CHC五规划V1.1

1、五年发展规划报告五年发展规划报告- -Prepared by Daniel LinCHCCHC新能源新能源科技集团科技集团电芯业务战略和管理二零一一年十一月五日目目 录录1.挑战与机遇2.CHCCHC的五大追求与企业定位3.研发新主张4.五年发展总规划5.建立成本管理体系6.组织发展与支撑可持续发展的人力资源体系7.弹性的商业模式及资源与流程速度挑战与机遇并存挑战与机遇并存n得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是对环境敏感并且适应变化的达尔文物种起源n抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!n用旧设备生产新产品的最低变动成本，未考量到已摊销的庞大投资；新设备生产新

2、产品之所以昂贵，是因为考虑到资本与相关新能力的投资。n将新旧模式可能产生的获利做比较，就像把苹果和橘子相提并论一样荒谬。长河的五大追求长河的五大追求提供客户具有竞争力的整合方案完善IT平台以支撑可持续发展更适宜的人居环境更美好的生活品质人才的凝聚持续成长长河的五大追求（营运）长河的五大追求（营运）n持续成长：q营业成长（从质变到量变，由二级红海市场进入一级蓝海市场，再蜕变进入白地市场）q资本市场运作(IPO人才=人财)q事业版图扩张及转型（异业策略联盟+并购+品牌）n有竞争力的整合方案：q差异化的高品质服务（从产品概念的导入，一路经过设计、生产、到市场，提供客户差异化的优质服务）q全面品质成本

3、管理（有效的人力资本投入+高效流程体系的创造、维持及改善、减去不良的品质成因）q快速运筹（有机连接营销+供应链+制造三个系统，并以最适宜持续发展的人力资源体系支撑）长河的五大追求（系统与文化结合）长河的五大追求（系统与文化结合）n完善IT平台架构以支撑可持续发展q建构合适企业的ERP系统+异地管理平台qE-Learning线上学习，结合培训发展+课程体系，为日后长河新能长河新能源科技管理学院源科技管理学院的设立铺垫基础qEC电子商务平台n人才凝聚q营造家文化氛围，q阶段性引进中高端技术与经营管理人才，进行异文化的融合q导入接班育才机制，建立人才梯队q打造“金手铐”留住人才，让长河成为大家的企业

4、、伟大的企业q创造长河DNA的人才，才能持续创造长河的事业长河的五大追求（企业使命）长河的五大追求（企业使命）n追求更适宜的绿色人居环境，更美好的生活品质q致力于无污染的绿色新能源开发，为地球村尽一份公民责任q自主研发、以创新专利产品连结跨领域的市场发展q员工+客户+投资人三赢局面企业定位企业定位电芯生产者品牌电池组代工清洁绿能解决方案的提供者研发新主张1.效率导向迈向创新驱动2.产品定位3.市场定位产品应用效率导向迈向创新驱动效率导向迈向创新驱动-研发新主张研发新主张n受全球化影响，人才会流动、资金会移转，面对动荡与竞争的环境，CHC应该吸引人才与资金，建立最佳的创新体系n整合领域别与地域别

5、，无缝接轨创新实业n化整为零，以最少的投入，获取最佳效益n逐步将实验室（线）变身为降低成本及提升效益的摇篮CHC CHC 研发中心研发中心政府实验机构政府实验机构国内外学术研究机构国内外学术研究机构产品定位产品定位高质量及高容量储能电芯动力电芯市场定位产品应用锂电池广泛应用于水力、火力、风力和太阳能电站等储能电源系统，锂电池广泛应用于水力、火力、风力和太阳能电站等储能电源系统，邮电通讯的不间断电源，以及电动工具、电动自行车、电动摩托车、邮电通讯的不间断电源，以及电动工具、电动自行车、电动摩托车、电动汽车、军事装备、航空航天等多个领域。电动汽车、军事装备、航空航天等多个领域。市场定位产品应用企业

