提高经理管理效果的十个关键

1、提高经理管理效果的十个关键 我们的研究表明，为了提高管理效果，经理们可以将他们的留意力集中在几个方面。以下提出十个这样的方面并加以论述。我们是基于这种信念提出这十点的：经理们必需对他们工作中的主要困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一问题的独到的方法。 共享信息 经理们可以简单地得到大量特别的信息。由于他的地位使他能够在本组织以外进行特别的联系，从而优先获得信息。同时，他在本组织的最高职位使他能够具有独一无二的机会了解内部事务。但由于他拥有的重大信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去似乎是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交

2、谈的下属才能有机会从他那里获得相当数量的信息。 因此，经理们必需留意自觉地把信息传递给他的下属。他必需熟悉到他的很多便利的信息来源对他的下属是不开放的。他们依靠他传递许多重要的信息，才能做出有效的打算。 下属们需要经理赐予很多经常性的口头信息顾客们的新想法，或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特别的信息。第一，他们依靠经理制定组织的准则或者目标。经理们必需权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那里得到指导方针和计划。假如经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，他就必需承认这一事实：他不能把任何重大决策的责任交托给其它的人

3、。因为委托他人，其结果唯恐就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。 假如经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他必需设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播，甚至使不在经理近旁的人也能得到（例如海外人员）。通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式的重要信息库，储存的信息可以随时供应给那些需要的人。 人们可能有两点理由来反对这种自由传播的方式。第一，有些信息是机密的，假如形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二，信息意味着权力，共享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理们假如积压信息就是保存权力而放弃效率，这种态度从长远来说，必定会给他带来困难

4、。保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题借助信息的自由流通而达到的有效管理和泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往是倾向于保守机密。毫无疑问，有一些信息必定只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量传播信息所冒的风险，必需与使下级充分把握信息从而做出有效和协调全都的打算所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。 自觉地对待工作中的肤浅性 工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。工作不连贯而琐碎；工作活动具有多样化和简短性的特征；做出重大打算所需要的步骤逐步增加。经理假如一贯以这种方式工作，经理工作便是最简单做的了。结果，一切问题都能很快得到解决，似乎任何事都无需多加考虑。 经理必需自觉

5、地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必需集中精力，深刻理解，另一些问题则只需他粗略过问一下即可。经理必需保持两者之间的平衡，问题可以用三种方法处理。 第一，有很多问题必需放手，交给别人处理。即使他知道，假如他有时间，他会比别人处理得更好。事实上，他是不会有那么多的时间的。假如问题不很重要，而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好，同时也可以向他供应必要的信息，那么，经理就应交给他处理。 第二，其它一些问题，经理必需亲自处理，但仅是粗略处理。也就是说，他只需对某些建议作最终的批准即可。他必需这样做，以保证这些建议与组织内正在发生的其它变动没有矛盾，同时保证他对于把资源委托他人的做法应当担当责

6、任一事有思想预备。但在这些事例中，经理必需意识到他对问题的了解可能是很表面的。尽管他有一般的了解，但在详细的细节方面他的熟悉可能远不如他的下级。对问题的最终打算应同时反映出经理对一般状况的了解与下级对详细细节的熟悉。首要的是，经理必需懂得，对于他并不完全理解的建议若轻易地予以否定，会使一个原来很热忱的下属感到灰心丧气。 第三类问题需要经理予以特别的留意。这就是那些最重要的，往往是最复杂和最敏感的问题组织改组、机构扩充、对主要争端的处理。但是鉴于经理工作的性质，他不可能在某一个问题上不间断地花费许多时间。因此，每一个复杂的问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理。但是，在处理某一问题时，若

7、用蚂蚁啃骨头的方法，进展太慢的话，就可能在不知不觉中犯了转变前进方向的危急错误。经理可能会专注于最新的一步而遗忘了整个问题的全部复杂性。没有什么灵丹妙药可以解决这种困难状况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力来应付这一困难。经理们所能办好的一件事就是较好地利用专家来向他供应报告，从最宽阔的含义突出地反映问题。管理学家们可能还没有被充分利用来做政策问题的系统分析；分析家不抱偏见的见解可以提示经理必需视野开阔；而分析者既有时间又情愿从根本上分析政策问题。 假如信息可以共享，工作就应分担 克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作，对于大企业的最高领导层更应当这么做。这样就形成了“二位

8、一体”或“三位一体”的领导方法，也可称为“管理小组”、“总行政办公室”，它是由两个或三个经理来分担一个管理职务。这种方法有两个明显的优点它减轻了压在一个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。“二位一体”的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事务，另一名经理负责内部领导和决策工作。假如这种方法行之有效，那么，分担工作或许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法。但假如这种方法失败，那就会使压力加重。 经理的十种角色形成一个“格式塔”（gestalt），即形成一个完形。经理的地位和权力使他获得信息，而正是依靠这些信息，经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工作的关键性因

