《海尔的营销网络》案例分析报告

1、海尔的营销网络案例分析报告提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2 班 第一组刘煜（ 009078）曹小京（ 009147）黄小明（ 009148）洛炬（ 009149）袁亚彬（ 009150）张晴（ 006976）执笔人：曹小京2001年 3 月 28 日海尔的营销网络案例分析报告第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂， 1984 年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。在不到 16 年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。 在中国，海尔每年有 1000 万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品

2、已出口到世界 160 多个国家和地区， 销售了 400 多万台海尔家电。海尔 16 年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：- 营业额：2000 年实现全球营业额 406 亿元，而 1984 年只有 348 万元，2000年是 1984 年的 11600 多倍；- 利税： 1984 年资不抵债， 2000 年实现利税 30 亿元，自 1995 年以来，累计为国家上缴税收 52 亿元；- 职工人数： 2000 年职工人数达到 3 万人，而 1984 年只有 800 人， 2000年是 1984 年的 37.5 倍；- 品牌价值： 2000 年海尔品牌价值达到 300 亿元，是 1995 年第一次评

3、估时的 7.8 倍，是中国家电行业第一名牌；- 产品门类： 1984 年只有一个型号的冰箱产品， 目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的 69 大门类 10800 多个规格品种的产品群；- 出口创汇：已在海外建立了 38000 多个营销网点， 产品已销往世界上 160 多个国家和地区， 2000 年实现出口创汇 2.8 亿美元，自 1998 年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省， 海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。从 1984 年至今的 16 年间，家电市场竞争日趋激烈， 而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新

4、。创新是海尔文化的核心。二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分， 海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想， 没有淡季的市场 "。"卖信誉不是卖产品 "、 "否定自我，创造市场 "。创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念：高标准 精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。海尔的营销网络案例分析报告三、海尔营销渠道状况：国内营销渠

5、道海尔与经销商、 代理商合作的方式主要有店中店和专卖店， 这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市二级：一般城市三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。 同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000 个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。海外营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的

6、销售和服务网络， 极大的降低渠道建设成本。 现在海尔在 31 个国家建立了经销网，一共拥有近 10000 个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。海尔对营销渠道的控制海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主， 为了加强对各个网点的控制， 海尔在各个主要城市设立了营销中心。 营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。对店中店和电器园的控制从案例当中可以看到， 海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的， 采取的原则是择优而设。 为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用， 海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员

7、的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告， 每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。 同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。对专卖店的控制海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、 三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到： “海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导， 从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。 为了提高专卖店经销海尔产品的积极性， 集团营销中心还特意制定了海尔专

8、卖店激励政策。 ”在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制海尔专卖店月刊 ，内容涉及对专卖店的讲评， 前期专卖店工作的总结， 最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调海尔的营销网络案例分析报告整，不符合要求的将被取消专卖店资格， 这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。第二部分：对海尔集团营销渠道的评价市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。 从总体上看，海尔集团对营销渠道的选

9、择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系， 给海尔集团带来了巨大的效益。采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有：将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会， 从而扩大产品知名度。在商业配套设施不完善的地区， 为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。与消费者面对面进行接触、 面对面服务， 拉进了顾客与海尔的距离， 从而使顾客满意度提高。海尔和商家优势互补，实现双赢。可以利用现有网络向周边进行辐射， 降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：从案例中

10、看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。部分专卖店保守意识比较强烈， 坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。依赖思想比较严重， 促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。部分专卖店缺乏对海尔文化的了解， 不能按照海尔的标准进行管理， 以致给海尔的形象造成了极大损害。店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效， 其效果在未来将会有所下降。第三部分：对海尔集团拓展农村市场选择营销渠道的建议从目前城市地区家用电器市场状况来看，虽然仍然存在一定的继续发展空间，但是无论绝对增长数量还是相对增

11、长速度都大不如前。 而且由于各个生产制造商之间竞争已经达到白热化的程度， 使得价格战、 服务战愈演愈烈， 制造商和各级经销商能够得到的利润相应越来越低。 因此，家用电器生产企业要想得到继续发展和较高的销售利润， 必须进入仍未被完全开发并且有着广阔前景的农村市场。农村家用电器市场的特点：一些农村地区， 特别是沿海和大、 中型城市附近的农村逐步富裕后， 购买力有所增强，但平均水平仍低于城市居民。 各地农村经济发展不均衡，购买力水平参差不齐。由于整体知识水平偏低，缺乏对家用电器的使用和维护常识。海尔的营销网络案例分析报告对家用电器的价格弹性比较高。对家用电器等大型耐用消费品的消费观念有待进一步加强。

