总部学习、 工作，认同企业文化，增强整个集团的凝聚力。在对A集团薪酬战略定位中，我们量身定制了混合型战略，其中 洁净能

17、源事业部采取领先型战略，尤其对技术研发部门进行倾斜。三、薪酬改革设想第 6页 共 42 页从公司目前的经营发展状况来看我们知道， 公司原有薪酬体系还 存在很多的问题， 现对公司薪酬体系进行改进， 改革设想的思路如下：（ 一 ） 薪酬制定的原则 我们在制定薪酬的战略应该以公平、竞争、激励、合理薪酬原则 为基准。（ 二 ） 必要的准备1. 对集团的岗位进行设置与工作分析， 岗位设置与工作分析的结 果就是编写企业的岗位结构图和岗位说明书。 首先将集团所有岗位进 行归类、分析， 形成职位分类标准，再将有相近工作性质的岗位划入 同一个职种，同一性质的职种归入同一职类。2. 工作评价。进行工作评价目的，一

18、是为得出职位等级序列，二 是建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。3. 薪酬调查。对行业内市场薪酬水平进行调查，同同类型、规模 相当企业进行比较，关注企业薪酬的外部竞争性。（ 三 ） 薪酬战略由于该公司的薪酬体系存在上述问题， 我们为其量身定制了混合 型薪酬策略： 这种策略是针对不同岗位、 不同人才的特点选择不同的 薪酬结构策略。具有灵活性和针对性，能更好的激励员工。且我们为其选择调和型薪酬模式： 这是一种既有激励性又有稳定 性的薪酬模型， 绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。 当两者比例不 断调整和变化时， 这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型， 也可 以演变为以稳定为主的薪酬模

19、型。（ 四 ） 薪酬设计的方法 选择要素计点法，就是选取若干关键性的薪酬因素 , 并对每个因 素的不同水平进行界定 ,同时给各个水平赋予一定的分值 , 这个分值 也称作是“点数” , 然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价 , 得到每个岗位的总点数 , 以此决定岗位的薪酬水平。（ 五 ） 薪酬方案的实施与调整1. 局部试行。全面模拟运行、 局部试点正式运行、 局部模拟运行 第 7页 共 42 页发现方案缺陷与漏洞。2. 方案调整。“调整、完善前期三类方案，新形势和条件下，薪 酬变革要素最近的变化带来的影响。3. 全面实施。正式公布并全面实施新的薪酬管理方案四、集团基本工资设计（ 一 ） 调整

20、理由1战略变更通过对三大产业的分析，结合公司具体情况，对公司重新定位， 出台了新的公司战略、人力资源战略、薪酬战略。明确了公司以洁净 能源为重点产业，明确了价值创造部门以及需要激励的员工。因此， 在薪酬体系重新设计时， 选择了洁净能源事业部， 重点向研发部门倾 斜，需要对基本工资进行调整。2原有薪酬体系存在缺陷（1）原有薪酬体系中，没有重点部门和重点员工的区分。此次 薪酬改革， 根据部门以及员工对公司价值创造的贡献大小， 进行了重 要性排序，这个排序则是薪酬设计的重要参考依据。（2）原有薪酬体系中，对职位评价主要参照学历、工龄、经验、 工作态度这些因素， 而不是实际的工作表现和能力。 没有依据

21、合理的 报酬要素进行职位评价得出的职位相对价值和职位排序不能真正体 现职位所承担岗位责任应有的价值。 此次薪酬改革， 首先选择了合理 的职位报酬要素并确定相应等级，然后对公司各职位进行了职位评 价，得出职位排序表，工资按照职位排序表顺序倾斜。（3）原有薪酬体系中，浮动工资的变动程度非常小，每月工资 基本不变，缺乏明确的价值导向，工资无法反应公司经营状况，员工 感受不到压力，缺乏激励效应。此次薪酬改革中，绩效奖金是直接与 部门业绩完成情况与公司经营状况挂钩，有明确的价值导向作用。（ 4）原有薪酬体系中，绩效考核指标多为描述性，缺乏量化指 标，对工作态度的考核比重过大，绩效考核毫无激励效果，且考评

