班组长应备的管理技能

1、 班组长应备的管理技能班组长应备的管理技能第一部分 沟通技能第二部分 时间管理第三部分 激励管理第四部分 如何进行工作汇报第五部分 如何管理下属第一部分第一部分 沟通技能沟通技能沟通障碍的产生及防范沟通障碍的产生及防范造成沟通困难的因素造成沟通困难的因素 沟通的技巧沟通的技巧 我所知道的我所知道的 100% 我所想说的我所想说的 我所说的我所说的 他所想听的他所想听的他所听到的他所听到的他所理解的他所理解的 他所接受的他所接受的他所记住的他所记住的沟通障碍的产生及防范沟通障碍的产生及防范三个层次的沟通障碍：倾听障碍、理解障碍、认同障碍造成沟通困难的因素 缺乏信息或知识 没有适当的说明重点 没有

2、倾听 没有完全理解问题和询问不当 只顾按自己预先设计的思路发展 没有理解他人的需要 时间太短 情绪不好 文化差异 沟通的方式 沟通技巧造成沟通困难的因素无无 效效 沟沟 通通 的的 结结 果果n 误会、不和n 身心疲惫n 产生错误和浪费时间n 降低自尊和自信n 团体合作性差n 事业受损失沟通的技巧沟通的技巧pac理论 每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的时期 表现不同。 p状态，家长状态：常常喜欢用命令式的口吻， 居高临下 a状态，成人状态：理智、冷静、不卑不亢。 c状态，儿童状态：喜怒无常，说话易走极端，动情绪。交流状态交流状态 互补式互补式pap acccpacap p 交叉式c状态

3、：“班长，您刚来，我们累得不行，你也不关心我们！”c状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说。”几个语言沟通的策略几个语言沟通的策略一、比喻法（案例）一、比喻法（案例）二、兴趣法（案例）二、兴趣法（案例）三、陪衬法（案例）三、陪衬法（案例）真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人 统计显示：倾听占了管理人员全部时间的统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-4030-40； 调查显示：调查显示：“倾听倾听”名列名列2020项重要经营技巧之首；项重要经营技巧之首； 聆听是建立信任最有效的方法。聆听是建立信任最有效的方法。 聆听与确认聆听与确认“你说的

4、很有道理，但是你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。他是指你说的没道理。若把若把“但是但是”换成换成“也也”，这么说：，这么说： “您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，您说的有道理，我这里也有一个满好的主意， 不妨我们再议一议，如何？不妨我们再议一议，如何？” 将将“但是但是”换成换成“也也”第二部分第二部分 时间管理时间管理时间管理的重要性时间管理的重要性时间的独特性时间的独特性 时间管理的方法时间管理的方法班组长的时间管理谈班组长的时间管理谈 如果你管理不好自己的时间将会对公司产生什么如果你管理不好自己的时间将会对公司产生什么样的影响样的影响? 如果你管理不好自己的时间将会对自己

5、产生什么如果你管理不好自己的时间将会对自己产生什么样的影响样的影响? 时间管理的重要性时间管理的重要性因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。 成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“ 我没有时间。”忙人的告白时间的四项独特性时间的四项独特性 （1）供给毫无弹性）供给毫无弹性 （2）无法蓄积）无法蓄积 （3）无法取代）无法取代 （4）无法失而复得）无法失而复得 时 间 管 理 的 方 法1.分析现有时间

6、使用情况，找出浪费的时间2.明确你认为最重要的事情3.明确自己所扮演的角色4.对要做的事排列优先顺序划分事件的四个象限重重 要要 性性重重 要要不紧急不紧急不重要不重要不紧急不紧急重重 要要紧紧 急急不重要不重要紧紧 急急大铁桶里面的奥秘大铁桶里面的奥秘不紧急不紧急重重要要b（石块型的事务）（石块型的事务）发掘新机会发掘新机会规划规划改进产能改进产能建立伙伴关系建立伙伴关系防患于未然防患于未然不不重重要要d（水型的事务）（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬一些不必要的应酬有趣的活动有趣的活动紧急紧急a（碎石型的事务）（碎石型的事务）危机危机急迫的问题急迫的问题