6、：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场企业：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场采购原材料采购原材料交期交期JIT年度滚动接年度滚动接单预测单预测流程 / 紀律 / 成本控制 / BOM / 利润柔性生产柔性生产排程能力排程能力2：EV/EA价值工程，供方介入材料开发价值工程，供方介入材料开发3：6sigma体系全厂导入体系全厂导入产品线利润产品线利润管理管理AP90天天AR60天承兑天承兑正现金正现金30天天1：精益生产体系导入，：精益生产体系导入，提升效率提升效率3：建立激励机制，逐步实现手工段计件建立

7、激励机制，逐步实现手工段计件4：CBO采购中心，价格管理中心采购中心，价格管理中心4：采购员绩效管理，流程建制：采购员绩效管理，流程建制1：供应商审核评鉴及辅导管理：供应商审核评鉴及辅导管理2：客户品质分级管理规范及标准：客户品质分级管理规范及标准5：合同管理：合同管理,商务谈判，库存周转商务谈判，库存周转4：成本：成本核算核算,建立建立“原价管理原价管理”模型模型制程控制制程控制依客户别依客户别品质管理品质管理客户满意度客户满意度4：BPR流程再造，流程再造，ERP系统导入系统导入线数线数/年产值年产值/ 日产：日产： 8条线条线/40万万 30条线条线/100万万生产周期生产周期24天天订

8、单达成率订单达成率100%制造成本制造成本 2%采购成本降采购成本降2%CR 800PPM制程损耗制程损耗 2%准时、准量、准时、准量、准质交货准质交货5：重点客户的品质技术服务团队：重点客户的品质技术服务团队迅速取得政府有力资源，有计划的与资本市场对接，上下游厂商结盟迅速取得政府有力资源，有计划的与资本市场对接，上下游厂商结盟定位定位策略策略供应商审核供应商审核评鉴於辅导评鉴於辅导6：制程工程不良的管制：制程工程不良的管制绝对费用控制绝对费用控制2：供方长期备料：供方长期备料, 实现实现JIT交货（交货（VMI）6：RD& PE Cost Down1：订单转工单稳定性管制，：订单转工

9、单稳定性管制，OEM模式模式5：固定转变动成本：固定转变动成本6：供应商管理，：供应商管理，AP应付款管理应付款管理料占比料占比 70%材料费用控制材料费用控制3：采购价格管理，：采购价格管理，Source及及Buyer分离分离level I60条线条线/200万万80条线条线/300万万 100条线条线/400万万level II企业：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场企业：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场迅速取得政府有力资源，有计划的与资本市场对接，上下游厂商结盟迅速取得政府有力资源，有计划的与资

10、本市场对接，上下游厂商结盟定位定位策略策略CR2%采购降成本采购降成本2%定位定位策略策略产品线利润产品线利润中心中心正现金正现金60天天绝对费用控制绝对费用控制料占比料占比70%材料费用控制材料费用控制流程 / 紀律 / 成本控制 / BOM / 正现金 / 利润1：电动脚踏车利润中心建立：电动脚踏车利润中心建立2：电动机车利润中心建立：电动机车利润中心建立3：笔电利润中心建立：笔电利润中心建立4：成本核算：成本核算,建立建立“原价原价”模型模型5：工程技术：工程技术Cost Down执行执行6：执行季度招标：执行季度招标1：关键岗位评鉴全面实施：关键岗位评鉴全面实施,提升效率提升效率2：建

11、立激励机制，实现装配计件工资：建立激励机制，实现装配计件工资3：固定转变动成本：固定转变动成本,完成零件部中卫化完成零件部中卫化4：间接人员预算费用预算控制：间接人员预算费用预算控制1：AP 90天天2：AR 30天天3：库存：库存 30天天1：大宗物料年度采购：大宗物料年度采购2：执行季度招标：执行季度招标3：长期价格谈判：长期价格谈判4：原料库存风险储备：原料库存风险储备5：BTO领料领料level II企业：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场企业：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场迅速取得政府有力