22、有 领导执行，考评结果存在片面性、主观性。此次薪酬改革中的研发部第 8页 共 42 页门绩效奖金设计，采用KPI指标法，选用了重要的可量化的工作指标 进行考核。并采用360考核方式，员工自评、同事评、上级评，考评 结果公正、全面。（二）基本工资调整1. 组织架构图集团现实行事业部制式的组织结构，目前制定的新的战略是以洁 净能源为主导产业，我们仅对集团洁净能源产业的组织架构进行分 析。洁净能源事业部|副总经理总经理算法工程师 软件开发工程师 产品研发工程师质量管理师 安全工程师行政高级专员 人资关系高级专员 绩效高级专员 薪酬高级专员研究员测试员我们以知识技能、岗位责任、工作环境和工作强度为关键

23、报酬要 素，并给定二级评定要素。对A集团员工进行评价。同时对各个要素 的不同水平给予界定。具体的等级及界定如下表 1所示：表3报酬要素等级定义表报酬要素二级要素等级定义界定知识技能最低学历要求1大专以下2大专3大学本科4硕士5硕士以上职业资格证书1不需要专门的资格证书2取得初级职业资格证书3取得中级职业资格证书4取得高级职业资格证书5取得技师职业资格证书专业知识1日常工作知识，上岗前不需要进行培训2基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期 和系统的培训3必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经 验4具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其 他专业的知识和技能5需要解决多专业的综合问

24、题，要求具备综合性专家 的知识结构工作经验16个月以内26-12个月31-3年43-5年55年以上工作复杂性1简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害2只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立 判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作3需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需 一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要 求考虑如何工作才能不妨害他人工作4工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计 戈V。要有相当咼的解决冋题能力5工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应 不断变化的环境和问题创新能力1全部工作为程序化、规范化的，无需创新2工作基本规范化，偶尔需要开拓创新3工作

25、时常需要开拓创新4工作性质本身即为开拓创新性的管理能力1工作基本不需要管理能力2工作需要基本的管理能力3需要较强的管理知识和管理能力来调各方面关系4需要较强的管理能力和决断能力，没有该知识技能 将会影响公司正常运行人际沟通1与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一 般工作往来2与外部机构、团体进行沟通联系，办理相关手续3与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合4对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查 部门工作5对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动岗位责任风险控制责任1无任何风险2仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成 多大影响3有一定风险，一旦发

26、生问题，给公司带来的影响能 明显感觉到4有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重 的影响5有极大风险，一旦发生冋题，对公司造成的影响不 仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭指导监督的责任1不指导、监督任何人2监督、指导3名以下基层员工3监督、指导4-6名基层员工，或1-2名基层管理人4监督、指导7-9名基层员工/或3名基层管理人员/ 或1名以上中层管理人员5监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名以上的中层管理人员决策影响范围1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人2工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作 关系的部分普通员工3工作中需要做一些对所属人员有影响的决策4工作中需要

27、做一些大的决策，但必须与其他部门负 责人共同协商方可5工作需要参与最高层决策法律责任1不涉及有法律效力的合同和签约2工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核 方可签约3工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个 人承担部分责任4工作经常需要审核业务方面的合冋或其他合冋，并 对合同的结果负有全部责任5工作需要以法人资格签署有关合冋并对结果负全部 责任工作结果的责任1只对自己的工作结果负责2对自己所监督、指导的工作结果负责3对整个部门的工作结果负责4对整个公司部分部门的工作结果负责5对整个公司的工作结果负责组织人事的责任1不负有组织人事责任2仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任3对一般员

28、工具有选拔、聘用、管理的责任4对基层负责人有任免的权利5对中层领导有任免的权利工作强度工作压力1极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断 或干扰2很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头 工作有时被打断3需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经 常被打断，工作流动性很强4经常迅速地做决定， 任务多样化，工作时间很紧张， 工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题脑力辛苦程度1工作简单，无需动用2工作时需集中精力或视力、听力，注意时间约占全部时间的10%-25%3工作时高度集中精力的时间占 26%-50%或高度集 中精力或视力、听力时间为工作时间的 10%-25%4工作时高度集中精力的

29、时间占26%-50%5工作时高度集中精力的时间占51%上工作紧张程度1工作不饱和，完成任务没有紧迫感2工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长3工作量大，50%勺时间都很忙，而且忙的时候很紧张4工作量很大，不忙的时候极少，而且精力需要高度 集中体力要求1工作时姿势随意2站立、久坐时间占全部时间50%下3站立、久坐时间占全部时间的50%上4需经常出差在外工作环境潜在危险性1不会对人体造成任何伤害2不注意可能造成人体局部轻度伤害3不注意可能会造成较严重的伤害4不注意就可能会造成致命的伤害1按正常时间上下班，极少需要加班2有时需要加班才能完成任务工作时间特征3根据需要经常加班，但有一定的时间规律性

