时间管理：认清时间对管理者的压力

1、时间管理：认清时间对管理者的压力 如何合理支配时间以便高效地工作，是管理者在工作中遇到的首要的也是最麻烦的问题。当然，时间管理的要义绝非想方设法节约更多时间，而是能够抓住工作的要领，将时间合理安排。我们的工作总是通过工作计划一步一步地实施，但我们许多时候工作计划难以按时完成。制订计划而不实施，拿住决策而不执行，就成了工作的常态。我们可以将这种状况称之为“不完全执行”。在“不完全执行”面前，任何科学的、适度的工作计划都会变得混乱、毫无条理可言。管理者不得不对某些计划条目进行更改，甚至彻底废除旧计划，重新制定新计划，以保证工作的顺当完成。更不可思议的是甚至还会出现有些计划还没来得及实施，就因为出现

2、问题而草草结束的状况。久而久之，很多工作计划变成了纸上谈兵。如此恶性循环，势必严重影响团队和企业的发展。 把北大管理课与工作中的详细事例结合起来，你就会发觉，成功的管理者往往会从工作计划入手，设计出真正适合自己工作风格的计划。但是，要合理支配自己的工作时间，对管理者而言存在许多压力，北大的管理课也提出了一些独到的建议和方法。 1.解决机构臃肿、人事关系冗杂的问题 上小学时，我们就做过这样的算术题：植树节到了，一个同学每天能栽3棵树，请问24棵树4名同学要栽多久？标准答案是：2天。但是，当这个问题被延伸到管理学中时就不再是一道简洁的数学题了。一份工作一个人做一个星期完成，四个人很可能也要一个星期

3、才能完成。通常，当某件事由三个以上的工作人员共同担当的时候，就难免会出现铺张时间的现象。假如工作职责不明确，就很有可能导致员工之间相互推诿、进度混乱的状况发生。 当一份工作由4人以上的团队负责的时候，不仅会出现相互推诿的状况，还有可能因为协调人际关系而转移了对工作的留意力。当部门经理级别以上的工作人员，每天上班前都需要花费一定时间将人际关系捋顺的时候，这个企业看似表面风光，其实内部已经岌岌可危了。因为员工已经把工作的重心转移到人际关系的梳理上，本应放在第一位的工作反而被复杂的人际关系取代，出现本末倒置的现象。当人事关系凌驾到工作之上时，这个企业的一切辉煌都很有可能变成历史。 为了避免公司的运行

4、进入到靠人际关系维护的地步，管理者需要未雨绸缪。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，十个和尚会是什么结果呢？运用到工作中也是一样的。一个人能够完成的工作为什么要支配两个人？而两个人能够完成的工作也完全没必要支配三个人。“生于忧患，死于安乐”，营造恰如其分的危机感，给每位员工足够的压力，能够很好地督促员工积极地工作。 2.快速有效地做出人事决策 人才的重要性对任何企业都是不言而喻的，然而许多管理者消耗了太多精力在人事决策上。我们知道，为了拿出最佳的人事决策方案，管理者需要花费大量时间来权衡利弊，他们不得不在百忙之中抽出时间认真考虑，这本身就已经需要大量的时间。假如再加上拥有打算权的管

5、理者数量超过实际需求的时候，大家就会因为意见不一导致举棋不定，不仅铺张了大量的时间，还不得要领。 最简洁的方法就是依据公司的实际状况，由一定数量的相关决策者在一起研究打算。假如出现两个以上的候选人，就采用民意表决的方式，不仅节约时间，还较简单被公司的员工接受。 章琰栋毕业于x市大学生物工程系，现就任一家研究所的所长，最近他遇到了一个特别头痛的问题。研究所内有一位堪称国宝级的北大老教授，现在担当某科研组的带头人，但是因为该研究命题已经大大超越了该教授的学术范围，也就是说他已经不适合担当该小组的负责人。但是碍于老教授曾经为国家某科研项目立下汗马功劳，再加上老教授是章所长老师的老师，所以他一时间难以

6、开口。经过认真研究之后，他发觉，即使他能够成功地说服老教授，也不知道谁是最合适的带头人。 眼看任务到期的时间迫在眉睫，章所长连续好多天召集三位副所长下班后到自己家中研究，如此商量了四五次还是没有结果。一天，其中一位副所长在工作之余同章所长喝酒闲聊，两人无意间又提到此事，没想到这个问题就这样被解决了：把那位老教授调到他所擅长的科研项目上，然后再去别的研究所外聘一位更擅长这个科研项目的专家就可以了。比起四个人在一起争吵，他们两个人更简单达成共识。 通过这件事，章所长熟悉到，做人事决策的人过多，不仅对人事决策没有多大帮助，反而大大影响做打算的效率。于是，他在所内进行了一次人事大变革，重新调配了真正拥

7、有最终打算权的决策者人数。 上述事例，我们看到，人事决策的质量并不是用做打算的人数多寡以及做打算的时间长短来评断的。真正有价值的人事决策是一个正直、负责任的领导单纯以公司的利益为动身点，任用那些真正有才能并且适合在某岗位上长期任职的员工。当人事决策者过多的时候，关于任命的争论或许就已经不再是单纯地从公司的利益动身了，而会在中间夹杂一些相对复杂的私人交情、权利制衡等因素，导致不好做出决断。 3.削减一些不必要的会议 公司的高层们召开了一些不着边际、不能解决实际问题的会议；中层领导随后不明不白地给基层领导开会；基层领导组织员工学习并领会会议精神，谈体会、说收获，新花样层出不穷企业在一定时间内，已经

8、没有人有更多的时间去关心工作要怎样做好，大家都无一例外地把留意力集中到会议上。事实上，这些所谓的会议往往用处不大，一大群人想要在某一问题上达成共识好像并不是一件简单的事情，会议开来开去也不会有什么实际效果。 当高层领导发觉工作中的问题时，不要马上就召开全体会议，就算此时大家都熟悉到这个问题的严重性，大家也会在面对问题时感到茫然失措，没有人能够在短时间内就这一问题发表什么有用的观点。 其实，不妨在开会之前先进行一些基本状况的调查，进行小范围沟通，形成相对成熟的解决方法，接着再拿到高层会议上争论，将问题公之于众，集思广益，查找最中肯、最有效的解决方案。在达成共识后，再将该问题的解决方案形成文，以学习材料的形式派发到中层管