M财险公司全面预算对策的分析研究

1、m财险公司全面预算对策的分析研究摘要全面预算管理在现代企业管理中起着非常重要的作用，它可以帮助企业提升管理能 力，提高收益，最终加强核心竞争力。m财险公司作为一家分支遍布全国、具有一定规模 的企业，在全面预算方面存在诸多问题，预算与实际情况的差异仍较大。通过分析，做好 全面预算不仅要建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系，建立全方位的考核体 系与分析评价体系，更要建立预算调节机制，采用科学的编制方法并加上先进的信息技术 的应用。关键词：财险；全而预算；改进措施analytic study on countermeasures to comprehensive budgetof m pro

2、perty insurance companyabstractcomprehensive budget management plays a vital role in modern enterprise management. it helps companies enhance administrative capacity, increase profit, and eventually strengthen core-competitiveness as an enterprise whose branches spread all over the country and a com

3、pany with a certai n scale, m property insura nee company still has many problems on the aspect of overall budget. there remains a big gap between the budgets and the actual situation. though analysis, to make better comprehensive budget not only need to establish comprehensive budget system of fina

4、ncial budget control according to the responsibility center, to establish a full range of assessment system and the analysis and evaluation system, but also to establish the budget adjustment mechanism, to adopt scientific method along with the advanced informati on tech no logy.keywords: property i

5、n sura nee compa ny; comprehensive budget; measures to improve目录一、弓丨言1二、m财险公司实施全面预算管理现状1（-）m财险公司概况1（二）m财险公司实行全面预算管理现状11. m财险公司全而预算管理的目标2（1）落实经营目标，实现战略着陆2（2）优化资源配置，提高竞争实力2（3）发现经营问题，有效管理风险22. m财险公司全面预算管理的组织机构2（1）预算部2（2）预算委员会2（3）预算执行部门23. m财险公司全面预算管理的编制流程及方法2（1）预算编制原则2（2）预算工作内容3（3）预算编制程序4（4）预算编制方法5（5）预

6、算编制的调整5（6）预算编制的考评6三、对m财险公司全面预算管理的分析6（一）m财险公司全面预算的执行情况61. 三大类预算执行情况62. 七小类费用预算执行情况73. 管理费用的预算执行情况7（-）m财险公司全面预算结果的原因分析71. 人为因素7（1）员工对全面预算的认识较为片面7（2）员工缺乏全面预算编制方法的培训7（3）企业内部预算制度和执行过程缺乏内部沟通7（4）预算仅仅当作事后监督、考评的工具7（5）执行预算管理过程中缺乏有效的考核72. 系统因素8（1）全面预算编制缺乏科学性8（2）缺乏完整有效的组织体系支持8（3）预算管理刷新不及时8（4）全面预算指标使用不科学8（5）全面预算

7、考评和激励措施不完善8四、完善m财险公司全面预算管理的对策8（一）事前控制8（二）事中控制9（三）事后控制9参考文献10、引言全面预算反映的是金业未來某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活 动的财务计划，它以实现企业的冃标利润为冃的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等 进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未來期间的财务状况和 经营成果。在外国文献里，关于全面预算的理念有很多。在全面预算管理的作用方血，威尔士最早提岀预算管 理具有计划、控制和调整三大职能：安东尼则认为预算管理具有四大职能，即计划、传达、动机形成、 业绩测定；而

8、德克斯塔认为它冇预测、计划、权限赋予、业绩测定、传达共五项职能。在全面预算管理 的编制方法方而，零基预算编制法笫一次被美国的德克萨斯仪器公司成功采用。卡普兰和诺顿创造了基 于战略的平衡记分卡，使得企业能将预算和战略、非财务指标联系起来，迅速适应新的环境。而财险公司具有费用期间化的特性。公司得先投入资金进行销作，然后去承担一定的风险和责任, 保险公司的特殊性就在于保单责任与耗费的会计年度不一 致，同一般实行权责发生制的商品不同这一特 殊的性质严垂影响着预算。从国外财险公司的先进管理经验來看，大部分公司都要求企业进行全而预算管理。因为全而预算时 公司战略管理的重要组成部分，具有很人权威性，对推动企