12、资源，有计划的与资本市场对接，上下游厂商结盟迅速取得政府有力资源，有计划的与资本市场对接，上下游厂商结盟线数线数/年产值年产值/ 日产：日产：8条线条线/40万万 30条线条线/100万万60条线条线/200万万 80条线条线/300万万 100条线条线/400万万level II定位定位策略策略(交期达成交期达成100%)流程 / 紀律 / 成本控制 / BOM / 正现金 / 获利采购采购模组化装配模组化装配Rolling Forecast交期管理交期管理(BTO) JIT交货交货1:客户销售及排程计划客户销售及排程计划2.业务接单计划业务接单计划3.长期物料工单预警长期物料工单预警4:长

13、期物料备料准备长期物料备料准备5.柔性生产排程能力柔性生产排程能力1:系统工单稳定性管控系统工单稳定性管控2:异常工单处理异常工单处理3:供应商领料管理供应商领料管理4:供应商交料管理供应商交料管理5:供应商合同执行供应商合同执行6: 成品库存成品库存30天天7.挑战订单出货挑战订单出货7天天 1:标准模块设计标准模块设计2:模块接口模块接口3:价格管理中心建立价格管理中心建立4:商务谈判商务谈判5:模块进料模块进料6:模块化组装模块化组装7:采购员绩效管理，流程建制采购员绩效管理，流程建制1:VMI 仓库设立仓库设立2:装配车间装配车间24H备料备料3:Pack厂以工单厂以工单JIT交货交货

14、4:物料库存周转物料库存周转30天天5: 物料成本物料成本70%6.采购降价采购降价2%企业：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场企业：成为清洁与绿色能源解决方案的提供者。产品：储能型及动力型电芯。市场：一级品牌市场迅速取得政府有力资源，有计划的与资本市场对接，上下游厂商结盟迅速取得政府有力资源，有计划的与资本市场对接，上下游厂商结盟线数线数/年产值年产值/ 日产：日产：8条线条线/40万万 30条线条线/100万万60条线条线/200万万 80条线条线/300万万市场定位核心能力业务营运获利模式现金流人力组织旧有的模式(过去）模式的变革（未来）n功

15、能化组织功能化组织,流程不顺畅流程不顺畅. (销售销售+装配部装配部+采购部采购部+职能部门职能部门)n 流程化管理，成本及利润中心化组织流程化管理，成本及利润中心化组织,.(营销营销+生产生产+供应链供应链+职能部门职能部门)n 单纯原料购入单纯原料购入+生产生产+出货出货 以取得收入及利润。以取得收入及利润。n 轻资产高效益轻资产高效益,大宗采购大宗采购,VMI库存，库存， 装配计件制，低固定成本运作。装配计件制，低固定成本运作。n 生产带动销售，计划生产，大量库存，生产带动销售，计划生产，大量库存，削价竞争，销售及采购无预测，库存出货。削价竞争，销售及采购无预测，库存出货。n OEM接单

16、生产接单生产, 滚动式柔性计划排程，滚动式柔性计划排程，计划采购，原料计划采购，原料JIT交货，交货， 成品成品pack出货。出货。n 清洁及绿色能源解决方案的提供者清洁及绿色能源解决方案的提供者.n快速服务一级市场的品牌客户。快速服务一级市场的品牌客户。n 以生产为核心以生产为核心,计划生产，计划生产，n库存销售的血汗工厂库存销售的血汗工厂.n 原价管理原价管理;供应链管理供应链管理, 6sigma体系体系.n QCD简单管理，自働化及准时化简单管理，自働化及准时化n 未明显发现未明显发现;n 正现金正现金-负负120天天 (AP 30天天 A R 120天天 成品库存成品库存 90天天)n

17、 正现金由正现金由+30天提升到天提升到+60天天n (AP 90天天 A R 30天天 成品成品 库存库存 30天天)阶段一阶段一2012-20132012-2013阶段二阶段二2014-20152014-2015阶段三阶段三2016-2016-n6sigma6sigma体系导入体系导入n客户品质分级管理规范，索赔机制客户品质分级管理规范，索赔机制n供应商审核，评鉴及辅导。供应商审核，评鉴及辅导。n工程不良管制工程不良管制n重点客户的品质技术服务团队重点客户的品质技术服务团队n外部供应商品质体系保证；外部供应商品质体系保证；n内部内部 6sigma6sigma体系运作体系运作n取得取得TQM