7、有期限压力的计划有期限压力的计划c（细沙型的事务）（细沙型的事务）不速之客的接待不速之客的接待某些信件、文件、电话某些信件、文件、电话的处理的处理某些会议的出席某些会议的出席某些必要而不重要的会某些必要而不重要的会议、活动议、活动方法四方法四 80 / 20 原原 则则 80%的价值来自20%的因子; 其余20%的价值来自80%的因子。 -意大利经济学家兼社会学家维弗列度.柏瑞图 此原则决定事情的重要程度你应该做什么你应该做什么? （讨论）（讨论）活活动动项项目目 时时 间间 所所占占比比例例 数数据据 1 数数据据 2 数数据据 3 开开会会 写写材材料料 做做计计划划 辅辅导导、训训练练

8、请请求求帮帮助助 外外出出 思思考考 日日常常工工作作 其其它它 合合计计 分析自己的时间分析自己的时间 重要性、紧急性工作分析表样例重要性、紧急性工作分析表样例每每 日日 活活 动动 记记 录录 表表姓 名年月日活动时间起止时间使用计 划 / 中途 插 进重 要 及紧 急 性评语时间清单时间清单紧急及重要性主要活动使用的 时间占总时间的百分比1 234 是心理学的术语，指心理上的驱动力，含有激发是心理学的术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和动机，激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部，促使人们奋发想上，努力去实现目标。外部，促使人们奋发想上

9、，努力去实现目标。 激励的类型激励的类型/ /方式方式物质物质间接转化性间接转化性直接获取性直接获取性参与参与信仰信仰精神精神奖金奖金增薪增薪晋升晋升股权股权赏物赏物津贴津贴方案方案措施措施责任责任协作协作评议评议反馈反馈理念理念方针方针政策政策战略战略目标目标口号口号委任委任代职代职培训培训赞扬赞扬命名命名红档红档几种主要的激励理论几种主要的激励理论低层次需求高层次需求自我实现自 尊社 会安 全生 理1、马斯洛的需求层次、马斯洛的需求层次2、郝茨伯格双因素理论、郝茨伯格双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素国有企业的如何加强激励因素国有企业的如何加强激励因素其他类型企业如何加强保健因素其

10、他类型企业如何加强保健因素3、弗隆的期望理论、弗隆的期望理论 积极性积极性=绩效价值绩效价值期望值（实现的概率）期望值（实现的概率） 摘苹果理论摘苹果理论4、亚当斯公平理论、亚当斯公平理论“幸福着你的痛苦；痛苦着你的幸福幸福着你的痛苦；痛苦着你的幸福” ？ 金钱至上； 激励的形式单一； 企业的激励体制不完善，不健全； 激励的效果不佳； 信用度低，说得到，做不到； 平均主义严重； 激励的力度不够； 忽视非正式激励； 忽视集体激励，强调个人激励；激励的误区好的时候要加以赞赏，即使是默默无闻而老老实实埋头苦干的人。公开表扬（奖赏），私下批评（申斥）。避免过度的监督。要尊重部属的意见。建立工作感情。以

11、身作则。培养其挑战性，向目标迈进。经常加以训练及指导。 世界顶级企业通用的六种激励方式目标激励：要点 不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。代表日本东芝公司目标管理采用以个人为中心的模式荣誉激励：要点 荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的作用。代表美国戴尔公司“100分俱乐部” 赞美激励 人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美 赞美可以激发员工的主动性和积极性 赞美应该与物质奖励有效结合日本sony公司要点代表 金钱激励 一个人不管多么高尚，即使可能因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。美国hp公司要点代表 休假激励

12、要点 只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎。希尔顿饭店集团代表 信任激励信任是一种管理方式，但它必须经考虑文化的差异和采用的方式。美国通用电气 “员工上班无需打卡”要点代表管理者艺术的激励行为管理者艺术的激励行为一分钟的表扬一分钟的批评尽力于员工保持亲密的关系表扬表扬 技巧技巧关于表扬关于表扬的小故事的小故事“增加下属的价值有一个重要方法，就是去表扬他们。”每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的表扬，表扬是最廉价、最神奇的激励方式。 一分钟表扬一分钟表扬要点原则 即使是最普通最一般的人，他也会有值得称赞的地方 实事求是地进行表扬； 注意其他人的感受； 公平对待每一个