30、4工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工 作时间的差别1非常舒适，无不良感觉环境舒适性2不太舒适，但也不至于造成身体和心理方面的影响3不舒适，时间长了就会烦躁不安4工作处在咼噪声、咼温的恶劣环境卜3.报酬要素等级点值确定在报酬要素及其等级、定义已定的情形下，对报酬要素及其二级要素赋予权重，采用1000点的算术算法，确定各要素的各等级点值。表4报酬要素等级点值确定表报酬要素权重二级要素（权重）12345知识技能35%最低学历要求（10%）714212835职业资格证书（10%）714212835专业知识 （15%）10.52131.54252.5工作经验（15%10.52131.54252

31、.5工作复杂性（10%714212835创新能力（15%13.12526.2539.37552.5管理能力（10%）8.7517.526.2535人际沟通（15%）10.52131.54252.5岗位责任40%风险控制责任（20%1632486480指导监督责任（20%1632486480决策影响范围（25%20406080100法律责任（10%816243240工作结果责任（10%816243240组织人事责任（15%1224364860工作强度20%工作压力（30%15304560脑力辛苦程度（30%1224364860工作紧张程度（20%）10203040体力要求（20%10203040

32、工作环境5%潜在危险（35%4.3758.7513. 12517.5工作时间特征（30%3.757.511.2515环境舒适性（35%4. 3758.7513.12517.54. 职位评价针对各个岗位的性质，对各个职位进行评价，选定相应等级，并计算点值，对各个报酬要素的点值加总，最终得到岗位的点值。这里 以研发总监为例进行报酬要素评价，其他岗位评价见附件。表5各职位报酬要素评价表职位名称报酬要素二级要素报酬要素等级点值合计研 发 总 监知识技能最低学历要求428 306.25职业资格证书535专业知识552.5 工作经验442工作复杂性428创新能力552.5管理能力326.25人际沟通442

33、岗 位 责 任风险控制责任464332指导监督责任4641决策影响范围5100法律责任432工作结果责任324组织人事责任448 :工作 强度工作压力345175脑力辛苦程度560工作紧张程度440体力要求330 :工作 环境潜在危险28.7528.75工作时间特征3111.25 1环境舒适性28.75合计：8425. 职点排序通过计算得出各岗位的薪点值，对薪点进行合理划分，同时对各 岗位点值进行职位排序，形成集团职位等级点值排序表。表6各职位等级点值排序表职级薪点范围生产类管理类营销类技术类9930 960总经理910-9298880909副总经理840879研发总监781083978080

34、9财务总监6750779生产总监人力资源总监:营销总监7207495690719工程处总工 程师660689生产经理财务经理、人力 资源经理综合服务总 工程师4630659销售经理600630质里官理师产品研发工 程师、软件开 发工程师、算 法工程师3570599安全工程师、 设备主管生产车间主管、财务主管 薪酬专员 绩效专员540569劳动关系专员销售主管、市场开发主管研发员2510539行政专员 会计专员测试员480509生产员、设备 管理员1450479销售员 策划员6. 职位排序依据上述排序确定职位排序，运用最小二乘法确定薪酬区间中 值。根据市场调查的薪酬水平，以及采取的领先型薪酬策略

35、（尤其向 研发部倾斜），重新调整工资水平。表7各职位排序表等 级岗位内部评 价点市场平均薪酬薪酬区间 中值薪酬水 平职称职位等级水平1总经理总经理9933.52500020250275002副总经理副总经理8889225001752024750研发总监884222500238503总监财务总监7788.25130001458014300生产总监6775.12595001188010450人力资源总监:677490009900营销总监6770.75900099004经理工程处总工程师5717.875700091707700综合服务总工程师5682务经理5679.7565

36、007150人力资源经理5666.87563006930生产经理5662.62563006930销售经理4654.875620071406820产品研发工程师4628.12558006380软件开发工程师:4617.62558006380算法工程师4601.87555006050质里官理师4600.125530058305主管安全工程师3598.125500037605500生产车间主管3593.37545004950绩效高级专员3588.62542004620财务会计主管丁3582.7538004180设备主管3576.7537004070薪酬高级专员3571.87535003850销售主管