9、业发展产生很大支持作用。而我国国内财险 公司实施全面预算管理的时间还不是很长，发展尚不成熟和完善，预算管理的水平参差不齐，很多公司 管理方式还停留在粗放式的预算管理阶段，一些方法措施基本上是照搬国外公司预算管理的经验，并未 考虑自身实际。企业进行全而预算管理的好处有很多。第一，实现企业战略目标的落实。企业可以通过全而预算将 战略目标加以固化和最化，同时通过预算监管系统发现一些潜在的风险与挑战，从而及时对战略日标进 行调整，分期逐级实现h标。笫二，提高企业资源利用的效率。通过编制全而预算，企业能掌握各分支、 各部门资金的需求，同吋指标又反应了各分支、各部门的使用效率，因此企业能合理分配资源，提高

10、使 川效率。第三，预测企业经营风险。全面预算能对金业卜一年度的经营风险进行初步接示，经营者通过 分析能捉询制定策略，有效规避和化解风险。第四，有利于绩效考核、奖励实施。全而预算管理制定了 各分支、各部门以及全体员t考核业绩的基本标准，有利于对员工奖惩措丿施的实施，提高员工参与全面 预算管理的积极性。二、m财险公司实施全面预算管理现状（-）m财险公司概况m财产保险股份有限公司是经中国保监会批准设立的全国性财产保险公司。公司走向全国以來，实现了跨越式的发展。截至2011年底，公司己在全国设立了20多家省级分公司、 1900多家各级经营机构，共冇员工27000多名，形成了较为完整的营销服务网络，建立

11、了一支高素质的 保险经营与营销的专业队伍，各项主要经营指标名列行业前茅。（-）m财险公司实行全面预算管理现状财务预算的作川不仅能够使得决策具体化，还能够控制经营过程中的各种活动。随着现代经济的不 断增长，人们保险意识的不断提高，财产保险行业的竟争越來越激烈。面对国内众多的财产保险公司， 想要能够持续稳左地发展下去必须寻求一条全新的发展道路，而此时能发挥关键因索作用的就是全面预 算管理了。只有充分发挥全面预算的职能，公司才能获得良好竞争优势，健康长久地发展下去。在此种 情况下，m财险公司开展了全而预算管理。1. m财险公司全面预算管理的目标（1）落实经营目标，实现战略着陆财险公司是经营风险的行业

12、，经营的最终口标是实现公司价值的最大化。要将预算的执行 和企业战略h标的实现成为同一过程。将企业的盈利n标分解落实到每个分支机构和相关部门, 从而实习公司经营战略飞着陆，也最大程度确保公司战略目标的实现。（2）优化资源配置，提高竞争实力通过编制全面预算，摸清成木脉络，企业町以避免资源浪费和低效使川。但这并不代表一 味地压缩成木，而是通过对每一预算主体进行工作任务分解、配备资源并分析评价其使用结果, 达到压缩冗余成本、提高效益的目的。（3）发现经营问题，有效管理风险公司下一年度的经营情况可以通过全面预算管理初步揭需，使可能的问题提前暴霽。各部 门人员通过将预先执行结果参照预算,分析误差原因并进行

13、汇总，企业高级管理层就可以发现 潜在风险的所在，并及时采取相应的防范措施，继而提前规避与化解风险。2. m财险公司全面预算管理的组织机构u财险公司全面预算管理的组织机构主要冇：预篦部、预算委员会和预算执行部门。（1）预算部全血预算与传统预算的区别就在于预算的权责范围不再局限于财务部门和生产部门，而是 整个企业所有部门都要参与进來，编制全面预算。然后由下属分支机构总结交到一级分公司， 一级分公司再汇总交到总公司。（2）预算委员会预算委员会通常由各级的总经理室成员、计财部负责人等组成，主要负责指导全而预算工 作的开展，确定全面预算的纲要，批准年度预算及预算的调整，监督预算的执行等。（3）预算执行部

