案例分析与实践知识点总结VIP

1、蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄

2、薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈

3、莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节

4、蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆

5、葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁

6、蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈

7、薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂

8、莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆

9、蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀

10、蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅

11、蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄蚁膆莀蒀蚀艿膃螈虿羈荿蚄虿肁膂薀螈膃莇蒆螇袃膀莂螆羅莅螁螅膇膈蚇螄芀蒄薃螃罿芆葿螃肂蒂莅螂膄芅蚃袁袄蒀蕿袀羆芃蒅衿肈葿蒁袈芀莁螀袇羀膄蚆袇肂莀薂袆膅膂蒈袅袄莈莄羄羇膁蚃羃聿莆蕿羂膁腿薅羂羁蒄蒁羁肃芇蝿羀膆蒃蚅罿芈芆薁羈羈蒁蒇蚅肀芄莃蚄膂葿蚂蚃袂节蚈蚂肄薈薄 第一章 物流与供应链分析导论1、案例分析步骤现状分析供应链结构分析：物资流动模型,scor模型分析，存货缓冲点分析供应链绩效：平衡计分卡主要对两种基准进行比较：企业自身内部可以找到

12、的绩效基准如历史成绩，不同业务单元之间的比较；与竞争对手相比，与国际先进水平相比，与行业平均水平相比内外部商业环境：1、swot分析：swot分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，s代表 strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。swot分析有四种不同类型的组合： 优势机会（so）组合、弱点机会（wo）组合、优势威胁（st）组合和弱点威胁（wt）组合。 优势机会（so）战略是一种发展企业内部优势

13、与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点机会（wo）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好

14、的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势威胁（st）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练

15、的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 弱点威胁（wt）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并

16、回避成本原因带来的威胁。swot分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。2、五力模型1、供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品

17、的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满

18、足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） 3新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的

19、严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观

20、估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）4替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替

21、代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居 5同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的

22、加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付

23、以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见swot分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以

24、增强自己的市场地位与竞争实力。 一定提高提高维持/提高提高维持降低/维持维持降低/维持降低/维持实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 问题的识别与整理： 绩效评估矩阵 相对绩效矩阵 竞争劣势 势均力敌 竞争优势 7 主要的弱点主要优点次要的弱点 次要的优点531 -3 -1 1 3 解决方案的产生 ：abc分析法 80/20原则 供应象限图 头脑风暴法，鱼刺图物流问题

25、解决时强调要从三个层次来分析问题：1、从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；2、从公司部门之间的协作来分析和解决问题；3、从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。解决方案的评价与选择方案实施第二章 汽车/零部件供应行业特点：产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性强；消费者的提货时间要求高；竞争者不断加入，竞争加剧。第1节 vc公司的供应链管理困境问题：供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理；整个供应链的库存很高；波动的计划引起了一系列的问题；复杂的bom的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。知识点：1、

26、集成订货：是指公司按照产品类型向供应商订购与之对应的一整套零部件。在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。虽然会造成大量的库存积压，但采购工作简单。2、散件订货：是由mrp系统运算得到单个零件的需求计划。虽然能够压缩库存量，但要由系统进行计算，采购人员要向许多供应商发出订单，工作量大。3、小规模物流公司的缺点：不能很好的整合资源；服务标准不统一；流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成高成本和低服务水平；增加物流部门沟通方面工作量，分散精力；无法提供如包装优化等更深层次的服务。4、与一家大型第三方物流公司合作优点：尽可能做到无缝连接；物流系统可以提供稳定

27、、有力、抗风险能力强的保障；提高效率，降低成本。5、物料需求计划 mrp概念：是计算生产最终产品所用到的原材料、零部件和组件的系统，根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。6、 mrp系统目标 保证原材料部件的供应。保持可能的最低存货水平。制造活动、送货和采购活动的计划。据此mrp系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。7、bom的概念（bill of mat

28、erial）物料清单，是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。从制造业物流的角度来说，bom描述了产品组成的层级和物料的相关性8、bom清单的特点：作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的bom清单；bom表是一个动态的表，具有时间有效性属性第2节sc公司库存改进策略1、公司物流目前存在的问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确：在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能物流部本身划分职责不清 abcx 大量采购 适中采购 