37、3568.7533003630市场开发主管3561.37531003410研究员3557.2530003300人资关系高级专员3545.625300033006一般专员行政专员2534.125280010503080测试员2521.7527002970会计专员2517.7525002750生产员2493.62523002530设备员2497.62523002530策划员1476.62523009802530销售代表1472.75220024207. 绘制各级职位工资表表8各级职位工资表职位等级职位内部评价点值市场平均薪酬水 平薪酬水平9总经理933.525000275008副总经理889225

38、00247508研发总监84222500238507财务总监788.2513000143006生产总监775.1259500104506人力资源总监774900099006营销总监770.75900099005工程处总工程师717.875700077005综合服务总工程师682.175670073705财务经理679.75650071505人力资源经理666.875630069305生产经理662.625630069304销售经理654.875620068204产品研发工程师628.125580063804软件开发工程师617.625580063804算法工程师601.875550060504

39、质里官理师600.125530058303安全工程师598.125500055003生产车间主管593.375450049503绩效高级专员588.625420046203财务会计主管582.75380041803设备主管576.75370040703薪酬高级专员571.875350038503销售主管568.75330036303市场开发主管561.375310034103研究员557.25300033003人资关系高级专员545.625300033002行政专员534.125280030802测试员521.75270029702会计专员517.75250027502生产员493.62523

40、0025302设备员497.625230025301策划员476.625230025301销售代表472.7522002420五、技术研发部绩效（奖励）考核制度第一条总则为提升公司技术研发部门的工作能力，形成支撑公司营运和盈利 的核心技术开发项目能力，使公司现有产品技术成本不断降低， 结合 公司研发部门人员的工作团队特殊性，特制定本考核办法。本办法适应于研发部的所有工作管理人员和技术人员。第二条考核原则对于研发人员的绩效考核遵循以下原则：2.1结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。2.2外评与内评相结合，以外评为主。2.3价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。第三条考核内容为了维持公司

41、核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时 发现优秀和鞭策进步，因此将任期目标考核与年度考核制度结合。年度绩效考核内容包含三部分：任务执行、工作能力和效率、工作态度。 除此之外，员工任职期内的专业能力提升、取得的专利，也将作为调 薪，年终奖的依据。年度考核内容及比例：研发（项目）任务执行力50%,研发（达标） 能力和效率30%，研发工作态度20%。月考核内容及比例：研发（项目）任务执行力30%，研发（达标） 能力和效率30%，研发工作态度40%。3.1研发（项目）任务执行力 占年度考核绩效50% 占月考核绩 效30%表9研发任务执行力具体考核指标及权重表考核项目考核指标权重研发任务执行力项目

42、周期30%项目质量合格率10%项目创新率10%新产品验收合格率25%研发项目可生产性15%项目改进成本降低率10%注：考评期间各目标得分， 乘以各项目标的权重， 将各项分数加总后即为任务执行力部分的 分数。3.2研发（达标）能力和效率 占年度考核绩效30% 占月考核 绩效30%这些能力与效率主要评定要素有分析能力、 判断能力、 计划能力、 创新能力、学习能力、应变能力、理解能力、文字表达能力等，按不 同要素权重 2-3%计算合并总分。详见附表。3.3 研发工作态度 占年度与季度绩效 20%，占月考核绩效 40% 工作态度主要评定要素有工作责任心、工作积极性、团队意识、 学习意识等，按不同要素权

43、重合并总分。第四条 研发产品成功的、产品合格率 100%的市场销售一次性 奖励研发成果用于市场项目获得成功的年销售纯利润率的比例5% 作为对研发团队的一次性奖励， 研发团队按实际情况分配给研发部人员 或其他部门的相关直接人员。第五条 专利成果奖励为鼓励员工开发公司自主的知识产权，对在职期间取得技术专利 成果的研发团队和个人， 根据所获得专利成果的在公司产品上应用程 度不同，公司给予 1000-20000 元单项奖励。第六条 绩效考核方式采用 360 度考评方式，员工自评、同事互评、上级评核三种方式 并行。对员工的“研发任务执行力”、“研发能力和效率”、“质量检测”、 “安全控制”和“研发工作态