12、商业网点匮乏，购买、维修十分不便。不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。海尔集团建立农村营销渠道的目标向广大农村地区提供符合农民需求和收入水平的优质产品。确保农村地区用户得到百分之百满意的优质服务。海尔集团建立农村营销渠道营注意的问题由于农村市场和城镇市场有着本质的区别， 因此海尔集团在开拓农村市场时必须注意以下几方面问题：针对农村市场进行深入调查，提供真正符合农民需要的物美价廉的产品。新渠道的建立不能导致成本的大幅度上升。进行企业形象和产品形象的宣传，提高海尔的品牌知名度。要解决好服务问题， 依据农村市场的特点提供区别于城

13、镇地区的服务， 有效解决农村地区购买、维修不方便的问题。对于渠道的控制不能放松。进入农村市场首先做的事是要培育市场， 要让农民了解家用电器的用途和优越性，熟悉主要家用电器产品的操作和维护保养知识。注意基础设施建设对家用电器消费的影响。农村市场营销渠道的建立农村市场相对比较分散， 如果以乡为单位建立专买店成本过高， 而仅以县城为单位建立专卖店则不方便购买。 应在全国推广莱州经验， 辐射农村市场， 以现有县级市、地区的专卖店为依托，在部分县城建立分销店。由各地经销商组织海尔家电下乡活动， 让富裕起来的农民面对面接触海尔高质量的家电产品， 在提高对海尔家电产品认知程度的同时熟悉对家用电器的使用和维修

14、常识。目前在海尔集团的营销体系中， 分销商和售后服务队伍是分离的。 如在农村市场中仍采用这种体系， 则会增加成本而且不利于售后服务质量的提高。 所以可以考虑合二为一，以降低成本。各地农村经济发展差异性比较大， 所以经销商要结合本地实际开展促销活动。在一些购买力符合要求， 但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持， 协助当地将基础设施建设好。 这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。对营销渠道的管理在进入农村市场时应当慎重选择营销渠道， 一些在大城市经营的比较成功的大商场、大代理商并不一定可以搞好农村市场的销售。 相反，一些熟悉农村市场规律、了解农们需求的中

15、小批发商到可能比较合适。在订立激励政策上， 应当有别于城市市场。 鉴于农村市场正处于培育过程中，所以要花大力量鼓励渠道成员自觉的在所属地区进行促销和创立海尔品牌，在这方面的所做的努力甚至可以强于对销售额的追求。由于我国农价格弹性大， 所以可以规定专卖店有小幅度的价格余地， 但不能低于公司规定的销售价格。 同时各个专卖店每天必须将本日销售情况和当地市海尔的营销网络案例分析报告场价格汇总到公司总部。在建立的管理农村渠道过程中， 应注意信息传递的有效性。 一方面要求渠道成员将所收集到的信息源源不断的向公司总部反馈， 以便于总公司决策； 另一方面则应在建立渠道的同时帮助渠道成员建立健全一整套信息收集、

16、 整理、传递和运用的体系。在产品质量上，海尔对农村市场和城市市场必须一视同仁，坚持高标准、精细化、零缺陷的质量管理标准，搞好在广大农民心目中的形象。售后服务方面， 对农村市场更要从严要求。 因为农村市场地域分散， 服务工作相比较于城镇地区差别最大， 而农民自身的文化素质偏低， 缺乏自行对家电产品维护维修的基础，对厂家服务的依赖性很强。13 组市场营销分析报告“三国”时代的手机市场分析阮军，马文娟，秦岭，范剑平，张朝阳（清华大学00MBAP-2， 100084）指导教师：胡左浩博士（清华大学经济管理学院）摘要：本文通过消费者行为分析，了解手机生产商如何根据消费者需求的变化及时调整产品线，以及如何