29、;小采购量y 大量采购 适中采购 小采购量z 大量采购适中采购  小采购量计划体系问题；库存策略问题；仓储管理问题2、公司物流现状的解决方案1、组织机构改革因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。应该合并生产部与物流部并下设五个子分部： 生产计划分部；物料控制分部；仓储管理分部；物料采购分部；工装与备件分部 2、优化仓储管理仓库布局规划；货架与通道宽度重新调整；仓库管理改进3、库存控制系统的建立需求管理体系；物料控制体系；库存缓冲点；前置期知识点：1、abc分类法及abc-xyz分析法的应用：按库存

30、价值abc分类，按需求特性xyz分类。var=2、安全库存：ssl=第三章 铁路运输设备行业特点：客车的车厢制造比较复杂；对装配工艺要求高；案例 pb公司仓储生产率改进问题：仓储布局不合理；库位不合理；发货流程不合理知识点：1.解答库位分配策略，利用仓储管理（一/二）的第五章内容（仓库的布局与规划）p148固定货位、随机货位、分类货位、分类随机货位、共同储位2.仓库拣货方式及优缺点按订单拣货（摘取式）优点：作业方法简单；实施容易且弹性大；适于大订单处理；作业人员责任明确；相关文件准备时间短；缺点：拣货区域大时，补货及搬运系统设计困难；品种多时，拣货行走路径加长，拣货效率降低按批量拣货（播种式）

31、优点：可缩短拣货时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量；适用于订单数量庞大的系统缺点：对订单无法快速反应，必须等订单累计到一定数量才处理，易停滞批量拣货后还要进行再分配，增加人工搬运次数3.abc分析（80/20法则） 在整个订单的完成时间中，集料的时间占到76%，说明集料过程是关键的部分。对集料过程详细分析，有利于找到解决问题的关键点。4.掌握流程图分析方法 是一种分析工具，用来分析操作过程中，哪些动作或过程是无效或不合理的，通过消除这些无效或不合理的动作，达到减少时间、提高作业效率的目的。5.abc分类法在仓库中的运作库存控制的定义 库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程

32、的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量abc库存分类管理法 对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。分类项目 abc价值高中低管理要点将库存压缩到最低水平库存控制有时可严些有时可松些集中大量订货，以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估算定额综合程度按品种或规

33、格按大类品种按总金额检查库存情况经常检查一般检查季度或年度检查进出统计详细统计一般统计按金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统连续型库存观测系统综合控制法或连续、定期法定期型库存观测系统为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。a类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的7080%左右；b类物资品种数量一般占有总数的1015%左右，其需求量大致也为总需求量的1520%左右；c类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占

34、10%左右。abc分类的步骤 1确定统计期2收集数据3处理数据4制定abc分析表6.零售企业与生产企业在拣选方式上的异同：零售企业：产后物流；品类多数量不定；拣选中无规律生产企业：产前物流；数量品种有相关性，拣选上数量区域有规律7.库位分析与库位更改：p142仓储？8.仓储管理要素：基本要素：储位空间；货品；人员。关联要素：存放设备、搬运与输送设备9.物料的流动策略：生产策略；材料供给策略；材料需求策略；仓储策略；库存策略议题步骤 供应商国产化1.收集信息2.筛选供应商3.考察供应商4.评估供应商5.供应商的认证6.卖主评估质量货期服务价格投诉影响国产化的因素企业内部的技术支持国产化

35、的目标3.公司管理层的支持第四章 制冷设备行业特点：结构复杂，技术含量高，大部分引进国外技术，客户有其他要求，价值高，一般是拿到订单后生产（按订单组装）第1节bz公司采购经理工作日记1、遇到的问题：对销售预测的准确性重视不够；客户服务水平过高；物料清单的准确性；内部运作与外部销售沟通不足，部门之间的沟通也不足2、解决方法（库存控制手段）：提高销售预测的准确性；提高客户服务水平的要求（合理可行）；对于维修的零部件（单独计划）；合理的采购计划；加强与国外供应商的沟通；积极推进供应商国产化的进度知识点：1、见单生产（采购）生产制造企业只有在接到正式订单后，才向其供应商订货，组织生产的生产方式。2、库