44、度”的绩效由员工自评，同时由负责同 一项目或负责相同工作的人员互评， 亦即团队成员间的评核， 然后交 由研发部门经理统一负责考核；权重比例如下：员工自评： 10%，同事互评： 40%上级评核： 50%各项目负责人的绩效由研发部总工程师执行考评。 研发部总工程师绩效由研发部总监执行考评。第七条 考核程序研发部员工完整的的考核管理循环过程分为三个阶段，分别是 计 第 19页 共 42 页划阶段、总结阶段和考核阶段。考核的计划阶段主要工作是：被考核者按照本考核期分解的的工 作周计划开展工作，并作出周记录；考核者根据工作计划，指导、监 督、协调被考核者工作进程，记录重要工作阶段。考核的总结阶段主要工作

45、是：被考核者进行上个考核期目标完成 情况和绩效考核情况总结。考核者确认被考核者考核期内的工作任务 和已经完成的目标。考核的评判阶段主要工作是： 评估：考核者根据被考核者在考 核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。审核：人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核， 并负责处理争议。 反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核者， 由考核者和被考核 者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。第八条考核周期考核周期分为：年度、月考核正式的年度绩效考评时间，分别定于每年七月（年中）及一月 （年终），共实施两次年度考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月， 分别为当年一至六月、七至十二月。月考核：按

46、该年度自然月计算。第九条考评结果 为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是 季度考核，还是正式的年度绩效考核，考核结果都必须与奖惩制度相 对应。任职期间的考评的结果是作为调薪、升迁、年终奖或处罚的依 据。奖励分为精神奖励和物资奖励；惩罚分为批评、扣薪、降级和调 职。第十条考核兑现10.1 月考核：薪酬为员工的基本工资、岗位工资和绩效奖金。其 中绩效奖金与当月考评分数挂钩，绩效奖金金额为 1000元，兑现该 月绩效奖金比例如下：考核得分在 95分以上的，绩效奖金兑现 100%；第20页共 42 页考核得分在 80-94 分之间，绩效奖金兑现 60%；考核得分在 60-79 分之间

47、，绩效奖金兑现 30%； 考核得分在 60 分以下的， 绩效奖金不予兑现。10.2 年度考核：具体奖励金额，视公司经营状况而定。10.3 按新项目市场利润兑现的奖金，直接挂钩的责任人员。 分配标准如下：项目实际负责人及执行人分值 3.04.0。 主要参加人员视贡献大小，其分值范围 3.0-1.0， 一般参加人员其分值范围（由负责人依据工作记录确认） 0.5-0.3累计总分值数， 再按上述人员的权重， 占总额度比例确认分配 方案。第十一条 考核申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向公司人力资源部提出申诉。申诉书内容包括申诉人、申诉事项、申 诉理由。人力资源部接到员工申诉

48、后，对申诉内容进行调查，然后与 员工直接上级、所在部门负责人进行协调沟通。对申诉人应在 10 个 工作日内明确答复处理结果。附表 1 研发部（部门）关键绩效考核参考指标附表 2 研发总监、总工程师绩效考核指标量表附表 3 研发部一般人员绩效考核指标量表附表 4 研发部人员绩效考核汇总表附表1研发部（部门）关键绩效考核参考指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1研发项目阶段 成果达成率年度各项目实施阶段成果达 成数计划达成数MOO%研发部2研发成本 控制率年度实际技术改造费用x100%预算费用财务部3新产品利 润贡献率年度新产品利润总额X100%全部利润总额财务部4项目开发 完成准时率

49、年度开发实际周期00% 开发计划周期研发部5项目开发 完成量年度当期完成并通过验收的项目总数研发部6项目开发量产 转化效果年度当期项目产品至量产转化数量研发部7产品技术 稳定性年度投放市场后产品设计更改的次数研发部附表2研发总监、总工程师绩效考核指标量表被考核人姓名职位研发总监部门研发部考核人姓名P职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1研发项目阶段 成果达成率20%研发项目阶段成果达成率在90 %以上2项目开发 完成准时率20%项目开发完成准时率在90 %以上3部门规章 制度建设15%部门规章制度建设完善并得到100%执行4研发成本 控制率15%项目研发成本控制率达80 %5新产品成本 润率10%新产品成本利润率在100 %以上6新产品利 润贡献率10%新产品利润贡献率在 30 %以上7新产品 验收合格率5%开发成果验收合格率达到100%8部门员工管理5%部门员工绩效