17、在激烈的市场竞争中采取有效的营销战略。关键词：消费者行为分析市场细分产品线品牌营销一、引言中国手机市场发展的基本情况是：各品牌竞争激烈，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三巨头仍占据主导地位( 份额占 80%以上 ) ，其中诺基亚已成为全球的领头羊，摩托罗拉紧追不舍， 爱立信已远远落后于诺基亚、摩托罗拉，并且有被西门子追上的趋势；其他小品牌生产商不甘寂寞，表现十分活跃。海尔的营销网络案例分析报告二、消费者行为分析消费者行为研究是指研究个人、集团和组织究竟怎样选择、购买、使用和处置商品、服务、创意或经验，以满足他们的需要和愿望。但是，“认识顾客”决不是一件轻而易举的事情。顾客往往对他们的需要和欲望言行不一

18、致， 他们不会暴露他们的内心世界， 他们对环境的反应在最后一刻会发生变化。不管怎样，营销者必须研究他们的目标顾客的欲望、知觉、偏好以及购买行为。手机市场成功的关键因素之一是迅速、 细致地了解消费者的需求。 面对市场激烈的竞争，手机生产商必须了解消费者的特征， 对消费者的购买行为进行分析。( 一) 、消费者特征分析1、手机消费群的变化购买手机的消费者中， 增长较快的人群是职员 / 工人 / 服务人员和学生。 这一购机人群以每年约 22%的升幅快速增长； 其中学生消费群的年增幅最高， 达 60%。干部 / 管理人员和个体经营者在 98 年占了整个手机消费群的 63.2%, 但随着职员/ 工人 /

19、服务人员购机人群的迅速增长 , 这两部分购机人群的比例在迅速下降。 特别在 99 年间，干部 / 管理人员在购机人群中的比例由98 年的 28.9%，迅速降至22.9%，降幅达 21%，这与当年政府颁布禁止公款购买手机的决定有关系。454035301998年(%)251999年(%)202000年(%)151050低于 20203030404050506060以上海尔的营销网络案例分析报告图 1 购机人群职业分布另对 1999 年各品牌手机机型的市场占有率分析表明：不同的职业人群在机型的选择上无明显差异。 但是诺基亚 N3210在整体市场中的占有率虽仅为 3.58%，可是其在女性购机人群中的占

20、有率 5.61%，明显高于在男性购机人群中 3.13%的占有率，可以认为不同性别消费者的偏好是不同的。2、收入对手机消费的影响不同经济水平的购机者中， 月收入在 2000 3000 元和 3000 元以上的购机者比重呈逐年下降趋势， 而同期月收入在 10002000 元和低于 1000 元的手机消费者比例在迅速增长，尤其是月收入在1000 2000 元的工薪层成为主流消费群。45403530拒答25低于 1000100020002020003000153000以上10501998年(%)1999年(%)2000年(%)经济水平决定消费水平，这使得低价位中低档手机成为市场俏销机型。图 2购机人群

21、月收入分布（）通过对 1999 年各品牌机型的市场占有率分析表明： 前 20 位的市场俏销机型的价位基本上均在 2000 元左右，仅摩托罗拉 338 和三星 SGH-600两款的价位在 3000 元以上。前 20 名市场俏销机型占有了约 79.67%的市场份额，其中单频手机的市场份额为 50.19%, 双频的市场份额为 29.48%, 表明 99 年的市场仍以价格相海尔的营销网络案例分析报告对较低的单频手机为主销机型。 2000 年数据表明，除了仍雄踞畅销榜首位的诺基亚 N5110是单频机型外，在前 20 位畅销机型中，单频手机只有寥寥的几款，且份额锐减，风光不在。同时也应看到，快速增长的月收

22、入在千元以下的消费者正在成为庞大的潜在手机用户群， 然而低收入、 高价位阻碍了这种购买意愿的实现。 何种价位的手机会成为该人群的最爱，将会直接决定市场份额花落谁家。3、手机消费个性化三年来，男性消费者一直约占总购机人群的82%，女性购机者比例维持在18%左右，男性的手机消费趋向决定了整个手机市场的走向。女性手机消费者中， 年龄在 2030 岁的消费者占据 50%左右；男性手机消费者主流消费人群年龄层在2535 岁，约占 45%，青年消费群的主导地位， 使得手机消费的个性化渐成时尚。12010080女性60男性402001998年(%) 1999年(%) 2000年(%)图 3购机人群性别分布1

