浅谈房地产多项目的管理

1、浅谈房地产多项目的管理 多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。尽管多项目运作本身是分散房地产企业发展风险的策略，所以目前进行多项目运作的企业数量和运作规模非常有限。由于多项目运作对项目管理人员素养的要求较高，往往存在较大的管理风险。 多项目运作是房地产开发企业实现规模化、由项目公司向公司高级形态发展的必定途径，其目的和最终结果就是企业利润最大化。根据项目开发期的分布，房地产多项目运作的模式可以分为多个项目同时开发（指项目开发周期基本重合），阶段内多项目开发（指项目间的开发周期存在重叠但是不完全重合）和两者交叉的多项目开发（指既

2、有同一时间的多项目运作又有阶段内持续开发）。 项目的开发时间、周期、项目定位、开发模式等单个房地产开发项目的组成因素在多项目运作中表现为的开发资金、土地和管理人才等企业有效项目资源在项目间的协调、安排、衔接和均衡。通过资源的平衡达到最佳项目实施组合的目的是多项目运作的内容与核心。 一、资金项目开发的生命线 房地产业是资金密集性产业，资金对房地产项目和企业的重要性是不言而喻的。国家的新土地政策和信贷政策的逐步实施给房地产市场带来两大变化：土地公开出让制度使土地获取更加公正；土地的招投标方式对地价款的支付时间的限制提高了开发企业资金实力的门槛。现在及将来影响房地产开发企业的第一要素是资金，土地这一

3、要素则退而居其次。多项目运作中对资金的需求反映在两个方面，一是资金总量的充裕，二是资金链的顺畅。 多项目运作的资金总量需求往往是单个项目的数倍，短期资金投入压力非常巨大。因此，没有雄厚资本实力和良好融资渠道的房地产企业是很难承受的。从单纯依靠商业银行贷款向股权融资、合作开发、房地产信托综合筹资发展是满意多项目运作资金需求的途径。因该说，完善融资渠道不仅是个别房地产企业需要解决的问题，更是整个房地产业发展面临的完备房地产金融体系的大课题。 房地产项目资金链是房地产在不同阶段资金的表现方式和资金来源，这里不仅是一个资金总量的问题，同时也是一个资金结构的问题，其中涉及资金周期和自身增值。目前房地产开

4、发企业的资金链模式是利用自有资金缴纳土地出让金，取得 “四证”后向商业银行申请房地产开发贷款，达到开发要求后取得预售许可证，利用销售回款及个人按揭贷款完成项目开发。资金链的顺畅要求缩短项目开发销售周期、加速资金周转，同时依据市场变化调配资金在项目间的安排，使资金向利好方向流淌，增加利润。 二、土地项目开发的基本资源 土地要素对多项目运作的影响首先是量的问题。多项目运作可以分布在多个地块，也可以集中在一个地块，但是都需要充分的土地作为多项目运作的基础资源。土地储备是开发商拿地的主要方式。近两年房地产商全国范围内的“圈地运动”正体现了房地产企业多项目运作中急迫的土地需求。这同样也是开发商资金实力的

5、竞争。有观点认为，公司的负债率在40%左右比较合适，假如过高，则土地压占的资金压力会影响项目投入，延长项目开发周期，不利于企业的整体健康发展。 其次，多项目运作要解决不同地块项目开发的先后顺序问题。第一个项目的成功与否将影响资金的顺当回笼和公司品牌形象，继而影响对其他项目的投资、销售和整体利润。开发商在开发多个项目时要依据自身土地储备的状况和当地房地产市场的状况进行分析，制定适合自己的开发策略，地块开发的先后，物业类型的选择，营销策略的制定，各项目间工程与资金的衔接问题都 是开发商在开发之前即应确定的决策。 三、多项目运作中品牌的意义 品牌是一种公司或产品的独有的、可视的、情感的、理智的和文化

6、的形象，目的是要使自己的产品或服务有别于其他竞争者。世界闻名广告大师大卫?奥格威认为竞争可以分为三个层次：价格质量层次竞争，规模层次竞争和品牌层次竞争。品牌竞争是企业竞争的最高层次，表现为市场占有率向几个品牌集中。依据y市一份房地产消费者抽样调查显示：完全不看开发商品牌的消费者只占到3.2，而忠诚品牌的房地产消费者在市场占到了46.9。可见，随着房地产市场的日益成熟，我国房地产已进入规模竞争和品牌竞争阶段。 多项目运作是房地产企业规模化发展阶段的运作模式。假如从这一阶段入手创立并在多项目的连续期内逐步强化企业产品的品牌，通过品牌推广在竞争激烈的市场中确立企业在楼市中的主导地位，将直接加速资金的