13、人； 间接表扬。第四部分第四部分 如何进行工作汇报如何进行工作汇报工作工作汇报的含义及其方式汇报的含义及其方式工作汇报的主要内容工作汇报的主要内容 工作汇报的具体要求工作汇报的具体要求工作汇报的含义及其方式：工作汇报的含义及其方式：工作汇报工作汇报在合适的时间、合适的地点将工作的执行情况、在合适的时间、合适的地点将工作的执行情况、 完成情况及对工作影响的各种要素情况进行汇完成情况及对工作影响的各种要素情况进行汇 集报告上级领导。集报告上级领导。汇报方式汇报方式书面汇报、口头汇报、正式汇报书面汇报、口头汇报、正式汇报(会议会议)、非正、非正 式汇报、随机性汇报、定期性汇报式汇报、随机性汇报、定期

14、性汇报汇报地点汇报地点办公室、会议室、工作现场、约定地点办公室、会议室、工作现场、约定地点各类生产计划的完成情况各类生产计划的完成情况各项工作的落实与执行情况各项工作的落实与执行情况生产进度状况与工时投入、生产跟踪情况生产进度状况与工时投入、生产跟踪情况现场作业状况现场作业状况各类生产异动情况，包括进度异动、工艺异动、其他异动各类生产异动情况，包括进度异动、工艺异动、其他异动部门人员工作情况部门人员工作情况各订单完成情况各订单完成情况产品交货情况产品交货情况 工作汇报的主要内容工作汇报的主要内容生产方面的汇报生产方面的汇报品质方面的汇报品质方面的汇报 各道工序、各车间（班组）的产品品质情况各道

15、工序、各车间（班组）的产品品质情况 品质问题及品质异动品质问题及品质异动 各种产品的不合格率及造成因素各种产品的不合格率及造成因素 内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯 品质问题处理汇报品质问题处理汇报 品质目标达成情况品质目标达成情况 潜在品质隐患潜在品质隐患物料方面的汇报物料方面的汇报物料供应计划的达成情况。物料供应计划的达成情况。物料定额达标情况。物料定额达标情况。物流的畅顺程度。物流的畅顺程度。物料耗用情况及日消耗量。物料耗用情况及日消耗量。剩料、呆料、废料、遗留旧货零部件的处置。剩料、呆料、废料、遗留旧货零部件的处置。再生物料跟踪情况。再生物料

16、跟踪情况。物料异常情况。物料异常情况。创新方面：合理化建议创新方面：合理化建议成绩汇报：成绩汇报：问题汇报：问题汇报：要讲究实事求是，不要虚伪造假；要讲究实事求是，不要虚伪造假；要突出问题重点，不要主次不分；要突出问题重点，不要主次不分；要及时反映情况，不要拖拉等待；要及时反映情况，不要拖拉等待；要凡事一分为二，不要主观片面；要凡事一分为二，不要主观片面；要勇于自我批评，不要掩盖问题；要勇于自我批评，不要掩盖问题；要条理清楚明白，不要含糊混乱；要条理清楚明白，不要含糊混乱；要积极主动汇报，不要三追四催；要积极主动汇报，不要三追四催；要助级向上反映，不要越级汇报。要助级向上反映，不要越级汇报。八

17、八要要八八不不要要 工作汇报的具体要求工作汇报的具体要求八项注意八项注意 属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报；属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报；超出自己工作责权之外的，一定要及时汇报；超出自己工作责权之外的，一定要及时汇报；汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任；汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任；汇报后不能就此撤手不管，要积极想法解决；汇报后不能就此撤手不管，要积极想法解决；汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条；汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条；汇报不能够单纯阐述问题，要有自己的见解；汇报不能够单纯阐述问题，要有自己的见解；汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然；汇报问

18、题要充分运用数据，使上级一目了然；汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。三大纪律三大纪律 一要当面汇报，不要打小报告；一要当面汇报，不要打小报告；二要会上汇报，不要背后乱讲；二要会上汇报，不要背后乱讲；三要正面汇报，不能贬低他人三要正面汇报，不能贬低他人.工作汇报要遵守的工作汇报要遵守的“两个凡是两个凡是”所谓的异常问题有所谓的异常问题有:材料的重大缺陷；材料的重大缺陷；重大的质量事故；重大的质量事故；设备的突然故障；设备的突然故障；进度的严重落后；进度的严重落后；技术工人的缺乏；技术工人的缺乏；材料不能按时到位材料不能按时到位;无法解决的技术问题无法