23、999 年各品牌机型的市场占有率数据显示：男女购机者均较喜爱购买诺基亚 N5110型手机，其在总市场中的占有率达到 21.07%，在男性市场中的占有率达 21.69%；其次，在男性购机者中，摩托罗拉 cd928/cd928+ 有较强的市场占有海尔的营销网络案例分析报告率 , 为男性首选的双频机型，达男性购机市场的 13.37%, 且在整个手机市场中占 12.02%的市场份额。在女性喜爱的数款机型，仅次于诺基亚 N5110的俏销机型为爱立信的GF768C/GF768。该系列机型均为单频、翻盖设计（彩壳），机型小巧，大小仅为诺基亚、摩托罗拉、 5110 的 1/2 ，该系列手机在女性中的占有率达

24、12.94 ，仅次于诺基亚 N5110的 18.22 女性市场占有率。女性消费者较强调手机的个性化， 而男性则同时兼顾手机的功能。 新千年伊始，个性化更是劲风强吹，曾占此先机的诺基亚公司，亦是顺风而鼓，力推的两款个性化典范机型 N5110和 N3210，分据畅销机型的冠亚军宝座。4、手机消费者的年龄分布纵观三年手机消费者的年龄分布， 主流消费群始终占据 2 个年龄层： 2030岁和 3040 岁，约占整个消费人群的 77； 20 岁以下和 60 岁以上的购机者所45403530252015101998年(%)1999年(%)2000年(%)50低于 20203030404050506060以上

25、占比重最小 ,但 20 岁以下的消费者在每年以较低的速度缓慢增长。图 4 购机人群的年龄分布海尔的营销网络案例分析报告5、手机消费群的教育水平手机消费者始终以接受过中高等教育的人为主，其中接受过中等教育者一直占整个消费群的50%以上。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%1998年(%)1999年(%)2000年(%)图 5 购机人群受教育水平分布（二）、消费者购买行为过程分析1、消费者购买手机考虑的因素大学及以上中等教育小学及以下从统计结果看。购机者在购买手机时考虑的因素依次为：通话质量 (64 5) 、价格合理 (56 1) 、轻便小巧 (38.3 ) 、名牌

26、(33.8 ) 、功能多 (30.9 ) 、功能新 (18.6 ) 、可选择颜色 (8.2) 。由此看出，通话质量和价格为首选因素。海尔的营销网络案例分析报告2、消费者的价位选择调查结果显示：购机者对手机价格的认同集中在1501 元 2000 元和20012500 这两个价位上，其占有率分别为23.9%和 24.6%；对价位过低的手机( 如 1000 元以下 ) 和价位过高的手机 (4000 元以上 ) 认同率较低。价 位（元）比例（ %）1000 以下4.4150014.210011501200023.92001250024.6300019.52501300140009.64000 以上3.

27、9海尔的营销网络案例分析报告合计1003、消费者购机的功能偏好购机者最青睐的 3 个功能是主叫号码显示、 国内漫游及中文短信息， 比例分别为 61.2%、49.75 和 40.5%。其次为呼叫转移、语言信箱、三方通话、呼叫保持和等待、国际长途、国际漫游、数据业务。三、市场细分和目标市场选择手机市场的竞争已到了白热化阶段 , 厂商的竞争优势显得更加重要。 不论是新进入者还是想赶走新进入者的强者 , 都意识到在通常情况下， 它不可能为这一市场的全体顾客服务。 顾客人数太多， 而他们的购买要求又各不相同。 为了能与无处不在的竞争者竞争，公司需要确定它能为之最有效服务的细分市场。细分消费者市场常用的变

28、量分为两大部分： 根据消费者特征细分市场； 通过顾客对产品的反应细分市场。主要细分变量有：地理、人文统计、心理、社会因海尔的营销网络案例分析报告素。根据手机市场的实际情况，可采用的细分变量主要有人文统计因素年龄、性别、收入、职业、教育等；心理因素生活方式、个性等；行为因素使用者状况、品牌忠诚程度、对产品的态度等。2000年在国内上市的手机品牌应该不少于 30款，款式的多样化使前几年那种“一机风行 ”的时代成为历史。 随着手机的迅速普及， 人们消费手机已经从商务需要，逐渐过渡到沟通需要、 时尚需要等多元化需要， 手机厂商推出自己的产品必须像推出洗发水一样进行精确的市场定位。摩托罗拉经过多年的市场

