绩效管理与评估PPT课件

1、第六章人力资源的绩效评估与考核第1页/共63页一、绩效评估在人力资源管理中的地一、绩效评估在人力资源管理中的地位位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源管理与开发第2页/共63页绩效管理系统第3页/共63页你知道吗？你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第4页/共63页1、绩效管理广义与狭义 广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现

2、程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程第5页/共63页 2、绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预 期结果）=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。第6页/共63页 3、绩效性质、绩效性质1、绩效的多因素性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性） 外因（主观性） 内因 图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数第7页/共63页 有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素 一将无

3、能，累死千军个人业绩个人业绩先天才能先天才能才能才能兴趣兴趣个性个性生理生理努力程度努力程度受到激励受到激励职业道德职业道德工作设计工作设计出勤出勤获得支持获得支持培训培训装备装备已经预期已经预期合作伙伴合作伙伴影响业绩的因素影响业绩的因素第8页/共63页我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！第9页/共63页我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！第10页/共63页 绩效管理VS绩效评估第11页/共63页 二、绩效评估含义与性质 1、绩效评估 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费

4、用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。 绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。第12页/共63页2、绩效评估包含三个方面： 对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评估 对评估活动的管理合理的识别要求评估系统必须建立在的基础上，评估体系应该集中于那些影响，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。第13页/共63页3、为什么要绩效评估？绩效评估的目的绩效评估的目的人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善员工绩效改善员工绩效加强工

5、作技能加强工作技能第14页/共63页4、绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的为合理的薪酬薪酬建建立基础立基础为建立为建立奖金奖金制度制度提供基础提供基础有助于实现有助于实现战略战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和工的认识和了解了解帮助管理者建立帮助管理者建立良良好的团队好的团队员员 工工需要并期望得需要并期望得到业绩到业绩反馈反馈有效有效提高提高个人个人业绩业绩正确正确认识认识自己自己绩效差异绩效差异促进促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养 第15页/共63页素质测评与绩效评估的运用，如图7-1

6、：二、绩效评估、素质测评与考核绩效评估薪酬奖惩纪律辞退降职转岗轮岗培训内容培训方法职业高度晋升素质测评招聘甄选录用定岗职业方向职业发展人才流动第16页/共63页考核是对素质、态度、绩效的综合评估，如图7-2：考核素质测评绩效评估工作态度第17页/共63页素质测评、绩效评估、考核的相同终极目标如图7-3：素质测评绩效评估考核能级适岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度第18页/共63页表7-2素质测评与绩效评估和考核的不同点比较项目比较项目素质测评素质测评绩效评估绩效评估考核考核考评的某些目的考评的某些目的用于招牌、甄选、岗位录用、优用于招牌、甄选、岗位录用、优化配置、培训与培训方式选择化

7、配置、培训与培训方式选择用于晋升、奖惩、薪酬、用于晋升、奖惩、薪酬、激励等激励等综合了测评与评估的目的，特综合了测评与评估的目的，特别适用于企业的中层管理人员别适用于企业的中层管理人员考评的内容考评的内容个体的心理、特征、个性、兴趣个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力、经验、品质等，、知识、能力、经验、品质等，较难量化较难量化客观的行为结果，完成工客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量、社作任务的数量、质量、社会效益和经济效益会效益和经济效益重态度、重协调能力、重行为重态度、重协调能力、重行为过程，较难量化过程，较难量化考评结果的考评结果的效度和信度效度和信度信度和效度与个体当时的心情环

8、信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测量的工具和技术有境有关；与测量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力和水关；与测量的主动者的能力和水平有关；与时间和环境有关平有关；与时间和环境有关信度和效度通常与行为的信度和效度通常与行为的结果能否客观度量有关；结果能否客观度量有关；与考评者的客观性有关与考评者的客观性有关有较强的主观性，考评结果与有较强的主观性，考评结果与个体的值关系密切个体的值关系密切特征特征存在于个体内部，具有一定的隐存在于个体内部，具有一定的隐藏性；度量易出偏差；不能反映藏性；度量易出偏差；不能反映投入产出的关系投入产出的关系有实际效果；通常可度量有实际效果；通常可度量；有投入