14、门预算执行部门是各级公司内部进行预算的编制、执行、分析及总量控制负责的部门。企业 内部各个部门均为预算执行部门，对木部门全面预算的各项工作负责。3. m财险公司全面预算管理的编制流程及方法（1）预算编制原则乩经营计划的确定必须符合公司“二次创业三步走”的远期目标和实现转型升级、卓越发 展的近期目标。b. 充分考虑公司偿付能力彻底解决及销售体制改革顺利推进等利好消息。c. 在原有机构、险种的两维编制的基础上，增加渠道预算维度。d. 赔付成本和费用成本控制在合理水平。其小费用成本增加不高于保费增长速度。e. 固定费用在原冇管理、理赔两维预算的棊础上，增加客服费川维度。变动费用保证一定 的稳定性和可

15、持续性。匚必须符合监管的各项规定，必须满足公司防范风险的各项要求。（2）预算工作内容要求各部门对八项基础数据进行分析，得到两项中间数据，最终总结出四项预算结來，大 致框架如图2-1所示：保费收入、已决赔款 变动费用 固定费用 基建预养 开办费 资本性支岀 投资预算丿八项基础数据再保业务准备金两项中间数据s12-损益预算现金流量预算 资产负债预算 资本预算四项预算结果<rl各中心支公司经营数据预算表渠道车型、非车险明细险别险种保费收入己决赔款未决赔款（年末）年末新单终极赔付率变动费用率传统非营业客车-新车商业险非营业客车-次新车商业险非营业客车-其他车型（新 车和次新车除外）商业险非营业客

16、车交强险莫他乍辆（特种车一，部 分特种车二,特种车三，商业险交强险拖拉机商业险交强险低速载货车商业险交强险摩托车商业险交强险出租租赁车商业险交强险特种车2 （除专用净水车、 用于清障、清扫、清洁、商业险交强险非营业货车10吨以上商业险非营业货车2 5吨商业险非营业货车2吨以下商业险非营业货车510吨商业险非营业货车交强险营业货车10吨以上商业险营业货车2 5吨商业险营业货年2吨以下商业险营业货车510吨商业险营业货车交强险营业挂车商业险交强险电销非营运客车-新车、次新车商业险车-其他车型（新车、次新商业险非营运客车交强险 图2-2（3）预算编制程序m财险公司采用的是上下结合的编制程序,这种编制

17、程序结合了自上而下和自下而上两种编 制程序的优点。企业在经营总目标指引下确定总预算目标，然后对总预算目标进行分解至各下 属单位。各下属单位依据分解目标编制出木单位预算，经向上汇总示得到企业总预算。我国财政部在2002年颁布的关于企业实现财务预算管理的知道意见对于预算编制程序 明确要求按照“上卜-结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。m财险公司各级部门在预算委员会编制的指引下，根据公司实际经营情况编制预算年度 财务预算草案，并在预算年度上一年11月底上报上级部门审核备案，具体编制程序如图2-1所示:（4）预算编制方法m财险公司主要采用的是零基预算法。零基预算法是“以零为基础编制计划和预算的方法”

18、的 简称，又称零底预算法，是指在编制预算时假设所有的预算支出均以零为起点，而不以前期的实 际结果为起点。即从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要，并分析支出数额的人小，合理 确定预算的编制方法。优点是：有利于合理分配资金，有利于发挥基层单位参与预算编制的创造 性，冇利于提高预算管理水平。缺点是：由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制 工作量大、费用相对较高；分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛 盾；任何单位工作项h的“轻重缓急”都是相对的，过分强调项冃，町能是有关人员只注重矩期 利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。（5）预算编制的调整m财险公司为强调预算

19、调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序为：预算单 位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；总经理、预算管理委员会 批准预算。批准通过后，公司预算按调整后的预算目标执行。其屮，预算修订不影响预算目标的 可由预算委员会批准即可；预算修订直接影响预算总冃标的需由预算委员会报董事会批准。具体 如图2-4所示：(6)预算编制的考评企业预算管理，除了应冇一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价 是预算管理的硬约束。如來没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算偏 差率会纳入到财务工作质量考核中。m财险公司考评的基本程序有：收集资料，分