9、素，因此，工作的效率取决于各个经理共享信息的能力。监听者的角色是不能分担的管理小组的每个成员都必需得到充分的信息。以常见的“二位一体”制为例，如内务经理不能和对外经理共享外部的信息，他就不能做出有效的打算。 同样，假如对外经不了解内部事务的状况，他也就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者的作用。 工作分担方法的主要缺点在于相互传递信息得花费相当多的时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来相互交换信息，以致他们缺少必要的时间来从事其它工作。因此，假如退回到只让一个经理来包办一切，或许效率会更高一些。 工作分担方法的成功还需要其它的因素。经理小组必需由能相互协作的人员组成，他们必需具备条件

10、做各种不同类型的工作，使经理职务的各项工作均有着落，但是他们之间的协作必需协作得非常和谐。特殊是，经理们必需能够简洁而有效地保持相互间的联系，他们必需对企业的方向有全都的设想。假如他们在这些“计划”方面不能达成大致接近的全都意见，就会各自朝着不同方向用劲，而经理小组或者整个机构就解体了。 因此，我们的结论是，工作分担方法是很难有效地施行的，但是在最急需的经理工作中还是值得做一番审慎尝试。 使经理的职责发挥最大的作用 经理必需花费许多的时间来履行他的职责，因此，假如他果真耗费时间研究他的职责的话，他就很难有时间在自己的组织中发挥他个人的作用。因此，在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自

11、由，能够根据自己的意愿行事，而是由于他能使他必需履行的职责转而对自己有利。 失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题，那些来访者，那些礼仪性的事务，他一定会做得更好一些。但是，同一桩事对某个人来说是负担，对另一个人来说却是机会。实际上，对于一个精明的经理来说，每一项职责都可以给他供应机会去达到自己的目标。一个危机可以直截了当地予以解决，或者，也可能由于它产生的混乱状况而供应了一个进行某些必要改革的机会。礼节性的事务可能会铺张时间，但是也可以供应一个疏通某事的机会。假如需要以挂名首脑的身份去访问某个人物，这种需要便可能供应一个探听新的信息的机会。出席一次汇报会的职责可能给经

12、理一个发挥领导作用的机会。经理做的每一件事都使得他有机会获取信息，他与下级每接触一次都是对这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此，他的成功与失败取决于他是否能使职责转为对他有利。 还应当留意一点：经理的许多职责实际上是由于他任职初期所做的承诺而引起的。他的信息渠道就是他当时建立的那些联络关系。由于他参与了一些社会组织和协会，以后他就需要为之花费精力了；由于他应对他所创议的很多改进计划负责，以后他就得耗费很多时间。这种早期承诺的事项，许多在当时可能未经深思熟虑，至少是在当时他没有充分熟悉到它们最终会产生什么影响。经理们必需充分熟悉到这些早期承诺的重要意义，然后适当地做出承诺。 从职责中将自己解

13、放出来 假如经抱负要掌握自己的工作，仅仅发挥职责的最大作用是一个必要但不充分条件。他必需能够把自己解放出来，以便有一些时间处理那些他（可能别无他人）认为必需料理的问题。 经理必需寻求组织内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一方面有效地生产今日需要的商品并供应服务，另一方面又要适应明天新的环境。但是由于今日生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化，既要处理信件，接待来访者，解决紧急问题，还有很多下属总是回旋在他四周，等候他腾出空闲时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的却不是迫在眉睫的问题。 在经理的工作中，“空闲时间”不是自来就有的，而是支配出来的。经理必需把

14、“空闲时间”挤进自己的日程表。许多经理都患有一种“日志变态”症没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思索或作整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者，无论书本上如何劝告也不能使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激-反应”的环境。经理必需把他想做的详细事务排入日程，然后他就非一一执行不可。假如经抱负进行改革，他就必需提出计划，并且要请其它可向他汇报状况的人参与此事。假如他想考察设备，他就必需说清他想怎么做，别人才会期盼他这么做。这样他才能在持续进行管理工作的同时，对组织的远大目标起到推动作用。 把重点放在适应详细状况的角色上 虽然经理要执行全部的基本角色，但是大多数经理

15、必需对特别状况下的特别角色赐予特别的留意。经理必需强调的那些特别角色，是由各种因素打算的。这些因素包括：行业的种类，组织的规模，等级制度森严的组织级别，督察的功能，当时的状况和经理的经验等等。 工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间，以满意外界集团的压力。生产经理可能需要集中力气于排解故障，以保持工作的运转。竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色，以保持在竞争中领先。明显，经理必需研究需要他搞什么工作，然后有针对性地支配自己的工作。 哪些任务应予以强调，其选择也必需反映当时的状况。经理的工作是能动性的，需要随时进行调整来适应

16、当前的需要。在每一种经理工作中，有时要突出变革，有时要谋求稳定，有时要强调领导，有时要建立资源基础，有时要处理纠纷，有时要补充资源。 为了达到稳定和变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色的关注。经理可能会发觉，在某些状况下，不采取缓慢的稳步改革的方式，而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替，是个有效的方法。换句话说，经理应在一个时期内强调企业家角色，一举完成他所认为必要的变革。这样，组织便在同一时期内经受全部的变革。当状况不允许再有变动时，经理就要巩固变革的结果，并使组织重新稳定下来，这时就要强调领导者和故障排解者角色。尔后，当一切恢复正常，又可开头一个新的循环了。 依据细节纵观全局 经理所面临