36、存周转率不高的原因和解决方案 p374库通过减少低消耗率和低价值的物品的订货次数，增加高价值物品的订货次数，可以提高库存周转率。3、采购策略 abc分析法；供应细分分析法；swot4、影响库存控制决策的因素 需求特性因素、订货提前期（采购前置期）、客户服务水平5、库存服务水平的重要性库存服务水平与成本的关系， 库存服务水平的设定与客户的要求、竞争对手的服务水平有关6、成本采购工作的关键点： 采购的效果、采购的效率7、供应商国产化（见表）第2节dz公司物流方案选择选择物流方案时，必须从定性和定量两个方面进行评估，比较优缺点。定量分析的说服力最强定性分析必须要有第五章 家电行业行业特点：家电是耐用

37、品；市场竞争激烈；价格不再是焦点；供应链的竞争第1节 hr公司供应商网络优化之路供应商国际化的问题：质量，机械类供应商与电子类供应商使用同一标准是不合理的 成本，机械类零部件的技术含量相对比较小，属于劳动密集型产品，成本竞争激烈 交货期，地理位置因素，需长途运输，在交货期上处于弱势，不能做到24小时服务，与生产计划不合知识点及解决方案：1、供应网络优化（国际化） 供应网络优化就是hr公司对所有的供应商进行筛选，留下优异的供应商，淘汰差的供应商，同时引入国际上知名的供应商。供应网络优化的好处供应商数量大大减少，技术水平得到提升能加强产品创新能力，hr公司产品创新需要新的零部件，可充分利用这些知名

38、的供应商在技术、研发方面的超强实力国外供应商产品质量有保证，也就保证hr公司产品质量借助供应商的名誉提高本公司产品的知名度供应网络国际化的缺点成本、交货期、供应商讨价还价能力高、单点供货：只有一家供应商提供该产品或原料的供应。供应商评估程序和考虑因素：供应商评估程序:参考采购管理p241确定需要评估的绩效类型、具体评估指标设定、建立绩效评估标准、 选定评估部门、实施评估并将结果反馈 供应商评估（绩效考核）考虑因素：质量方面，成本方面，交货期方面，参与研发方面质量：可靠性、技术规格、维修维护、售后服务、品牌成本：生产能力、财务状况交货期：服务研发能力：资质、经验、实力2、供应商淘汰程序和策略根据

39、考核结果，对考核不合格的供应商，限制供货份额。连续三个月不合格的供应商，进行淘汰处理。 abcx 大量采购 适中采购 小采购量y 大量采购 适中采购 小采购量z 大量采购适中采购  小采购量第一，列为淘汰对象第二，列出供货明细，并分析每个供货部件的供应网络状况第三，非单点供货的可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额 单点供货的如果具有模具，则将模具调离该公司，调入优秀供应商；如果没有模具，则要求其它备选供应商利用样件、图纸及技术重新开发，通过验证后进入500件小批量试生产，合格后

40、批量采购。3、采购供应象限图4、abc-xyz分析法：根据供应商的采购量将之分为三类：a类供应商数量：5%，供应量：80%b类供应商数量：15%，供应量：15%c类供应商数量：80%，供应量：5%根据单台产品零部件的种类、价值、重要性进行xyz分类， abc与xyz组成就象限表格对于ax、ay和bx类供应商，要通过各种形式建立起战略型伙伴关系。对于az、by和cx类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系，从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。对于bz、cy和cz类供应商，要建立起完全竞争的关系，采用招标竞价的方法，降低采购成本。供应商关系种类和管理对策战略型伙伴关系：这类供应商对于企

41、业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。这类供应商的选择要严格把关，无论从供应商的实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化水平。战术型竞争伙伴关系：这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。运作型完全竞争关系：这些零部件的采购量、重要程度与前两者不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本。5、集中采购和分散采购的优缺点：集中采购：是把采购工作集中到一个部门管

42、理，最极端的情况是总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责优点：可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务；采购方针比较容易实施，采购物料也可以统筹安排；采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本；可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源缺点：采购流程过长，时效性差；采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，在一定程度上降低了采购绩效分散采购：是指将采购工作分散给各个需求部门自行办理。第2节ps公司销售物流改进问题：成品库存控制与销售机会之间的平衡解决方案：1、产成品库

43、存abc分类方法（原材料库存abc分类的区别） 分类依据首先是产品的利润贡献率，其次是销售量。根据分类的第一指标，把占利润20，销售量70的分为c类，把占利润80的一类根据分类的第二指标分为占销售量5的a类和占销售量25的b类。最后得到a类的利润贡献为30，b类为50，c类为20。 a类不能滞销，因为利润影响大，而且是企业将来的主打产品；（30%，5%） b类控制滞销，因为他是目前的主打产品；（50%，25%） c类本身不会滞销（20%，70%）2、abc分类对应的库存控制策略a类：实行“零库存”政策。该类产品不在外部仓库滞留，绝大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货、另一区域同时滞销