7、回收降低资金压力、促进中后期项目的销售。企业品牌的建立、品牌影响力的增加对后期市场开拓将起到一剑封喉的效果，同时顺当进入品牌竞争的层次。 保持房地产产品品牌的连贯性，或者称为品牌连锁，是多项目运作中品牌建设的主要内容。保持品牌连贯性首先要必需提炼出品牌核心理念，它是品牌的精髓，且不随时间发生根本变化。其次，要坚持统一的风格。这种风格体现在建筑上，而且更多地体现在品牌形象上。品牌的风格一旦确定，就要在多项目运作过程中跨越项目生存期、异地项目开发的限制，始终如一地坚持下去。目前品牌连锁的建立方式基本上有两种策略：单一品牌策略，即使用相同的案名，根据地域复制；副品牌策略，即同一品牌下的不同系列案名按

8、地域复制。两者的共同点就是充分利用已有的品牌知名度、强化品牌在消费者心目中的清楚定位，保证消费者对品牌的持续认知，避免各项目之间、项目与开发商之间的品牌形象连接脱节。 以“中国房地产第一品牌”著称的万科为例。同样的地段，同档次的房子，万科的房子价格高却卖得好，这是长期持续品牌建设的成功例证。楼盘的优秀综合品质、出众的物业服务、鲜亮的企业文化、清楚的企业形象和优良企业管理组成了万科房地产品牌的内涵。遍布全国19个大中城市的万科?城市花园、万科?四季花城、万科?青青家园等系列楼盘构成了体现万科统一的理念与风格的品牌旗帜。20xx年，万科地产委托国际知名广告公司来策划品牌新形象更是走在业界前列。据x

9、市晚报楼宇周刊与搜房网、焦点房地产网共同推出的一项关于房地产品牌大型监测、调查活动的结果显示：92.3的消费者知道“万科”。品牌知名度和市场占有率表现为对消费者购买行为的影响力，强势品牌已成为企业巨大的无形资产。 四、多项目运作中销售策略的调整 销售与成本是房地产企业赢利的关键所在。笼统来说，销售回笼的资金与开发商投入成本之间的差额就是房地产企业的利润空间。开发商的成本即资金的投入包括土地成本、建筑设计和建筑费用、贷款利息、管理成本、营销成本等；销售打算资金的回笼和再投入，它与房地产市场走势的关系特别亲密。从各地来看，房地产市场化程度越高，市场信息越对称，成熟的发展商对市场变化的反应越敏感，在

10、市场变化过程中的策略调整也越敏捷。 为了掌握成本，保证资金回笼，实现利润最大化，实施多项目运作的发展商应时刻关注房地产市场的变化，并依据市场的变化进行策略的相应调整。宏观环境利好，房地产市场转旺，同质项目投放量不大、市场竞争不是特殊激烈，在项目资金、开发周期、销售周期等方面有空间的状况下，发展商可以提高对利润的追求，通过提高售价，增加企业的利润率。假如市场竞争趋烈，项 目开发压力较大，对资金回笼和销售周期方面有较高要求，为加快项目的销售速度，缩短销售周期，加快资金的回笼，保证后续项目的顺当开发，则应在营销策略等方面进行调整，适时推广优待促销策略。同时，依据多项目运作中多个项目楼盘的生存期存在部

11、分或者完全交叉的特征，通过销售掌握避免自我竞争。 五、房地产企业的市场定位 房地产开发本身就是一个多种资源整合的过程。这一过程中每个阶段都需要专业人才实现各环节的完美。我国的房地产业在经历了过热、低潮和土地、资金的多次洗礼后，目前对地产商来说土地资源越来越宝贵、越来越市场化，最终将在法律规范的限制下失去变化弹性，那么最终可以比较的就是管理，是人才。 多项目包括异地房地产开发项目操作的最大挑战之一就是人才压力。产品前期分析设计、建筑安装工程、监理、楼盘推广、物业管理等各个阶段的专业人才资源是支撑项目运作与衔接、提高效率和保证项目成功的关键性因素。企业规模化扩张的进程需要大量的专业人才培育和储备，而人才的培育需要消耗大量的时间和资金投入。对多项目运作来说，需要同时投入大量富有项目经验的专业人才。尤其是异地多项目开发，还存在人才本土化的问题。假如专业化人才不足或者专业化程度不足，企业规模化发展会直接受到限制，项目开发销售周期被迫延长甚至会造成项目失败。 这种房地产专业化战略或者说