如何成为卓有成效的管理者

1、把事情做对把事情做对做对的事情做对的事情 由于衡量标准的不同，决定了知识由于衡量标准的不同，决定了知识工作者必须卓有成效工作者必须卓有成效体力工作者的工作过程可以监控体力工作者的工作过程可以监控知识工作者的工作过程无法监控知识工作者的工作过程无法监控体力工作者的工作成果可以量化体力工作者的工作成果可以量化知识工作者的工作成果无法量化知识工作者的工作成果无法量化 所以，很多时候，知识工作者都是所以，很多时候，知识工作者都是自我管理：必须了解别人期望他做出的自我管理：必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么！贡献是什么，原因是什么！ 在一个现代的组织里，如果一位知在一个现代的组织里，如果一位

2、知识工作者能够凭借其职位和知识，对该识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达到的成果，那响该组织的经营能力及达到的成果，那么他就是一位管理者。么他就是一位管理者。管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；管理者往往被迫忙于管理者往往被迫忙于 “日常运作日常运作”；无法被同级或者上级无法被同级或者上级 “利用利用”；管理者身处一个组织内部，会受到局限；管理者身处一个组织内部，会受到局限； 优秀的管理者并非是无所不能的天才优秀的管理者并非是无所不能的天才 要成为一个卓有成效

3、的管理者，必须在思要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下五个习惯想上养成以下五个习惯1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；2.有效的管理者重视对外界的贡献；3.有效的管理者善于利用长处，包括自己、上 司、同事和下属的长处；4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域；5.有效的管理者必须善于做有效的决策；人是对时间最不敏感的动物人是对时间最不敏感的动物 当一个人被关进一个黑屋子一段时间之后，当一个人被关进一个黑屋子一段时间之后，他跟本无法判断过了多久。他跟本无法判断过了多久。 对于知识工作者来说，尤其对于知识工作者来说，尤其是管理者，要想有效，就必须将时是管理者，要想有效，就必须将

4、时间做整块的运用。如果将时间分割间做整块的运用。如果将时间分割来零星使用，纵然总时间相等，结来零星使用，纵然总时间相等，结果时间也肯定不够。果时间也肯定不够。 很多时候，你的时间被突如其来的事情分很多时候，你的时间被突如其来的事情分割的七零八落割的七零八落 你是一个时间浪费者吗？你是一个时间浪费者吗？ 把你每天的工作内容以及所耗时间做一个记录，把你每天的工作内容以及所耗时间做一个记录，会让你大吃一惊：会让你大吃一惊：不计其数的应酬不计其数的应酬没完没了的电话没完没了的电话突如其来的来访突如其来的来访伤神的关系协调伤神的关系协调 要提高管理者的有效性，第一步要提高管理者的有效性，第一步就是记录其

5、时间耗用的实际情况。就是记录其时间耗用的实际情况。 备用一个专门的小册子，自己或者秘书记录。备用一个专门的小册子，自己或者秘书记录。重要的是，必须在事情完了之后当下记录，而不是重要的是，必须在事情完了之后当下记录，而不是过后补上。过后补上。 经常翻阅检讨，到底是哪些无关紧要的事情浪经常翻阅检讨，到底是哪些无关紧要的事情浪费了你宝贵的时间，然后放弃这些事情。费了你宝贵的时间，然后放弃这些事情。千万记住，大胆的放弃，不会造成什么严重的后果千万记住，大胆的放弃，不会造成什么严重的后果 自我反省自我反省如果这件事情不做，会有什么后果？如果这件事情不做，会有什么后果？有些事情可以由别人代替来做吗？有些事

6、情可以由别人代替来做吗？你在浪费别人的时间吗？你在浪费别人的时间吗？ 如何消除时间的浪费？如何消除时间的浪费？找出由于缺乏制度远见而产生的时间浪费找出由于缺乏制度远见而产生的时间浪费人员过多，往往也会造成时间浪费人员过多，往往也会造成时间浪费同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该在让它出现第三次！同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该在让它出现第三次！标准：如果一个管理人员，不得不将他工作时间的标准：如果一个管理人员，不得不将他工作时间的1/10用来处用来处理所谓理所谓 “人际关系问题人际关系问题”上，用在处理纠纷和摩擦上，用在处理上，用在处理纠纷和摩擦上，用在处理争执和合作上，那么这个组织的

7、人数就过多了！争执和合作上，那么这个组织的人数就过多了！组织不健全也会导致时间浪费组织不健全也会导致时间浪费信息功能不健全也会造成时间浪费信息功能不健全也会造成时间浪费其表现是会议太多。会议是用来解决横向沟通问题，会议太多，其表现是会议太多。会议是用来解决横向沟通问题，会议太多，表示本应该由一个职位或单位来做的事情被分散到几个职位或者表示本应该由一个职位或单位来做的事情被分散到几个职位或者单位。同时还表示职责混乱，以及未能将信息传递给需要的人。单位。同时还表示职责混乱，以及未能将信息传递给需要的人。信息不流通，不能共享信息不流通，不能共享教育下属养成好的工作习惯教育下属养成好的工作习惯积极、主