9、产出的比例关系；有投入产出的比例关系较难度量，与投入产出无直接较难度量，与投入产出无直接关系关系方法方法方法很多，有公文筐方法，性向方法很多，有公文筐方法，性向测验，情景模拟法，调查法，面测验，情景模拟法，调查法，面试法，墨迹法，想象法等试法，墨迹法，想象法等方法比较简单，有直接业方法比较简单，有直接业绩衡量和态度效果的民主绩衡量和态度效果的民主考评考评多采用多采用评估方法评估方法结果显现时间结果显现时间积累时间很长积累时间很长当年可以见效益当年可以见效益较难立即见效益较难立即见效益与现时的相关性与现时的相关性与测量当年的努力程度相关性小与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大与当年

10、努力程度相关性大态度积累和现实努力并重态度积累和现实努力并重优异结果优异结果需要的条件需要的条件智质、意志力、长期积累、坚韧智质、意志力、长期积累、坚韧度度勤勉、方法正确、市场机勤勉、方法正确、市场机遇、善于协作遇、善于协作需要各方面的配合，本人的耐需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚心和谦虚对考评者的要求对考评者的要求能掌握多种测量工具及工具的组能掌握多种测量工具及工具的组合合需要掌握更多客观数据，需要掌握更多客观数据，信息收集渠道要顺畅，评信息收集渠道要顺畅，评估要公正估要公正对直接领导、部门平级领导和对直接领导、部门平级领导和下属的评估有平衡和判断能力下属的评估有平衡和判断能力时效性时效性

11、较长较长较短较短介于二者之间介于二者之间第19页/共63页三、绩效评估中存在的问三、绩效评估中存在的问题题绩效评估绩效评估的问题的问题1 1、管理者、管理者2 2、员、员 工工3 3、不适当的、不适当的刺激性行为刺激性行为4 4、感情因素、感情因素5 5、评估体系、评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行歪曲性行为为平均性行平均性行为为指标较难量化指标较难量化评估链的时间很难对接评估链的时间很难对接员工对主管的支持员工对主管的支持历史的因缘历史的因缘主管面临主管面临“双刃双刃剑剑”提高组织的效率提高组织的效率第20页/共63页四、应对评估中问题的对四、应

12、对评估中问题的对策策1 1、面面 谈谈2 2、提、提高评高评估技估技能能3 3、强、强制制分布分布4 4、提、提高评高评估刚估刚性性5 5、潜、潜在合在合同同对对 策策第21页/共63页（一）、通过评估面谈加强对评估的管理（一）、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义评估面谈的意义 影响评估面谈影响评估面谈成功的因素成功的因素1 1、主管让下属、主管让下属了解了解评估评估结果结果2 2、主管与下属一起、主管与下属一起分析分析评估结果评估结果3 3、主管向下属提出工、主管向下属提出工作作建议建议4 4、下属向主管提出工、下属向主管提出工作的作的困难困难5 5、共同提出、共同提出改进改进的方案

13、的方案1 1、让、让员工参与员工参与评估过程。评估过程。2 2、采用更多的、采用更多的正激励正激励方法方法3 3、面谈前、面谈前让管理者和员工做好让管理者和员工做好准备准备4 4、评估结果应与、评估结果应与薪酬薪酬紧密相关紧密相关第22页/共63页（二）提高评估者的评估技能1、熟悉掌握公司所采用的绩效评估方法。2、认识评估者角色的重要性；3、注意克服评估者各种可能出现的错误倾向；4、学习沟通和协调的技巧；5、正确使用评估过程中所获取的各种信息。第23页/共63页（三）对评估等级进行（三）对评估等级进行强制分布强制分布以以规避集中规避集中倾向倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，

14、迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求 符合要求 优秀绩效等级206020第24页/共63页（四）提高评估的刚性和硬度1、尽可能设置可以量化的评估指标。2、对同类岗位的员工的绩效评估应由同一评估小组来完成；3、评估过程可以通过几次反馈以获得较准确的结果；4、提高评估的科学性、多边性、准确性是执行评估结果的基础。第25页/共63页（五）用（五）用“潜在合同潜在合同”补充评估中某些不确定补充评估中某些不确定的因素的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪 酬 w年资 tm tc tk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同潜在合同”的双方

