第二章采购与供应的决策与组织结构

1、第二章 采购与供应的决策与组织结构第一节 采购与供应管理的目标1、提供不间断的物料、供应和服务 2、使库存投资和损失保持最低限度3、保持并提高质量 4、确保企业内部和客户所需物品的配送 5、发现或发展有竞争力的供应商 6、与供应商建立双赢、合作的伙伴关系7、以最低成本获得所需的物资和服务 8、在企业内部与其他职能部门之间建 立和谐而富有生产效率的工作关系 9、以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标10、提高企业的竞争地位第一节 决策与决策理论一、决策的定义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策的理论一、决策的定义一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的

2、理解。 二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。 三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。（一）定义： 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（二）决策的特征1、决策的主体是管理者 2、决策的本质是一个过程 3、决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 全部信息有限信息 全部方案有限方案 全部结果有限结果 三、决策的依据1、适量的信息是决策的依据 2、数量和质量的要求 3、进行成本收益分析（有形与无形）四、决策的理论（一）古典决策理论（规范决策理论）基于“经济人”假设

3、提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽视了非经济因素在决策中的作用主要内容1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况 3、决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行4、决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 （二）行为决策理论西蒙管理行为，“有限理性”标准和“满意度”原则 其他学者影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。主要内容1、人是有限理性的2、决策者容易受知觉偏差的影响3、决策者选择的理性是相对的4、决策者往往厌恶风险 5、决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案 第二节 决策的

4、过程诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息明确目标目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题第三节 决策的影响因素一、环境因素1、环境的稳定性 Ø 环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 Ø 环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行2、市场结构 Ø 垄断程度高以生产为导向 Ø 竞争程度高以市场为导向3、买卖双方在市场的地位 Ø 买方市场以生产条件与能力为出发点 Ø 买方市场以市场需求为出发点二、组织自身的因素1

5、、组织文化 Ø 保守型与进取型组织文化 Ø 有无伦理精神2、组织的信息化程度 Ø 高信息化有利于提高决策的效率和质量 3、组织对环境的应变模式 Ø 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等三、决策问题的性质 1、问题的紧迫性 Ø 时间敏感型决策 Ø 知识敏感型决策2、问题的重要性 Ø 问题重要性对决策的影响是多方面的： 1、引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 2、越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 3、越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一

6、节所介绍的各类决策陷阱四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度 Ø 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 2、个人能力 Ø 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力3、个人价值观 Ø 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策4、决策群体的关系融洽程度 Ø 影响较好方案被通过的可能性 Ø 影响决策的成本第四节 决策方法一、定性决策方法（一）集体决策方法1、头脑风暴法 Ø 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 Ø 头脑风暴法的四项原则：· 各自发表自

7、己的意见，对别人的建议不作评论 · 建议不必深思熟虑，越多越好 · 鼓励独立思考、奇思妙想 · 可以补充完善已有的建议Ø 其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜。2、名义小组技术选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 Ø 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 Ø 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 Ø 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。3、德尔菲技术用于听取专家对某一问题的意见 &

8、#216; 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析方法： Ø 由波士顿咨询公司提出 Ø 以相对竞争地位和业务增长率为维度 Ø 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 Ø 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。Ø

9、16; 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略 Ø 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 Ø 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要 Ø 明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决

10、策模型中的各种参数是确定的 2、解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等 （二）不确定型决策方法如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差A、改进生产线180 120 40 B、新建生产线240 100 80 C、外包生产100 70 16 1、小中取大法：悲观态度，取C方案2

11、、大中取大法：乐观态度，取B方案3、后悔值法：企业产品生产各方案不同市场情况下的后悔值/万元项目销路好销路一般销路差最大后悔值A、改进生产线60 0 5660B、新建生产线0 20 9696C、外包生产140 50 0 140（三）风险型决策方法： l 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。 例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生

12、产各方案不同市场情况下的收益/万元面目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180 120 40 （2）新建生产线240 100 80 （3）外包生产100 70 16 练习题： 为了适应市场的需要，某地准备扩大电视机生产。市场预测表明：产品销路好的概率为0.7；销路差的概率为0.3。备选方案有三个：第一个方案是建设大工厂，需要投资600万元，可使用10年；如销路好，每年可赢利200万元；如销路不好，每年会亏损40万元。第二个方案是建设小工厂，需投资280万元；如销路好，每年可赢利80万元；如销路不好，每年也会赢利60万元。第三个方案也是先建设小工厂，但是如销路好，3年后扩建，扩建需投资400万