17、的困难就像一个人拼凑七巧板那样虽然他用的都是零星小块，但他绝不能遗忘整个图样。经理必需将详细细节汇合起来形成他自己的想法。他需要详细的信息以便来了解他的四周环境，并发觉特定的机会和问题。 这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息。直接观看并与尽可能多的人进行个人交谈，是获得信息的最有力的方法。 可是，有一种危急，那就是经理在查找详细细节时，眼界就可能不那么开阔，看不到那些重大的问题。他必需知道如何后退一步来看他的材料，这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是全方位宽阔而有力的概念性描述，对他所面临的现实的各个方面供应了简洁而精确的图像。正是由于他头脑中的模型

18、，在很大程度上打算着他所做的决策的效果。假如经理在头脑中认为工人的工作热忱是金钱激发出来的，而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所做出的打算就是糟糕的打算了。同样，假如一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻挡通货膨胀，而事实上经济并不是根据这个模式运转的，那么他就会遇到麻烦。 虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的，但是他也应当熟悉到别人的模型的价值即其它人对他所面临的局势所做的别样的概念性描述。经济学家的著述中描写某些经济的模型；市场研究人员描述有关消费者行为的模型；心理学家描述工人们的工作动力模型；工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必需接触

19、这些和另一些模型，并拿这些模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。 熟悉自己在企业中的影响 下级对经理的行为最为敏感。他们对经理的优先支配事项、打算、态度和心情反应很快。在小型组织内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内，最高行政主管的影响力也是很强大的，或许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，许多惊奇的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事，比如一句草率的议论，一个马上放弃了的办法，一点任凭透露的消息，都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必需自觉熟悉到这一事实。 对于优先支配事项要特殊说几句话。经理通过他对自己工作日程

20、的支配（即对自己要做什么事所做的打算）会对组织产生巨大的影响。假如他对某项任务特殊感兴趣，例如市场销售或生产任务，他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。假如经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡。经理应当自觉地适当安排他的工作时间，就似乎他正在确定组织的工作先后顺序那样因为事实也正是如此。 如何对待日益扩展的联合组织 任何一个单位之所以能够存在，是因为有一些有影响的人创建了它，还有一些人支持它。经理面临着的艰难任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必需保证每个人的影响和他的权益相全都，并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益。 摆布这种平衡术，对于那些面对

21、简洁的联合组织的经理们来说，并不困难。假如公司经理所应付的只是均一的董事会或者一个中层经理只受一个上司的掌握，那么，他在权力问题上就不会遇到多少困难。但是，今日我们看到社会上有两个重大的变化，它们将大大转变这种联合组织，并深刻地影响每个经理的工作。 首先，在西方社会中，民主的观念不断扩大。人们不再满意于将自由民主的意义局限于定期投票选举政治领导人，人们愈来愈要求其工作场所也要有更多的自由和更大的掌握权。他们这种做法有时会牺牲生产效能（尽管那些研究企业的行为心理学家认为工人的满意与生产率之间有必定的联系）。但是，在民主社会中的人们，都有充分的权力做出牺牲生产率的权衡。促使企业民主化的压力即使在美

22、国也日益增长，尤其在企业中层专家中更为热心。 因此，经理又必需应付另外一批新的影响者，这是从下层来的。联合组织的范围将更加扩大，经理要给他的雇员们某些权力。他们要求得到本质上更令人满足的工作，并且要求对经理的行为有某些掌握，甚至要求对领导的选择有某些掌握。 某些经理可能会厌恶这种变化，但他们最好还是对这些变化有所理解，因为他们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级森严的组织中以等级为标志时，例如在组织中实行威权主义的管理方式时，领导者的任务是很简洁的。经理只需依据工作效率的要求逐级向下发布命令就行，但是当领导者的任务是为了适应新的权力结构而有所变化时，他的任务就复杂得多了。经理必需学习如何适应

23、雇员的要求，因为这些雇员对于经理施加于他们的影响将越来越敏感。 联合组织也正在受到外部的进攻。过去一度时期，商人只需满意股东的要求，大学校长只要基本上做得符合理事会的愿望就可以了。可是今日他们却必需对一大批不同的有影响的人做出反应。的确，大公司的最高级的经理们越来越像政治领袖了，他们努力设法在各式各样的压力集团中取得平衡。经理要追问这些压力的合法性是无济于事的，这些压力是实际存在的，它们反映这一事实：一个富有的社会对它的组织的要求除了效率外还有更多其它的东西。社会问题成为最前列的问题污染，弱势集团的待遇，对消费者的态度。在权力集中的地方，正犹如在大企业中那样，人们有一种自然趋势要分析权力如何使用，并且期望它能够被用于公众的利益。 这种趋势对于高级经理的工作必定会有深刻的影响。他势必要对对外任务（联络、发言人、挂名首脑）赐予较多的留意，才能和各个压力集团保持和谐联系，同时对于谈判者的角色也要赐予较多留意，以便解决压力集团之间的相互矛盾的要求。这样他又不得不把较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处理。 利用管理学家 在大型组织中有一种趋势，就是利用管理