18、TQM体系认证体系认证n申报戴明奖申报戴明奖& &中国质量中国质量奖奖n组织建构及人力布局；组织建构及人力布局；n中卫供应商管理机制建立中卫供应商管理机制建立n完成厂房出租，资产处置完成厂房出租，资产处置n模组化标准设定；模组化标准设定；n建立激励机制，实现手工段计件工建立激励机制，实现手工段计件工资资n正现金管理正现金管理n成本核算成本核算, ,建立建立“原价原价”模型模型n配套厂原料联合采购；配套厂原料联合采购；n利润中心建制利润中心建制, , 工厂专业工厂专业代工，费用成本正式切割代工，费用成本正式切割n区域营销公司成立区域营销公司成立n研发独立核算研发独立核算n储能电芯

19、独立公司成立储能电芯独立公司成立n动力电芯独立公司成立动力电芯独立公司成立n绿能科技独立公司成立绿能科技独立公司成立n零借款经营零借款经营nVMIVMI库存库存”BTO”BTO”领料领料nPACKPACK厂厂JITJIT交货交货, ,nGSGS采购采购60%60%；n系统工单稳定性管理系统工单稳定性管理n合约管理商务谈判合约管理商务谈判n建构采购中心，价格管理中心；建构采购中心，价格管理中心；n中心卫星工厂供货体系中心卫星工厂供货体系 n建立内部生产承包制建立内部生产承包制n供应链管理及伙伴关系供应链管理及伙伴关系的发展的发展. .CR 800PPM制程损耗制程损耗2%制造净利制造净利2%采购

20、降成本采购降成本2%生产周期生产周期24天天(交期达成交期达成100%)建立成本管理体系1.成本管理与其他作业模块的关联2.成本管理方法3.产能与固定制造费用分摊4.销售成本核算模式5.获利模式的变革成本管理与其他模块的关系成本管理 业务流程重整 高效的客户反应 供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理 整体转型成本管理方法l价值链分析价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。l目标成本目标成本 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有

21、产品和服务的成本降低目标。l产品周期成本产品周期成本 确定一项产品、及服务从开发到退出市场的整个期间的总成本和盈利能力。l成本动因分析成本动因分析 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。l成本复杂性成本复杂性 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本l对象成本对象成本 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如产品、客户、车间）的技术l基于作业的管理基于作业的管理产能与固定制造费用分摊产能与固定制造费用分摊低速生产合格产品需用的最少时间设备可被工人操作的时间损坏维护工人可以用来操作机器的时间节假日设备存在的时间废品

22、合格产品生产总时间设备真正生产时间准备时间设备真正使用时间无任务实际的产能实际的产能损失产能产品组合成本隐藏产能CHCCHC的销售成本核算模式的销售成本核算模式笔电风能太阳能电动工具机车单车汽车与高尔夫球车储能动力产品别产品别客户别客户别地域别地域别国外国内区一区二品牌OEM政府采购军工采购售后市场从该图可以看出：从该图可以看出：CHC电芯的各个产品系列在不同的渠道和客户都会有较广的分布，因此渠道和客户的性质是导致产品附加值差异、同时也是决定利润差异的不可忽视的因素。因此，CHC在销售费用和直接销售人员工资的核算上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位的盈利能力分析。获利模式获利模式的变革（

23、未来五年）获利模式的变革（未来五年）简单简单管理管理:借力借力哲学哲学:成本成本领导领导:专注于QCD 的管理精确的自働化+高效的流程管理+供应链管理及品质保证Pack厂商进驻,专业分工.，JIT交货缩短运输时间VMI库存”BTO”,原料JIT交货, 采购成本70%EV/EA厂商介入价值链减少自己的资本支出，借用供应链的力量低固定成本运作(低设备损耗+ 轻资产&高效益+ 装配计件制+AR账期缩短)低采购成本运作(年度与季度排程预测采购、大宗原料及辅料月结)低库存管理(VMI仓储设立,长期物料JIT交货, 24天， 成品30天库存，挑战7天出货)组织发展与支撑可持续发展的人力资源体系1.