19、解决的技术问题自己无权决定的问题有：自己无权决定的问题有：要辞退自己无权决定的人员；要辞退自己无权决定的人员；超出自己权力范围的拨款；超出自己权力范围的拨款；自己无权决定的生产线停产整顿；自己无权决定的生产线停产整顿；不在自己管辖范围内的生产问题；不在自己管辖范围内的生产问题；超出自己权限的人员调动；超出自己权限的人员调动；自己只有建议权的所属员工的工资调整自己只有建议权的所属员工的工资调整需要报请上级批准的工艺改革；需要报请上级批准的工艺改革； 凡是自己无权决定的问题凡是自己无权决定的问题都要汇报都要汇报”凡是异常问题凡是异常问题都要汇报都要汇报第五部分第五部分 如何管理下属如何管理下属了解

20、下属的期望值了解下属的期望值如何化解下属的矛盾如何化解下属的矛盾如何对待非正式群体如何对待非正式群体 如何批评下属如何批评下属 办事要公道。办事要公道。 关心部下。关心部下。 目标明确。目标明确。 准确发布命令。准确发布命令。 及时指导。及时指导。 需要荣誉。需要荣誉。 了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 命令要简单扼要，突显重点。命令要简单扼要，突显重点。 命令要强调的是结果，而不是执行的方法。命令要强调的是结果，而不是执行的方法。 当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就可以达到授权与有效监督的目的。可以达到授权与有效监督的目的。 当你一开始就

21、发布简洁而清楚的命令时，部属当你一开始就发布简洁而清楚的命令时，部属就不需再多花时间推敲、确认你说的话。就不需再多花时间推敲、确认你说的话。怎样让使你的指令顺利贯彻怎样让使你的指令顺利贯彻 协商法协商法 当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此法。 具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地沟通，最终达成一致。 上级仲裁法上级仲裁法 当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时由采用上级仲裁法，由上级直接进行了断比较合适。 拖延法拖延法 双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没

22、有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。一一般般可可以以采采用用的的方方法法如何化解下属间的矛盾如何化解下属间的矛盾和平共处法和平共处法 信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和对于价值观或宗教接受对方的价值观和信仰，这样才能共承认和对于价值观或宗教接受对方的价值观和信仰，这样才能共同发展。同发展。转移目标法转移目标法 当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如，当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如，让员工将注意力集中在某个兴趣点上，谈忘那些不愉快的事情等

23、让员工将注意力集中在某个兴趣点上，谈忘那些不愉快的事情等教育法教育法 如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题、从而帮助员工缓解冲突来看待问题、认识问题、从而帮助员工缓解冲突 一一般般可可以以采采用用的的方方法法如何对待非正式的小群体如何对待非正式的小群体特特点点很强的凝聚力很强的凝聚力广泛的渗透性广泛的渗透性自然形成自然形成“领导领导”人物人物心理的协调性心理的协调性信息沟通灵信息沟通灵信息传递的片

24、面性和失真性信息传递的片面性和失真性非正式群体的消极作用非正式群体的消极作用 抵触情绪抵触情绪 传播谣言传播谣言 非正式群体往往带有深厚的小团体思想，为了自身非正式群体往往带有深厚的小团体思想，为了自身利益或某一成员的利益，不能正确、全面的认识问题，利益或某一成员的利益，不能正确、全面的认识问题，给企业思想给企业思想 工作增加了阻力。对此，我们不能采取消极工作增加了阻力。对此，我们不能采取消极的态度或不讲方式进行批评、指责。对他们的限制要积的态度或不讲方式进行批评、指责。对他们的限制要积极、谨慎、讲究方法，在一个非正式群体内，能否做好极、谨慎、讲究方法，在一个非正式群体内，能否做好核心人物的工

