设计营销战略

1、设计营销战略本章将讨论关于战略的一些问题：l营销战略的特征是什么l怎样设计公司战略l公司的发展战略有哪些规划营销战略规划营销战略一、战略、战术和逆向营销 （一）战略与战术的含义l 战略（strategy）：指企业为了实现规定目标所作的通盘考虑和统筹安排。l 战术（tactics）：指为实现目标的具体行动。（二）战略与战术的区别（二）战略与战术的区别战略是以产品导向或企业导向的，包含多战略是以产品导向或企业导向的，包含多因素，是内在的；战术是沟通导向的，是因素，是内在的；战术是沟通导向的，是单一的注意或谋略，具有外在性。单一的注意或谋略，具有外在性。（三）逆向营销（三）逆向营销（bottom-u

2、p marketing）战术支配战略，然后战略推动战术。战术支配战略，然后战略推动战术。二、营销战略l（一）营销战略的含义 营销战略是指企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的任务，对企业在一定时期内的营销拓展的总体设想和规划。l （二）营销战略的特点 （1）全局性：体现企业全局的发展需要和利益 （2）长期性：着眼于未来，要指导和影响一个相当长的时期 （3）系统性：系统有层次之分，彼此紧密配 合，成为一个有机的整体 （4）适应性：战略应根据外部环境加以调整 （5）风险性：由于环境的不确定性，企业的战略带有风险设计战略时所做的活动l确定公司愿景，进行企业形象的设计和重塑l建立战略业务单位

3、，为每个战略业务单位安排资源，开发新业务和放弃过时业务确定公司愿景l公司愿景是一种表示组织未来发展目标，事业或使命的现象，是一个组织凝聚力的核心愿景的发展l 1982年。汤姆彼得斯和罗伯特沃得曼合著追求卓越，论述杰出企业成功的8大秘诀l 1994年，吉姆柯林斯出版基业常青得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，柯林斯将这种核心理念定义为“愿景”l 彼得圣吉的第五项修炼中提出“塑造共同愿景”l 2003年，哈佛商学院出版社出版了马克利普顿的愿景引导成长，构建了一个关于企业实现愿景管理的可操作的指导体系。好的愿景说明书的特点l他们集中在有限的目标上l愿景说明书强调企业

4、想要遵守的主要政策和价值观l他们应明确企业要参与的主要竞争范围营销近视症l企业营销者最大的危险是把企业的愿景定的太狭窄，即“营销近视症”企业形象的设计与重塑l 企业形象识别（ci） ci是设计和塑造良好企业形象的一种新的经营手法和技术l ci进行的类型和方法： 1、超越传统的行业分类，自创有独特个性的企业范围 2、革新业绩不振的经营理念和政策 3、员工的意识的改革和企业素质的改善 4、设计视觉识别，寻求标准化和一体化ci的理论背景l随着生产力的发展，产品非常丰富（产品量，同质产品）企业形象作为一种重要的竞争资源被提出来，消费者可以通过信赖企业形象来信赖企业形象背后的东西。ci的内容l企业理念识

5、别（mi）：是企业的“心”l企业行为识别（bi）：是企业的“手”l企业视觉识别（vi）：是企业的“脸”企业理念识别（mi）l企业理念包括经营观念，精神标语，管理原则，企业特征等要素。企业理念识别是企业行为识别和企业视觉识别的核心。企业行为识别（bi）l是ci的动态识别模式，包括对内组织，管理和教育，对外活动，反馈和促销。任何运转正常的企业，都有向心力和离心力，企业的行为是别是运转这两个力的“手”企业视觉识别（vi）l企业视觉识别是ci的静态识别符号，是企业形象具体化，视觉化的表现形式，一个好的企业视觉识别能把企业的基本特征表现出来，让顾客一目了然的掌握其所要传达的信息，轻易的达到识别和认知的目

6、的。对ci的认识（来源于对市场的把握）l 静态的外在表现动态的市场表现l 组织内部行为市场行为l 点思考面思考（融入企业整体的经营框架中来思考市场）l 原则：以企业为本，以市场为导向，以员工为基础l ci的本质：一种在市场经济中的识别能力，在市场和竞争者以及消费者之中表现出来建立战略业务单位l一个战略业务单位是企业某一产品市场的组织性单位，并且他是一个独立的利润中心。l通过设立战略业务单位，企业可以正式确立其不同的业务领域。l分析企业战略业务单位的目的，就是要赋予这些单位开发独立的战略和安排适当的资金的权利。战略业务单位（战略业务单位（sbu）的特征）的特征 1、它是独立的业务或一组有关的业务

7、、它是独立的业务或一组有关的业务2、它有不同的任务、它有不同的任务3、它有其竞争者、它有其竞争者4、它有认真负责的经理、它有认真负责的经理5、它掌握一定的资源、它掌握一定的资源6、它能从战略计划得到好处、它能从战略计划得到好处7、它可以独立计划其他业务、它可以独立计划其他业务l 波士顿模型波士顿模型l 20 18 明星类明星类 问题类问题类 question mark 市市 16 stars 4 3 1 场场 14 增增 12 5 2 长长 10 率率 8 6 金牛类金牛类 狗类狗类 4 cash cow dogs 7 2 6 8 相对市场占有率相对市场占有率 0 10x 4x 2x 1.5x

8、 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 问题类l问题类是市场占有率高而相对市场份额低的业务。大多数业务都从问题类开始，问题类业务需要投入大量现金，以跟上迅速增长的市场需要。明星类l一个企业如果在问题类业务上经营成功，就变成明星，明星是高速增长市场中的领导者。企业必须投入大量金钱来维持市场增长率和击退竞争者的各种进攻。金牛类l为企业带来大量的现金收入，该业务是市场领导者，享有规模经济和较高的利润率优势，企业用他的金牛业务收入来支付帐款和支持明星类，问题类和狗类业务。狗类l狗类业务是指市场增长率低缓，市场份额也低的业务。他们的利润率很低。对狗类业务的继续经营，通常要占用企业管理层