13、元，可使用7年，扩建后每年会赢利190万元。第二节 采购与供应的决策Ø 企业的采购决策 1、确定采购的资源 2、确定组织采购的形式Ø 企业的供应决策 1、生产资料的供应调配 2、流通业品的供应配送Ø 几种主要产品的配送模式 1、生产资料产品的配送模式 2、生活资料产品的配送模式企业的采购与供应决策一、企业的采购决策（一）确定采购的资源1、采购物品的分类模块（1）重要采购物品 （2）瓶颈采购物品 （3）集中采购物品 （4）正常采购物品（一）采购项目定位模型l 1.为什么要对物资进行定位不可能对每一项采购物资付出同样的时间和精力；l 企业不必在所有采购项目的供应商评价

14、上都花费相同的精力；l 不同的采购物资应当采用不同的采购策略；l 针对不同类别的采购项目，供应商评价时应重点考虑的标准是有差别的。 “关键的少数原则” 2.采购物资定位模型l 根据采购物资在企业中的重要性（消耗量）和对供应商的依赖性（供应风险）进行分类。l 针对不同类别的物资采用不同的供应策略。l 以“采购物资的年消耗量X”为横坐标轴，以“采购物资的重要性/供应风险Y”为纵坐标轴，将各项采购物资标在图上，构建定位模型。l 将定位图分成四个区域，相应地，便将采购物资分成四类：l 关键物资、杠杆物资、瓶颈物资和一般物资。l 横坐标轴X： 采购总量 该物资采购金额占总采购金额的比例 年消耗量l 纵坐

15、标轴Y-物资的重要性 该物资对产品质量的影响程度 该物资短缺给企业带来的损失 该物资占产品总成本的比例 l 纵坐标轴Y-物资的供应风险（续） 供应商数目 供应商的可靠性 企业“自制-外购”的选择余地 社会物流系统的保障性 一般物资杠杆物资瓶颈物资关键物资物品特点价值低量低价较高量多价较低量少价较高质量要求高库存水平低库存或零库存较低库存较高库存中等或零库存管理重点成本最低目标价格保证供应连续SCM采购方式网上间接集中竞标远期合同远期合同采购战略一般交易长期合作发展关系一体化联盟l 举例： 一般物资 零件，办公用品 杠杆物资 原材料 瓶颈物资 辅料，特殊配件 关键物资 主机、关键部件l 物资定位

16、模型的作用： 帮助你分析哪些物资是管理的重点； 针对不同类别的物资开发不同的采购供应策略l 需要注意的是，在同一象限内的不同位置的物资，其供应策略可能会不同。3.改善采购物资的定位l 理想的位置？ 成本节约的潜力：采购量大 交易中处于强势：采购业务对供应商有吸引 能规避供应风险：低供应风险l 因此，某一采购品在定位模型中的理想位置是处于右下角，即典型的杠杆物资所在位置。l 在理想位置中，你就拥有相当强的讨价还价的能力，而许多互相竞争的供应商也有兴趣同你做生意。这样，你就能够在不冒什么风险的情况下完成公司所需的交易。l 所以，企业应尽可能地将采购物品朝理想位置靠近。l 有二种方法可以实现这一目标

17、：l 降低采购风险的方法： 替代品。降低技术性风险。重新审查产品参数，尽可能使用标准件，或使用较易获取的替代品，或采用风险较小的替代设计方案； 标准化。通过实行采购品的内部标准化来避免出现过度的采购多样化和零碎化； 开发新的供应源。 培养供应商。开发供应商提供商品或服务的能力。l 增加采购量的方法：标准化。采购物品的标准化。组合。尽可能将采购物品组合。集中采购。将多个采购点共同的或多个用户共同的需求物品集中采购。采购联盟。与其他公司合作形成采购联盟。二、企业的供应决策（一）生产物料的供应调配1、JIT供应策略 JIT是 “Just in time”的缩写，它作为一种管理方式，可以理解为“即时化

18、”管理方式，也有人把它称为“准时化”管理方式 2、持有库存JIT生产系统的构成一.JIT的提出l 1.物料需求是连续的。2.对各种物料的需求是相对独立的。3.库存消耗以后，能够及时补充库存二.JIT的基本原理JIT的基本原理是以需定供、以需定产，即供方（上一环节）根据需方（下一环节）的要求，按照需求方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将生产物资或采购物资，不多、不少、不早、不晚且质量有保证地送到指定地点。l 1.品种配置上，拒绝不需要的品种；2.数量配置上，拒绝多余的数量；l 3.时间配置上，拒绝不按时的供应；4.质量配置上，拒绝次品和废品；三.JIT生产系统的目标l 1.只在需要时才存在库存（即零库存）； 库存会掩盖系统中存在的各种问题 设备故障停机；工作质量产生废品；计划不周导致脱产；横向扯皮造成工期延误l 2.改进质量，实现零缺陷； 消除各种产生不合格产品的原因，争取第一次就做对，事后不救往往会花费更高的成本。l