29、调查发现， 随着手机外型和功能的演化和发展， 已经衍变出不同的文化价值和内涵， 不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征。因此，摩托罗拉在 2000年推出全新的四大品牌：天拓 ACCOMPLI 、时梭 TIMEPORT 、V.系列和心语 TALKABOUT ，分别针对科技追求型、 时间管理型、形象追求型、个人交往型四种不同的目标人群。天拓（ ACCOMPLI ）品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多， 他们对科技十分着迷， 永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。 ACCOMPLI 品牌及其首款产品太极 A6188 正是以这类人

30、为目标。时梭（ TIMEPORT ）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要做出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通 L2000、上网手机 L2000www 等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。V.（V dot）品牌手机的设计定位就是将使用者追求时尚、 领导潮流的个性和品位传达得淋漓尽致， 像摩托罗拉 V998、V998、L2088 及 L2188 这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。在快节奏的信息社会里， 有一个群体的消费者非常注重生活情趣，他们格外需要随时随地的情感与信息交流，手机成为他们不可或缺的亲密伴侣

31、。“心语”（ TALKABOUT ）品牌及其首款产品心语 T2688 就是针对这类个人交往型的消费者，这一消费群体在手机市场上占有相当大的比例， “心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白， 摩托罗拉成为第一个专门为这个消费群体设计定做手机的海尔的营销网络案例分析报告厂商。摩托罗拉是第一个实施分品牌战略的手机厂商， 经过这次战略重组， 针对不同群体的消费者 “量身定做” 产品及其品牌，可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象、而且通过四大分品牌的合力，共同营造出一个全新的摩托罗拉形象。这正是

32、摩托罗拉新的营销观念的核心。相比之下，诺基亚和爱立信等品牌只用型号区分不同产品，虽然也彼此价位分明，功能各异，并分别面对不同的消费群， 可是并没有在消费者中树立鲜明的品牌形。对于一个大的手机品牌来说， 同时推出不同类型的手机， 却没有鲜明的品牌形象，有可能在消费者心里塑造一个模糊的品牌形象， 并弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，这将会在未来的市场竞争中埋藏隐患。四、厂商的产品线及品牌定位产品线指同一产品种类中密切相关的一组产品。 它们以类似方式起作用， 或出售给相同的顾客群， 或通过同类型的销售网点出售， 或在一定的幅度内作价格变动。品牌指与产品线上一个或几个产品品目相联系的产品名称， 用以

33、识别产品品目的来源和特点。中国手机市场的各大品牌产品线各有特色，这是和各厂商在消费者行为分析方面的工作分不开的。 我国手机市场目前继续保持摩托罗拉与诺基亚两强争雄的主要特征。诺基亚、摩托罗拉等跨国品牌长期在中国乃至世界市场处于领先地位的根本原因， 就是其拥有丰富的产品线，并始终保持产品替代的连续性，产品策略依然是未来移动电话厂商的重要市场策略。摩托罗拉手机产品线较长， 其产品也深深渗透到各个细分市场， 在产品的技术上摩托罗拉一直在市场中保持领导地位， 品牌优势加上技术的领先使摩托罗拉能够在中国市场上实行差异化色彩很浓的竞争战略。1999年摩托罗拉首先推出中文短信息手机GC87C，导出二合一概念

34、； 1998年海尔的营销网络案例分析报告推出 cd928，在市场定位上首先瞄准成功人士，导入双频概念； 1999年初又推出具有中文输入功能的 cd938； 1999年中又推出可在 GSM900M/1800M和PCS1900三种频段自由切换的 L2000手机产品。摩托罗拉在 1999年败给诺基亚之后， 2000年完成了企业战略的重大转型。 在全球范围内，摩托罗拉实现经营战略从 “技术主导型 ”企业向 “市场主导型 ”企业转变，整个企业更加注重消费者和市场需求，产品力求时尚化和年轻化。经过 3年多的市场调研， 摩托罗拉将手机消费者分为四大目标群体， 并以相当快的产品推出节奏，在 2000年陆续推出