20、析差界原因， 分清责任归属，实施奖惩，如图25所示：图2-5三、对m财险公司全面预算管理的分析(-)m财险公司全面预算的执行情况1. 三大类预算执行情况公司按照三大类费用部门进行管控：即管理部门、销售部门和理赔部门，各个部门之间的费用不得 串用。经过了解，机关和理赔部门的差杲主耍是在人力成本上，而业务部门的偏差率主耍就是在手续费 税金税费上。2. 七小类费用预算执行情况从表格分析中可以看出，资产折旧与摊销、手续费税金税费、其他资产摊销的预算偏差率比较大。 经过调查，资产折ih与摊销是由于预佔提足折ih额不足，造成预算与执行出现较大偏差。手续费税金税 费由手续费支出、营业税金及附加、印花税、监管

21、费和保险保障基金构成，其中主要是手续费支出偏差 大，是由于年初编制预算时分直接和代理渠道占比不够准确造成的。3. 管理费用的预算执行情况从表格的数据中我们可以看出，管理费用的中的印刷费、差旅费、劳动保护费、取暖降温费、车辆 租赁费等儿个科目的的偏差率还是比较人的，原因有：差旅费作为变动比较频繁的科目，年初预算时只 冇前一年的数据为参考数，预测今年的出差频率和次数等因素时，考虑不足造成差旅费偏差较大；劳动 保护费的的预算是以前一年的数据为参考，去年每季度的劳动保护费是进了人力成木的，在预算时并没 有预算进这个科目，而此次的劳动保护费是进的管理费用；车辆租赁费在预算时考虑销售部门人员会产 生车辆租

22、赁费，但在实际操作屮，分公司取消了该项费用的复批，造成此费用预算偏差。（-）m财险公司全面预算结果的原因分析1. 人为因素（d员工对全面预算的认识较为片面不少员工会认为全面预算为公司的战略关系不大，其仅仅是为了完成上级布置的任务，或为领 导提供数据血编制，对公司其他部门的运营并无太大意义。全而预算是一项耗时巨大的工程，费时 费力，若要非常仔细认真地做，反而有可能影响部门的日常运营。（2）员工缺乏全面预算编制方法的培训经过问询，大多数部门人员是根据上一年的经营数据来进行预算，并没有结合经济市场的实际 情况。这样的预算法则有很大问题，会导致企业的经营预算无法与企业当年口身的经营悄况相挂钩。 金业没

23、有正确地对白少的未來活动进行预算评估，金业的预算会缺乏客观性，以至于其无法成为企 业经营的标准。（3）企业内部预算制度和执行过程缺乏内部沟通实行全面的预算管理是以完善的内部管理系统为基础的。而在企业内部的整个价值链上，多层 次、多责任主体和对象更要求在内部协调和协作的基础上体现。然而通常情况下，管理层与业务执 行层之间缺乏必要的交流与沟通，在这种悄况下，预算工作的进程和质量将会受到较大影响。（4）预算仅仅当作事后监督、考评的工具在预算指标确定后，管理层平时不闻不问，只有在预算期结束时将全面预算作为考核实绩的依 据。没能充分发挥预算在事前规划、事屮控制、事后分析过程中的动态管理作用，对预算的重要

24、性 缺乏系统的认识。（5）执行预算管理过程中缺乏有效的考核以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因 素对绩效的不利彫响，刻意回避了主观方而的原因。而考核方则常常掺杂个人悄感，使考核在“有 色眼镜”下进行，使考核流于形式。2. 系统因素（1）全面预算编制缺乏科学性编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标、预算标准过高或 过低都会出现一些弊端，从而不利于企业的发展。企业的生存耍承受来口市场、股东或其他方面的 压力，有时难免会重视短期行为，从而忽略长期战略目标，不能全面科学地考虑编制全面预算的n 的，使企业与其战略冃标产生一定的偏差