25、作是消除消极因素的关键。人们常说；核心人物的工作是消除消极因素的关键。人们常说；“人无头不走，鸟无头不飞人无头不走，鸟无头不飞”，做好核心人物的工作，做好核心人物的工作，不但可以限制一些消极因素，有时候还可利用非正式群不但可以限制一些消极因素，有时候还可利用非正式群体为我们做工作，较好地发挥他们的积极因素。体为我们做工作，较好地发挥他们的积极因素。批评前：一定要全面清楚地了解事实批评前：一定要全面清楚地了解事实 与当事者見面，先告知他所听到的訊息，然后与当事者見面，先告知他所听到的訊息，然后 让他陈述自己的理由。让他陈述自己的理由。 如果不是有特別的原因，在心裡上先从有利于如果不是有特別的原因

26、，在心裡上先从有利于 员工的方向提出质疑。员工的方向提出质疑。 有必要的話，再透过其它管道获取訊息。有必要的話，再透过其它管道获取訊息。批評下属的技巧批評下属的技巧 先表扬，后批评，再表扬。 充分了解员工的个性； 私下批评； 给予温和的开场白； 告诉员工正确的做法； 使用商量的语气； 友好地结束谈话。一分钟的批评要点原则批评时：针对员工错误的行为，批评时：针对员工错误的行为， 而不是员工本身而不是员工本身找出工作中需要改变的具体行为。找出工作中需要改变的具体行为。用事实来说话。用事实来说话。针对问题展开讨论，不要离题。针对问题展开讨论，不要离题。于结束前，必须让犯错的部属清楚自己有改进的责任于

27、结束前，必须让犯错的部属清楚自己有改进的责任批评讲求时间、地点、场合、语言方式批评讲求时间、地点、场合、语言方式班组创新活动的开展班组创新活动的开展1、认识班组创新活动的意义2、建立班组创新活动的机制案例：企业的学习团队班组长的激励1、班组长的授权2、班组长的考核3、班组长的成长关心第三篇第三篇 班组长成长路径必备班组长成长路径必备第一部分 如何与主管上司相处第二部分 如何搞好团队建设第三部分 如何提升领导力第一部分第一部分 如何与主管上司相处如何与主管上司相处 认识主管与自身发展的关系认识主管与自身发展的关系 与上司相处的技巧与上司相处的技巧 如何看待现官与现管如何看待现官与现管认识主管与自

28、身发展的关系认识主管与自身发展的关系主管主管： 我高兴了，我高兴了，才有你的才有你的！ 主管与自身发展的关系密切相关主管与自身发展的关系密切相关如何与主管上司搞好关系如何与主管上司搞好关系1、加强沟通、加强沟通2、加强情感联络、加强情感联络3、适当敬语、适当敬语4、适当、适当第二部分第二部分 如何加强团队建设如何加强团队建设 一、什么是工作团队一、什么是工作团队 二、工作团队的类型二、工作团队的类型 三、团队精神建设三、团队精神建设 四、团队建设技能训练四、团队建设技能训练 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集

29、体逃命的壮观景象，那时什么来了？一、什么是工作团队一、什么是工作团队 传统职能部门中的群体：传统职能部门中的群体： 以传统的工作专业化分工为基础组成。 在科层命令链结合的部门中，群体成员聚合在一起相互帮助，共享资源和信息，产生某种“规模效应”，使成员更有效地承担起共同的职能和责任。工作团队与纵向部门中的工作群体不同：工作团队与纵向部门中的工作群体不同： 它是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向的群体，需要有凝聚成员协作、协同或合作的集体主义精神，通过其成员的积极协作和共同努力能力获得远大于个体成员绩效总和的整体绩效水平。 团队是管理学从体育运动那里借来的一个概念，在传统的组织等级结构中从未使用过团队一词。二、工作团队的类型二、工作团队的类型1、解决问题团队2、自我管理团队3、综合功能型团队三、团队精神建设三、团队精神建设 1、规模 46人是理想团队人数，超过6人个人的贡献就会 变得不平衡 某个人可能成为支配者，个人的贡献价值下降任何团队的行为都显示，团队的智力水平任何团队的行为都显示，团队的智力水平 与团队成员的平均智力水平无关与团队成员的平均智力水平无关 2、团队成员的角色 在团队中成员所扮演的角色有以下几种： 创造革新者 探索倡导者 评价开发者 推动组织者 直总结生产者 控制核查者 支持维护者 汇报建议者 综合联络者 3、团队精神建设、团队精神建设