35、了与之相应的代表产品，如天拓 A6188、V8088、时梭 P7689、心语 T2688、T360、T2988等机型，使其产品线空前丰富。诺基亚的产品线在三大品牌中是最短的，但诺基亚的每一款机型上市以后都可以成为市场主流机型， 到 1998年为止，诺基亚在产品的推出上一直追随摩托罗拉的步伐，在推出 GC87C后，诺基亚接着推出具有中文短信息的N6110C和N3810C，当摩托罗拉推出 cd928后，诺基亚又推出具有双频功能的N6150。在高端市场上诺基亚推出的 N8810手机占据了市场先机，该款机型凭借其受人欢迎的外型上市后迅速在高档用户中形成热销。在低端市场中诺基亚在 1998年凭借 N51

36、10赢得了极大的胜利， N5110一度成为中国手机市场的标准机型。在1999年到 2000年上半年产品白热化竞争时期， 爱立信却很长时间没有新机型推出，爱立信手机经销商的积极性受到极大打击，市场销量损失较大。五、营销战略根据公司在目标市场中所处的地位，可以把它们分为领先者、 挑战者、追随者、补缺者。公司所处地位不同，采取的营销战略也就不同。1、市场领先者战略绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通常在价格变化、 新产品引进、 分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。处于统治地位的公司想要继续保持第一位的优势，需要在三条战线上进行努海

37、尔的营销网络案例分析报告力。首先，该公司必须找到扩大总需求的方法；第二，该公司必须通过好的防御和进攻行动来保护它的现有市场份额；第三，即使是在市场规模不变的情况下，该公司可以努力进一步扩大它的市场份额。在全球范围内，诺基亚继续在手机市场保持领先。 1999 年对诺基亚公司来说，的确是辉煌的一年。据国际权威分析机构 Dataquest公司的报告显示， 1999 年诺基亚手机销量比上年增长了将近一倍， 从 3860 万部增加到 7630 万部，市场占有率也从 22.5%上升为 26.9%，超过摩托罗拉成为全球最大手机生产和销售商。诺基亚的成功， 是与充分发挥创新精神、 不断加大产品研发投入、 在适

38、当的时机推出新的产品分不开的。在产品线上，诺基亚手机在98年主要以 N5110、N6110、N3810、N8110C+、N8810机型为主， 99年引入了 N6150、N3210、N7110、N9110、N8210，以分别占据双频手机和高档手机市场。从99年的发展过程看，前半年以 N5110N6110N6150N8810为主，后半年以 N5110N3210 N6150N8810为主。其中 N5110是成功的范例，为诺基亚在 1999年的独占熬头立下了汗马功劳。它自 98年 8月开始热销， 直至现在，市场份额仍保持在 10%以上，其销量占 99年诺基亚全部销售量的半壁江山。 N5110成功的原因

39、主要归结于性能价格比高，产品定位正确和良好的促销组合。 值得注意的是， N3210自 7月份上市后表现积极， 市场份额迅速上升， 从不足 1%上升到 10%以上，大有替代 N5110的趋势，为诺基亚的业绩做出了一定的贡献。在 CDMA及WAP手机上。诺基亚也准备了 N5180和N6185等机型，在 WAP手机上，已有 N7110、N9110在冲锋陷阵。但是在 2000 年，诺基亚在国内只上市了 N8850、N3310、N8250，在国际上也只在德国汉诺威 CeBIT 2000 大会上推出 N6210，这不仅与其成功的经验不相符合，还和手机频繁更新换代的潮流相佐。 这是导致诺基亚丢掉中国市场王者

40、宝座的重要原因。2、市场挑战者战略一个挑战者首先必须确定它的战略目标。 大多数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场份额。 进攻决策必然涉及向谁进攻， 这就需要确定竞争对手。 在清海尔的营销网络案例分析报告楚确定了对手和目标后，必须选择特定的进攻战略。2000年摩托罗拉在中国手机市场的占有率排名第一，销售额占国内移动终端市场总额近 36%。尤其在高档机市场，摩托罗拉的占有份额高达50%。 从产品上看，摩托罗拉的产品线很宽，且分布均匀，在各个细分市场均有广泛的机型，仅99年内的销售机型就有 50余种。99年摩托罗拉抓住了双频手机的市场机会，推出的手机机型均是双频手机，包括 cd928系列、 V99