9、较多的时间，这可能是得不偿失的，需要进一步收缩或淘汰为每个战略业务单位确定目标，战略l 四个不同的战略 （1）发展：目的是为了扩大战略业务单位的市场份额，适用于问题类业务 （2）维持：目的是保持战略业务单位的市场份额，适用于金牛类业务 （3）收获：目的是增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响 （4）放弃：目的是出售或清算业务，以便把资产转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。通用电气公司模型通用电气公司模型 企企 业业 业业 务务 实实 力力 强强 中中 弱弱 行大行大 业业 吸中吸中 d引引 力小力小某公司战略业务规划图某公司战略业务规划图企业发展战略l企业发展战略需要分析企业

10、业务和市场机会，研究与选择目标市场，设计战略发展方向和控制营销努力。分析企业业务l传统的观点是企业生产产品，然后销售他们。l业务过程的新观点认为，营销开始于业务计划过程之前。业务过程包括三个阶段l第一阶段是选择价值。营销工作过程是细分市场，选择适当的市场目标，开发提供物的价值定位。其处理方法是stp，即细分，目标和定位。l第二阶段是选择好目标市场的价值后，准备提供价值。l第三阶段的任务是传播价值。研究市场机会l分析营销机会后可以准备选择目标市场运用审核窄化方法l制定和运用审核标准 审核标准必须可行，经过这套标准筛选出来的机会应该能够转化为帮助企业利用其现有资源的战略目标l对整个计划进行评价 开

11、发差异化战略l总成本领先l市场差别化l市场集中化营销发展战略营销发展战略 密集性增长密集性增长 一体化增长一体化增长 多样化增长多样化增长市场渗透市场渗透 后向一体化后向一体化 同心多角化同心多角化 市场开发市场开发 前向一体化前向一体化 水平多角化水平多角化 产品开发产品开发 水平一体化水平一体化 跨行业多角化跨行业多角化 l 、市场渗透战略。、市场渗透战略。l l 刺激现有顾客更多地购买本企业现有产品；刺激现有顾客更多地购买本企业现有产品；l 吸引竞争对手的顾客，提高现有产品的市吸引竞争对手的顾客，提高现有产品的市场占有率；场占有率； l 激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来激发潜在顾客的

12、购买动机，促使他们也来购买本企业这种产品。购买本企业这种产品。 l、市场开发。、市场开发。l 指通过努力开拓新市场来扩大现有指通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业的业务增产品销售量，从而实现企业的业务增长。主要形式是扩大现有产品销售地长。主要形式是扩大现有产品销售地区，直至进入国际市场。实施这种策区，直至进入国际市场。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并应略的关键是开辟新的销售渠道，并应大力开展广告宣传等促销活动。大力开展广告宣传等促销活动。l、产品开发。、产品开发。l 指通过向现有市场提供多种改型变异指通过向现有市场提供多种改型变异产品（如增加花色品种，增加规格档次，产品

13、（如增加花色品种，增加规格档次，改进包装，增加服务等），以满足不同改进包装，增加服务等），以满足不同顾客的需要，从而扩大销售，实现企业顾客的需要，从而扩大销售，实现企业的业务增长。实施这种策略的重点是改的业务增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时，也要大力开展以产进产品设计，同时，也要大力开展以产品特色为主要内容的宣传促销活动品特色为主要内容的宣传促销活动 、一体化增长机会一体化发展、一体化增长机会一体化发展战略战略l 一体化增长机会，是指一个企业把增加的一体化增长机会，是指一个企业把增加的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。

14、企业往往利用这种身得到发展的市场机会。企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向市场机会实行不同程度的一体化经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而提高增强自身生产和销售的整体能力，从而提高效率，扩大规模，增加盈利。一体化增长策效率，扩大规模，增加盈利。一体化增长策略也有三种情况：略也有三种情况： l 后向一体化。这是一种按销、产、供后向一体化。这是一种按销、产、供为序实现一体化经营而获得增长的策略。为序实现一体化经营而获得增长的策略。具体表现为：企业通过自办、契约、联营具体表现为：企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，对它的供给来源取得了控或兼并等形式，对它的供给来源取得了控

15、制权或干脆拥有所有权。制权或干脆拥有所有权。 原料供应原料供应生产加工生产加工销售销售l前向一体化。这是一种按供、产、销为前向一体化。这是一种按供、产、销为序实现一体化经营而获得增长的策略。具序实现一体化经营而获得增长的策略。具体表现为：企业通过一定形式对产品的加体表现为：企业通过一定形式对产品的加工或形式单位取得了控制权或干脆拥有所工或形式单位取得了控制权或干脆拥有所有权。有权。原料供应原料供应生产加工生产加工销售销售l 水平一体化（横向一体化增水平一体化（横向一体化增长）。长）。l 指一家企业通过接办或兼并它的指一家企业通过接办或兼并它的竞争对手（同行中的中小型企业），竞争对手（同行中的中小型企业），或者与同类契约合资经营，或者运或者与同类契约合资经营，或者运用自身力量扩大生产经营规模，来用自身力量扩大生产经营规模，来寻求增长的机会，都属于这种一体寻求增长的机会，都属于这种一体化增长。化增长。l 、多角化增长机会多角化增长策略、多角化增长机会多角化增长策略l 也称多样化或多元化增长机会，即企业向也称多样化或多元化增长机会，即企业向本行业以外发展，扩大业务范围，向其它行本行业以外发展，扩大业务范围，向其它行业投资