15、必须承诺的内容是：的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于t tc c时，给予搞幅度的薪酬增长时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同值观认同第26页/共63页第二节第二节 绩效评估的基本方法绩效评估的基本方法 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360绩效评估法第27页/共63页评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表第28页/共63页（一）强迫选择量表强迫选择量表强迫选择量表四

16、个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最不选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情能反映被评估者实际情况的两个选项。况的两个选项。评估者不知道各选项的评估者不知道各选项的分值分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励优点 个人偏好受 到控制 操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且员工在工作中表现的极端行为的

17、程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的第29页/共63页（二）行为尺度评定量表行为尺度评定行为尺度评定量表量表用具体行为特征的描述用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程表示每种行为标准的程度差异。度差异。一些具有实际意义的一些具有实际意义的事件可能被舍弃事件可能被舍弃行为归属和相应的分行为归属和相应的分组很难判定组很难判定评估标准可能缺乏独评估标准可能缺乏独立性立性存在评估者判断差异存在评估者判断差异优点优点 提高了绩效评提高了绩效评估效果与效率估效果与效率有利于员工的有利于员工的绩效

18、改进绩效改进评估结果有依评估结果有依据据缺点缺点理论假设理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础第30页/共63页 图尺度评价法 根据考核的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考核项目，并说明每一项目的具体含义，预先订立考核基准并依据评价等级赋予相应的分数，

19、由考核者对被考核者每一考核项目的表现做出评价和计分，最后计算出总分，得出考核结果。 1.明确考核指标 2.说明指标含义 3.订立考核基准 4.划分考核等级并匹配分值 5.评分加总第31页/共63页考核项目考核项目考核要素考核要素说说 明明评定评定基本能力基本能力（10%10%）知识知识是否充分具备现任职务所要求是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知的基础理论知识和实际业务知识识A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2业务能力业务能力（40%40%）理解力理解力是否能充分理解上级指示，干是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务不脆利落地

20、完成本职工作任务不需上级反复指示和指导需上级反复指示和指导A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2判断力判断力是否能充分理解上级指示，正是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当确把握现状，随机应变，恰当处理处理A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2表达力表达力是否具有现任职务所要求的表是否具有现任职务所要求的表达力达力( (口头文字口头文字) )能否进行一般能否进行一般的联络说明工作的联络说明工作A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2交涉力交涉力在与企业内外的对手交涉时，

21、在与企业内外的对手交涉时，是否具有使双方诚服、接受、是否具有使双方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力同意或达成协商的表达交涉力A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2例一第32页/共63页工作态度工作态度（30%30%）纪律性纪律性是否严格遵守工作纪律和规定，是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等。对待上下级有无早退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌，、同级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告工作报告A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2协调性协调性

22、在工作中，是否充分考虑到别人在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员级和企业外人员A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2积极性积极性责任感责任感对分配的任务是否不讲条件，主对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战行改良、改进，向困难挑战 A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2评定标准：评定标准：A A非常优秀，理想状态非常优秀，理想状态B B优秀，满足要求优秀，满足要求C C略有不足略有不足D

23、D不满足要求不满足要求分数换算分数换算A A4848分以上分以上B B24244747分分C C2323分以下分以下合计分合计分评语评语评定人评定人签字签字第33页/共63页工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因： 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总

24、平均而得出评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多例二第34页/共63页V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated

25、）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数第35页/共63页2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V

26、 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数第36页/共63页5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数第37页/共63页姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工

27、作绩效评价表 实例例三第38页/共63页被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度第39页/共63页员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极

28、进行配合？ 是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表第40页/共63页第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期第41页/共63页（三）行为观察量表行为指标行为指标可能不全面可能不全面以同样的以同样的标准评估每标准评估每一行为一行为

29、优点优点 使用方便使用方便可单独作为岗位可单独作为岗位说明书的补充说明书的补充较为全面的评估较为全面的评估有助于反馈有助于反馈评估者偏见减少评估者偏见减少评估正确性提高评估正确性提高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为将相似事件归为一组，形成一个行为指标指标将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指排除那些区分度不符合要求的行为指标标将

30、行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。第42页/共63页岗位名称：机关中层管理人员岗位名称：机关中层管理人员说明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指说明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间打分。定区间打分。5=5=总是总是 4=4=经常经常 3=3=有时有时 2=2=偶尔偶尔 1=1=从不从不1.1.克服改革中阻力的能力克服改革中阻力的能力向下属说明改革的细节向下属说明改革的细节 5 4 3 2 15 4 3 2 1解释改革的必要