8、动、横向沟通积极、主动、横向沟通 化零为整，把你零碎的自由化零为整，把你零碎的自由时间集中起来，即使只有一个工作时间集中起来，即使只有一个工作日的日的1/4，也足够办理几件大事。，也足够办理几件大事。 你敢每天关机一个小时吗？你敢每周在家办公一天吗？你敢告你敢每天关机一个小时吗？你敢每周在家办公一天吗？你敢告诉秘书说，诉秘书说，“这一个小时不允许任何人进来，即使是我的领导这一个小时不允许任何人进来，即使是我的领导”吗？吗？电脑的奴隶电脑的奴隶插曲插曲 组织内部不会出成果，一切成果都出自组组织内部不会出成果，一切成果都出自组织之外。组织内部只有人工和成本。织之外。组织内部只有人工和成本。 如果一

9、个人只着眼于组织内部，只知道埋头苦干，老是强调如果一个人只着眼于组织内部，只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来，如果一个重视贡献的人，一个对成果负责的人，即使他反过来，如果一个重视贡献的人，一个对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是位卑职小，也应该算是“高层管理人员高层管理人员”，因为他能对整个机构，因为他能对整个机构的经营绩效负责。的经营绩效负责。你是不是总是抱怨公司亏待了你？你是不是总是抱怨公司亏待了你？你是不是总是觉得领导对不起你？你是不是总是觉得领导对不起你？你是不是总是觉得你

10、的职位太低，没有决策的权力？你是不是总是觉得你的职位太低，没有决策的权力？ 作为一个管理者，其有效性作为一个管理者，其有效性主要体现在以下三个方面：主要体现在以下三个方面：你是否做好了自己的本职工作？你是否做好了自己的本职工作？你带领的团队人际关系如何？你带领的团队人际关系如何？你所运用的管理手段有效吗？你所运用的管理手段有效吗？ 作为一个有效的管理者，做好本作为一个有效的管理者，做好本职工作，主要体现在以下三个方面：职工作，主要体现在以下三个方面：直接成果直接成果树立新的价值观（主张、方向）树立新的价值观（主张、方向）培养人才（组织的延续性）培养人才（组织的延续性） 作为一个知识工作者，你必

11、须让自己作为一个知识工作者，你必须让自己能够被利用，必须使自己的产品（自己的能够被利用，必须使自己的产品（自己的知识）能为别人所用！所以，你要经常问知识）能为别人所用！所以，你要经常问你的上司、下属尤其是其他部门的同事：你的上司、下属尤其是其他部门的同事：你需要我做出什么贡献？你需要我做出什么贡献？你需要我何时、何种形式、什么方你需要我何时、何种形式、什么方式提供我的贡献？式提供我的贡献？ 请问你属于下面哪一类？请问你属于下面哪一类？领导喜欢同事也喜欢领导喜欢同事也喜欢领导不喜欢同事喜欢领导不喜欢同事喜欢领导喜欢同事不喜欢领导喜欢同事不喜欢领导和同事都不喜欢领导和同事都不喜欢 自认为有管理天赋

12、的管理者，往往并自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作和没有良好的人际关系。而在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓而富有成效，这也许是所谓“良好的人际良好的人际关系关系”的真正意义所在。在以工作和任务的真正意义所在。在以工作和任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，为主的环境下，如果我们不能有所成就，那再好的人际关系又有什么意义呢？那再好的人际关系又有什么意义呢？有效的人际关系有以下四项要求：有效的人际关系有以下四项要求：

13、互相沟通互相沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培养他人培养他人沟通（是一种能力，而不是本能）沟通（是一种能力，而不是本能）目的：目的：控制员工行为控制员工行为激励员工改善绩效激励员工改善绩效信息的流通信息的流通表达情感表达情感基本问题：基本问题：心态心态（自私、自我、自大）（自私、自我、自大）基本原理：基本原理：关心关心（注意他的状况和难处、（注意他的状况和难处、注意他的需求和不便、注意他的痛苦和问题注意他的需求和不便、注意他的痛苦和问题）基本要求：基本要求：主动主动（主动支援或者主动反馈）（主动支援或者主动反馈）主动性主动性思考性思考性合作性合作性是一个团队还是一群男人和女人？是一个团队还

14、是一群男人和女人？团队的团队的三个条件三个条件病态的会议：开会是一种瘾，是体病态的会议：开会是一种瘾，是体现自己权威和满足感的表现欲。现自己权威和满足感的表现欲。开会的通病：开会的通病：没有明确的目标和程序没有明确的目标和程序没有准备没有准备主管失控主管失控无法发言或者离题万里无法发言或者离题万里盲从或者默然盲从或者默然无人负责或无人追踪无人负责或无人追踪太多人参加太多人参加 一个使会议变得有效的最简一个使会议变得有效的最简单但是又最容易被忽略的规则：单但是又最容易被忽略的规则： 你可以主持会议，听取重要的你可以主持会议，听取重要的发言，也可以与大家共同讨论，但发言，也可以与大家共同讨论，但你