41、8系列、 L2000系列及 M3688等机型，覆盖了市场的高、中、低档次。其中 cd928系列机型引发了市场双频热点， V998、L2000系列机型上市后表现突出，在高档机市场上占据相当份额， M3688在低档机市场表现良好。 2000 年又陆续推出天拓 A6188、V8088、时梭 P7689、心语 T2688、T360、T2988等机型。在产品棋高一招的同时， 摩托罗拉还在技术上保持着领先。 它的所有新产品除了心语 T2688外，其他产品都具有目前流行的上网功能（ WAP），几乎是市场上其他厂家上网（ WAP）手机的总和。 2001年摩托罗拉将在继续推出先进手机产品的同时，力图为消费者提供

42、一整套完善的移动通信端到端解决方案。作为手机三巨头之一， 爱立信 99年在中国手机市场上表现不佳， 市场份额一路下滑，从年初的 20%下降至年底的 10%左右。从营销策略来看， 爱立信在 99年上半年内推出的略有影响的机型只有 768C和S868，下半年推出了 T18、T28、A1018系列机型。其中 768C机型没有新意，促销方面没有大的举动，市场竞争力不大；在双频市场， S868和S898无论在产品形象和市场运作方面， 根本无法与摩托罗拉的双频手机 (cd928 ，cd928+，ccd938，V998等 ) 抗衡。T18、T28、A1018系列手机，凭借其品牌影响力， 使得其份额有一定的恢

43、复， 但由于其促销宣传活动力度不够强大，且产品供货不足， 使其份额的上升程度有限。 爱立信推出全球第一个 GPRS 手机和蓝牙手机 R520手机，使它的消费产品再次领导了移动通信的方向。与在移动通信的基础设施所取得的成就相比， 爱立信在中国手机市场目前迈的步伐还很小， 2001 年，爱立信停止了手机生产，其生产线外包给新加坡的 Flextronics 公司。目前正在与索尼就手机领域的合作进行谈判。爱立信看重的是第三代移动通信（3G）的机遇。它新的目标是移动互联网海尔的营销网络案例分析报告的两个重要的基础架构领域GPRS 和 3G，爱立信占据着超过50%的市场份额。爱立信新的目标是成为移动通讯界

44、最强大的系统集成专家之一。3、市场追随者战略市场追随者必须知道如何保持现有的顾客和如何争取有新顾客参加的一个令人满意的市场份额， 每个追随者要努力给它的目标市场地点、服务、融资带来有特色的优势。市场追随者必须保持它的低制造成本和高产品质量和服务。在手机市场第二阵营的品牌基本采取市场跟随策略，在1999年到 2000年上半年我们看到这些品牌推出的较有特色的机型主要有飞利浦带有语音拨号功能的Genie828和带有双频功能的 Genie898；松下推出目前市场上重量最轻的GD70和GD90，上市后也形成热销。1996年，西门子曾位居市场第四， 甚至在个别月份超过诺基亚而列居市场第三。1997年和 1

45、998年期间，西门子手机在我国移动电话市场上一度低迷， 市场份额与 NEC、松下、索尼等大体相当。进入 1999年，西门子开始采取有效的措施来改善自身的处境，重点强调拳头产品的开发，推出适应中国用户的机型C2588、S2588系列机型，从小品牌中脱颖而出， 一举超过飞利浦， 占领市场第四的地位。六、营销方案设计手机生产商在设计营销方案时，需要考虑管理产品线及品牌、定价、营销渠道、产品支持服务、促销广告等方面的内容。中国手机市场已从技术导向阶段向市场导向阶段转变， 价格策略已成为各品牌进行市场竞争的重要手段。 同时，随着新产品推出的节奏不断加快， 价格策略更加紧密地融入产品策略之中，形成各品牌最重要的市场竞争手段。各品牌推出新产品替代旧产品的策略更加适应市场发展的趋势，特别是更加适应消费群体的需求变化。 但由于各品牌越来越注重产品线的结构及其产品定位等销售策略，因此，各品牌针对自己产品线的结构特点和竞争对手的市场策略没有完全依靠单一的降价手段， 对某一两款产品采取了理性的稳定价格的方式，如摩托罗拉的 V998+、诺基亚的 N8850、爱立信的 A101