31、性解释改革的必要性 5 4 3 2 15 4 3 2 1与员工讨论改革会给他们产生什么影响与员工讨论改革会给他们产生什么影响 5 4 3 2 15 4 3 2 1倾听员工所关心的问题倾听员工所关心的问题 5 4 3 2 15 4 3 2 1在推进改革的过程中寻求下属的帮助在推进改革的过程中寻求下属的帮助 5 4 3 2 15 4 3 2 1如果需要，制定下一次会议的日期以便为员工所关心的问题做出答复如果需要，制定下一次会议的日期以便为员工所关心的问题做出答复 5 4 3 2 15 4 3 2 1总分总分= = 不合格不合格 合格合格 中等中等 良好良好 优秀优秀6 610 1110 1115

32、1615 1620 2120 2125 2625 263030第43页/共63页 （四）混合型标准量表主观性较强主观性较强评估结果与组织战评估结果与组织战略的一致性不强略的一致性不强优点优点 减少了某些减少了某些评估误差评估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行对相关绩效维度进行界定界定然后分别对每一个维然后分别对每一个维度内部代表优、中、差度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明绩效的内容加以说明将这些说明与其他维将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混度中的绩效等级说明混合在一起。合在一起。评估者不知道评估的评估者不知道评估的标准，只需对员工的实标准，只需对员工的实际表

33、现做出优、中、差际表现做出优、中、差的水平判断的水平判断Human Resource Management 第44页/共63页 二、行为锚定法优点优点工作承当者直工作承当者直接参与了绩效评接参与了绩效评估估具有可操作性具有可操作性能准确为员工能准确为员工提供评估反馈提供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗文字描述耗时耗力力表格多，不便管表格多，不便管理理经验性的描述有经验性的描述有时易出现偏差时易出现偏差确定工作确定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤第45页/共63页行为锚定等级法的目的在于：通过

34、一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对

35、对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98第46页/共63页当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员

36、还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)1342567第47页/共63页行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系第48页/共63页应用举例三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、

37、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级第49页/共63页 （四）关键事件法优点优点对关键事件的行对关键事件的行为观察客观、准为观察客观、准确确能够为更深层的能够为更深层的能力判断提供客能力判断提供客观的依据观的依据对未来行为具有对未来行为具有一种预测的效果一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的对关键事件的定义不明确，不定义不明确，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起员工容易引起员工与管理者之间的与管理者之间的摩擦摩擦观察极为成功 极为失败事

38、件行为和表现关键事件 非关键事件判定Human Resource Management 第50页/共63页 （五）360绩效评估法个个体体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向第51页/共63页第52页/共63页优势体现 Improved Fee

39、dback from More Sources Team Development Personal and Organizational Performance Development Responsibility for Career Development Reduced Discrimination Risk Improved Customer Service Training Needs Assessment第53页/共63页不足之处 Exceptional Expectations for the Process Design Process Downfalls Failure to

40、 Connect the Process Insufficient Training and Process Understanding Insufficient Information Focus on Negatives and Weaknesses Rater Inexperience and Ineffectiveness Paperwork/Computer Data Entry Overload第54页/共63页第五节第五节 平衡计分卡法（平衡计分卡法（BSA）一、企业绩效评估的发展史二、平衡计分卡卡简介二、平衡计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区三、平衡计分卡与传统绩

41、效管理的主要区别别四、平衡计分卡的优缺点四、平衡计分卡的优缺点五、实例五、实例第55页/共63页5.1企业绩效评估的发展趋企业绩效评估的发展趋势势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容2020世纪世纪7070年代年代2020世纪世纪8080年代年代衡量产品质量的绩效指标衡量产品质量的绩效指标2020世纪世纪9090年代年代将客户满意度作为战略性的绩效指标将客户满意度作为战略性的绩效指标近年近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡第56页/共63页5.2 平衡计分卡的简介平衡计分卡的简介创建人指标构成指标构成核心构想核心构想财务衡量指标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习第57页/共63页5.3 与传统绩效管理系统的主要与传统绩效管理系统