44、的现象发生，力争不放弃此类商品的每一个销售机会。b类：实行“紧缩库存”政策。对于此类产品采取定期销售完毕制度。即在规定的时间内将外库销售完毕，谨慎制定货源补货计划，对无法完成的执行处罚。c类：实行“宽松库存”政策。不做严格的库存限制或制定较宽松的库存标准（库存天数最高可达30天）执行ab类产品补货任务时，实际配车时缺口都使用c类产品补充。3、库存控制政策的执行： 详尽的基础销售数据；做出滚动的销售预测；营销人员做出的补货计划总部存档，以备检查评价（日常补货：时间、数量、品种；紧急补货：规定什么情况下补货，补货的比例是多少）；总部外部仓库库存经理每天审查外部仓库库存变化情况；总部月度做出补货计划

45、实现计划评价表，用以考核营销补货计划人员的工作成绩，根据评价表进行奖惩。知识点1、kpi（key performance indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。kpi是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。建立明确的切实可行的kpi指标体系是做好绩效管理的关键。 2、确定关键绩效指标有一个重要的smart原则。smart是5个英文单词首字母的缩写：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指

46、标，不能笼统；m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 3、确立kpi指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可

47、以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一kpi指标建立“kpi定义指标表”。4、销售物流（库存管理）的关键绩效指标 单个仓库、单个型号月度断货次数、滞销品占销售量的比重、处理滞销品的损失、非正常调拨比例5、产品的边际利润：是反映增加一个单位产品的销售量能为企业增加的利润。6、销量与库存的关系：销量低的分配较少的库存。第六章 it行业第1节sm公司的库存管理战略行业特点：产品生命周期短，配件通用性差问题：库存控制的准确性和控制物流成本知识点：1、盘点种类及其适用条件：账面盘点：将每天出、入库商品的数量及单价记录在电脑或账簿的

48、“存货帐卡”上，连续计算汇总出账面上的库存结余数量及库存金额，又称为永续盘点。使用要求是与现货盘点相结合。现货盘点：实际去储存场所清点商品数量，再依商品单价计算出实际的库存金额。现货盘点也称为实地盘点。现货盘点法按时间频率的不同又可分为“期末盘点”与“循环盘点”：期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品的方法。使用要求：分区分组进行。循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用要求：适用于价值高或重要物品。2、库存差异分析方法：库存差异=收货差异+发货差异+交接差异库存的盘点是看仓库的实物与账目是否一致。如果在仓库运作的每个环节都是准确无误的，差异就应

49、该是零，即使出现差异，各方的差异也应该一致。如果将仓库盘点时的差异称为差异1，产品交接的差异称为差异2，那么如果收货过程中没有发生差异，差异1与差异2就应该相等，也就是说盘点的差异是因为产品交接的差异造成的。如果两者不等，就说明或者存在收货差异，或者差异1本身是错误的，或者两种原因都存在。3、仓储管理与库存管理的联系：两者有着本质上的区别，但又联系密切。仓储管理是对库存物资的实物管理，仓库所管理物资的品种和数量是库存管理决策的结果。库存物资数据的准确性直接影响到库存决策的有效性，而这个准确性是仓库运作的结果。仓库管理的目的之一是“账实相符”。4、库存差异会造成什么影响，产生差异的原因有哪些？仓

50、p72库存差异会影响生产计划的执行和库存控制目标的实现，还会对客户的服务造成不良影响。如客户订购某产品，系统中显示有存货，说明订单可以履行，但实际上存货数量不足，这个问题直到检货或发货时才能被发现，这个错误如果无法弥补就意味着无法实现对客户的承诺，客户会产生不满和抱怨。此外，库存物资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的物资而实际没有，这种库存差异也意味着企业资产的流失。盘点中发生的差异可能是两方面的原因，一是因为仓库运作的流程不完善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点