24、组织发展的历程2.组织架构三阶段3.集团架构4.建立以人为本的人力资源体系5.建立组织能力模型6.技术人才需求&成功的人才特质7.人力资源与品质经营8.人力资本运作三阶段9.全面品质经营架构CHC组织发展的历程职能部门笔电厂长自行车/机车厂长手持式/工具厂长UPS/太阳能/风能厂长生产MEPEIE品質生产MEPEIE品質生产MEPEIE品質生产MEPEIE品質长河新能源科技CEO市场及销售VPOEM / MFGVP电芯事业研发&技术中心长河科技学院供应链中心人力资源中心动力厂长生产MEPEIE品質集团财务集团IT物业管理PMC采购IT人事总务CHC的人力资源体系-以人为本不仅要

25、有，而且要统一不仅要有，而且要统一付出要有回报付出要有回报并且要公平并且要公平 员工知道企业的前景，明白员工知道企业的前景，明白这前景与自己的关系及公司这前景与自己的关系及公司对自己的期望对自己的期望 充分、恰当授权充分、恰当授权 规章制度不能束缚规章制度不能束缚人才的创造力人才的创造力 员工是否为自己的企业而员工是否为自己的企业而自豪，是否能够互助自豪，是否能够互助CHC组织能力模型要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？CHC未来技术人才的需求从材料层面到电池层面，

26、再到使用层面CHC关键人才的必备特质方法论系统论问题分析与解决能力结果导向过程管理能力过硬的业务能力人才适应的成功因素人力资源与品质经营人力资源与品质经营 ISO9001+ISO14000+OHS18000+QC7ISO9001+ISO14000+OHS18000+QC7大手法大手法+QCC+OJT+QCC+OJTPDCA+TWI+PDCA+TWI+提案改善提案改善+8D+IE+8D+IE手法手法MTP+SD+MTP+SD+项目管理项目管理PMPM 6 Sigma + TPS +6 Sigma + TPS + PSDMPSDM问题解决与决策问题解决与决策 TTTTTT内部讲师养成体系内部讲师养

27、成体系 TQM + TQM + 戴明品质奖戴明品质奖+ +中国质量奖中国质量奖人力资本运作三阶段人力资本运作三阶段CHC全面品质经营架构部门工作内容确认设定绩效指标目标定期检讨矫正措施矫正措施绩效提升掌握公司内部状况日常绩效管理收集外部资讯建立使命/经营理念与愿景传达与沟通SWOT分析中长期目标策略规划策略规划弹性的商业模式与资源及流程速度顾客价值主张获利公式关键流程关键资源CHCCHC未来的商业模式未来的商业模式抓住产业不连续的机会抓住产业不连续的机会界定新的顾客价值主张界定新的顾客价值主张顾客价值主张成分顾客价值主张成分从顾客观点来看的关键问题从顾客观点来看的关键问题厂商的供应项目1.供应

28、项目是否能满足我的待完成工作吗？2.供应项目是否提供适当的取舍？例如：性价比3.关键要素是否能好到足以满足我的需求？项目的取用1.我如何取得供应项目？2.要从谁那里取得供应项目？3.我是否需要经常取得或购买那个供应项目？付款计划/交易条件1.我为了什么而付款？（按每单位付、按使用次数、按产品 加值服务）2.何时付款？（预付定金、款到发货、月结）3.付款形式？（现金、汇票、 L/C、承兑、信用、融资）抓住产业不连续的机会CHC弹性的关键获利公式n自動化+自働化+准时化+计件制+降低经常费与制造费用+供应链周期n缩短前置期时间，生产周期由28天缩短至24天，材料VMI库存，成品库存数n强大的IT基础（MRP + ERP + SFC + OA + eHRM + 异地管理系统)n必须是接单生产，顾客若想享受额外待遇或服务，就必须支付加值服务的费用，例如：下单后四天内到货，就必须现金交易，款到发货，或预付款50%，并且在货到后十天内结清尾款，以便CHC的正现金天数为正数