25、，预算编制质量不是很高。（2）缺乏完整有效的组织体系支持可以发现m财险公司没有设立独立的预算部门。缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提 供充分的信息，也不利于预算执行过程小信息的反馈和有效的监控。如果由财务部门等來实行预算 管理，则显得不够权威，可能不能冇效地协调各部门的工作。因此全面预算的管理工作会随意性较 大，基础管理制度不健全。（3）预算管理刷新不及时m财险公司一般执行年度全面预算，即一年只编制一次全面预算，或只在年屮进行一次调整， 缺乏弹性。而现实情况中，财险市场竞争激烈，杂乱无章，再加上我国保险业监管正处于不断完善 之中，财险监管规定的陆续岀台都会对财险公司产品的开发和销售产生巨

26、大影响。从而最终结果可 能是年初预算与年终决算相差很远。这样的预算脱离实际，收效共微。（4）全面预算指标使用不科学由于全面预算引入的时间还不是很久，m财险公司目前的预算还是一种较为粗放型的预算，对 于每一个预算项目，一般只规定总体指标或少量基本指标。如对于人力成本的控制，在一些经济发 达的地区，可能总公司认为已经分配得比其他地方高一些了，但实际上还达不到同一地区其他同行 业公司的平均水平，导致保单做不进，人员流失等。因此预算口标的分解下达，还需进一步细化。（5）全面预算考评和激励措施不完善预算考核指标主要山财务指标和业务发展指标组成，很少涉及对非财务考核的指标，导致对非 业务发展部门约束力降低

27、，影响预算管理的效果。并且因为m财险公司一般只在年末或季末进行预 算的考评，这吋许多的不利指标已经形成且结果无法改变，预算考评不能起到及吋改善公司经营状 况及方向的作用。另外公司只对耒达标的部门人员进行扌ii除奖金的处罚，耒对有突出贡献的部门和 相应人员进行足够的奖励，从而无法调动员工参与全面预算的积极性和主动性。四、完善m财险公司全面预算管理的对策（-）事前控制全面预算对于非财务人士来说还带冇一定的距离感，所以除财务部门的其他部门人员在编制全面预 算时没有科学的方法，而是主观地依照前年的数据來估计本年预算，这样会造成预算与公司本年战略不 相符或预算执行情况相芳很人的后果。因此，需要定期进行人

28、员培训工作，培训的内容可以有：编制方 法、编制的依据等。以m财险公司为例，企业为了方便，错谋的单一使用零基预算方法来进行编制。事 实上，由于企业全面预算屮，涉及到的科目冇很多，而不同的预算科目都有不同的活动特点，不能使用 同一种预算方法，应随着内外坏境的适时变化进行调整和改变。如根据业务量是否变化选择固定预算法 或弹性预算法，根据编制的基础数据是否固泄选择增（减）量预算法或零基预算法等。每种编制方法都 有优缺点和各自的适用范围。对员工的培训还盂强调效益意识，避免单方面追求保费规模。每个员工，包括高层管理人员，都应 该熟知企业的战略目标，并将其深刻地体现在全血预算编制、执行、分析的整个过程中，将

29、更多的预算 给予效益好的渠道。而单纯强调保费规模，反而会产生副作用，形成规模瓶颈、效益下降的恶循坏。对 像m财险公司这样具有一定规模的金业來说，注更效益观念尤为重要。此外，公司还需要单独设立一个的预算管理机构來收集信息，做好企业内部沟通工作。这个预算管 理部门由公司最高行政负责人牵头，吸收公司方方面面的人员参加，包括各业务分管领导、部门负责人 等，从而形成一个多元化的预算管理组织体系，这样各个环节有关部门都能共同配合，准确作出预算。（-）事中控制预算的调整也在整个全面预算过程中起着“牵一发而动全身”的作用。预算数字是静止的，但资源 是流动的，所以在预算实施过程中，受到各种内外环境因素的影响需要调整、修正预算，包括预算的临 时追加、部门间的调拨等。这时需要预算执行人员提出申请，并提供详细资料：变动的原因、预算金额、 动用的预备金种类等，然示由主要管理人审核，预算管理委员会批准示方能批准变更。而公司一般只有 年中总结一次，若执行情况偏离年度预算，已经较晚去进行修止了。因此，财务部门或专门的预算管理 机构应定期跟踪分析差异，对执行情况与预算差距较人或问题严重者发岀预警信号，建立重人财务事项 报告制度和例会制度。当有突发情况时，应