51、时数量清点不对等都会产生最终的差异。 第2节 超越计算机公司总裁的供应链改造物流成本包括：采购物流成本、制造费用、成品物流费用it产品的物流过程本案例使用的分析方法1、五力模型、2、单纯从成本考虑改进供应链是否合理？单纯从成本考虑改进供应链是不全面的。因为不论供应链管理或者供应链改进，它的目标是在满足一定的客户服务水平的前提下降低成本，单纯从成本角度考虑可能会是成本降低，但客户服务水平可能会下降的更大，反而得不偿失。供应链改进时不但要考虑成本、时间因素、服务质量，还有考虑与供应链其它企业的合作关系，与其它企业之间的利益分配等等3、供应链成本控制策略供应链改进的目标是在满足一定的服务水平的基础上

52、进行的成本降低，在本案例中提前期反应了一定的服务水平，在综合考虑提前期的情况下选择成本最低的方案是供应链成本控制的合理方法。考虑成本时要包括所有配品配件的全部物流环节。4、供应链结构图：把产品分解成主要部件；考察每个部件的物流环节；考察每个部件在每个环节的时间成本绩效；第七章 食品与饮料第1节 cc公司的供应链管理（一）行业特点：1、快速消费品：消费者在购买时不会深思熟虑，很多是冲动性购买，受到某种视觉、嗅觉的感官刺激而产生购买的欲望。2、产品的时间性：产品有保质期，消费者对生产时间十分敏感，这对产品的库存管理、仓储管理等诸多方面提出提出了严格的的要求。3、产品可得性：产品的可得性是指消费者在

53、产生购买欲望时是否能马上得到产品，如不能，企业就失去一次销售机会。产品的可替代性：可替代性强，一是不同品种饮料产品之间的可替代性，二是同一品种的饮料不同品牌之间的替代。4、价格敏感性：产品本身的价格不高，消费者对价格比较关注，会注意到不同品牌价格之间的微小差异。5、客户忠诚度：一般对快速消费品的忠诚度比较低，客户不会因为没有即使拿到产品而等待，而是会选择其它产品。6、运营模式：属于数量运营模式，即用特有的技术，以低成本大量生产产品，使用共享的基础设施，通过分销渠道向成千上万顾客提供产品。7、有效客户响应：有效顾客响应在成本与对顾客的响应性之间进行权衡，首先考虑的是成本，是以尽可能低的成本满足一

54、定的客户服务服务水平。由于食品与饮料的产品价格较低，与物流有关的成本比例大，企业特别关注资源的使用，努力降低制造与物流成本。8、存货缓存点：为了响应客户的需要，产品放在离客户最近的地方，即dp1。这就需要多分销仓库，整个系统内就存在大量的库存，库存管理就称为企业供应链管理的重中之重。9、企业间的竞争：产品可替代性强表明企业间的竞争激烈程度很高。问题：销售增长，利润下降原因如下：1）竞争激烈，产品价格下调；2）更高的服务水平增加了公司库存管理和送货方面的运作成本；3）在存在缺货的情况下，各瓶装厂都有严重的库存现象。解决方案：充分利用预测系统以提升预测的准确性。通过对产品进行abc分类，根据客户服

55、务水平的要求制定相应的库存水平；将长途运输职能外包降低运输成本；市内配送要优化配送路线、制定装载计划、控制车辆成本以降低市内配送成本；进行客户调查及时掌握客户的对服务水平的要求；在八个厂之间实施标杆管理，提升企业整体绩效。知识点：1、合理的费率：既让第三方保持一定的利润水平，又可节约企业的物流成本项目应对措施手工订单错误首先标准化订单格式，多用选择项代替填写项，其次是要加强该项的考核。还可以将手工订单改为电话订单。订单处理系统对订单的“积压”和“释放”对“超期超限” 状态的客户要进行预警，提前解决这些问题，并进行看板显示。发货时无货库存产品无货要进行及时说明，在系统中要有提示，要看板显示。在订单确认时要随时查询库存信息。销售人员不了解库存情况销售人员可以对库存进行查询，或者看板显示库存状态。加强对由于销售人员不了解情况造成损失的考核。库存数据更新不及时（长期改进）加强对库存数据及时更新的考核。缩短库存信息更新时间。确定费率的办法：盈亏平衡分析法是将运输企业的某航次的盈亏分界点作为定价的基准，结合货运量来确定某运输任务的盈亏，以盈亏与否作为运价的制定策略的一种方法。运输商的保本点费率总成本=固定成本+变动成本=固定成本+单位变动成本*销量运输总成本=总固定成本+变动成本=总固定成本+每货运吨变动成本*货运量盈亏平衡点费率=