15、不能既主持会议，又高谈阔论。你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的是一开始就把无论如何，最重要的是一开始就把焦点放在贡献上。焦点放在贡献上。领导力的来源：领导力的来源：组织授予组织授予惩罚权惩罚权引诱权引诱权专家权专家权人格魅力人格魅力弱弱强强插曲插曲 “这里躺着的人，知道选用比自己能力更强这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作的人来为他工作”卡内基卡内基 “你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人人”俗语俗语 “有效的管理者知道他们之所以用人，是用有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是投其所好人来做事，而不是投其所好”德鲁

16、克德鲁克用人所长的四项原则：用人所长的四项原则：1.不要将职位设计成只有上帝才能胜任。不要将职位设计成只有上帝才能胜任。如果如果一个职位先后两三个人担任都失败了，这肯一个职位先后两三个人担任都失败了，这肯定是一个常人无法适应的职位，就必须调整。定是一个常人无法适应的职位，就必须调整。只有只有“让平凡的人都能做出不平凡的事情让平凡的人都能做出不平凡的事情”的组织，才是好组织。的组织，才是好组织。2.职位的要求要严格，而涵盖要广。职位的要求要严格，而涵盖要广。岗位设置岗位设置不能太具体，要有足够的发展和成长空间，不能太具体，要有足够的发展和成长空间，要有挑战性，要给他们空间！要有挑战性，要给他们空

17、间！ 年轻的知识工作者的职位范围涵盖太低，不足年轻的知识工作者的职位范围涵盖太低，不足以挑战他的能力，其结果不是他自请离职，就是很以挑战他的能力，其结果不是他自请离职，就是很快变成快变成 “老油条老油条”。 我们应该经常自问，我们应该经常自问，“就我的能力而言，在这就我的能力而言，在这个组织担任这个工作，是否是最合适？个组织担任这个工作，是否是最合适？”3.作为管理者，应先考虑某人能做什么，而不作为管理者，应先考虑某人能做什么，而不是先考虑该职位的要求是什么。是先考虑该职位的要求是什么。考虑他的贡考虑他的贡献，而且不只局限于现在的岗位。献，而且不只局限于现在的岗位。传统考评：传统考评：专找缺点

18、，从而认定他是否适合这个职位。专找缺点，从而认定他是否适合这个职位。就像医生和病人的关系。就像医生和病人的关系。新的考评：新的考评：首先列出对他过去职位和现在职位所期望首先列出对他过去职位和现在职位所期望的贡献，再把他的实际绩效记录与期望对比，然后检的贡献，再把他的实际绩效记录与期望对比，然后检讨以下问题：讨以下问题：1. 哪方面的工作他确实做得很好？哪方面的工作他确实做得很好？2. 那方面的工作他可能做得更好？那方面的工作他可能做得更好？3. 为了充分发挥他的长处，他还应该学习或者掌握哪些知识？为了充分发挥他的长处，他还应该学习或者掌握哪些知识？4. 如果我有个儿子或者女儿，我愿意让他们在他

19、手下工作吗？如果我有个儿子或者女儿，我愿意让他们在他手下工作吗？ a.愿意，理由是什么？愿意，理由是什么？ b.不愿意，理由是什么？不愿意，理由是什么？寻找长处寻找长处避免缺点避免缺点4.优秀的管理者，在用人所长时，必须学会容优秀的管理者，在用人所长时，必须学会容人所短。人所短。任何一项人事任命都是一次赌注，任何一项人事任命都是一次赌注，但是，只要抓住某人的长处是什么，这至少但是，只要抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。是合理的赌注。 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。反过来，对一个没有突出贡献的人，尤其是主管，反过来，对一个没有突出贡献

20、的人，尤其是主管，因该无情的调职，这是一个管理者的责任。因该无情的调职，这是一个管理者的责任。 用人所长，不仅仅是一用人所长，不仅仅是一个态度问题，同时也是一个个态度问题，同时也是一个魄力问题。魄力问题。 管理上司并不难，但只有有效的管理者才管理上司并不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，那就是运用上司的长处。能了解其中的奥妙，那就是运用上司的长处。 首先：首先：不能靠惟命是从，应该从正确的事情着不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并且以上司能接受的方式向其提出建议。手，并且以上司能接受的方式向其提出建议。 其次：其次：认识到上司也是人，有优点也有缺点。认识到上司也是人，有优点也有缺点。 再者：再者：把握上司的态度和习惯。把握上司的态度和习惯。读者型读者型听者型听者型 常问自己能做什么，了解自常问自己能做什么，了解自己的工作习惯和能力，勇敢地去己的工作习惯和能力，勇敢地去做，而不是埋怨