如何发现生产问题

1、如何发现生产问题一、拥有敏锐的观察力发现问题需要具备敏锐的观察力，具有敏锐的观察力需要以下条件：1.具有责任感具有责任感的人往往不给自己寻找做错事的借口，成功率高。管理者有责任为下属树立榜样，起表率作用。2.对工作认真管理者具备责任感，对工作认真，不仅努力学习专业知识，也注重涉猎相关非专业知识。3.加强专业能力生产管理者具有过硬的专业能力，才能懂得如何具体管理员工，并引导和教育他们按照规范操作。4.广阔的视野，多学科知识完整的知识体系是出色的管理者必不可少的，除了专业知识，其他方面的知识也应该尽力拓展，具备丰富知识的管理者更善于发现问题，并灵活处理问题。5.不受常识左右常识主要是指：相反的常识

2、；具有发现、解决各种问题的经验。6.现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律包括： 当问题（异常）发生时，要先去现场； 检查现物（有关的物件）； 当场采取暂行处置措施； 挖掘真正原因，并将之排除； 标准化以防止再次发生。 二、掌握挖掘问题的方法：问5次为什么对于重复发生的问题，要挖掘其根源，彻底解决。这就需要“问5次为什么”的问题挖掘方法。 【案例】问5次为什么一名员工把铁屑洒在地上，生产部主管与该员工发生了以下对话：“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因

3、为油是从联结器泄漏出来的。”推荐精选“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 寻根究底的方法，关键在于员工讲真话，否则问出来的就会是错误信息。员工不讲真话的原因在于怕受惩罚。作为管理者，应该明确找出问题的真相，这比处罚员工更重要。只有鼓励员工讲真话，才能准确找出问题的根源。这就需要完善企业制度，在好的制度下，说谎的人能变成诚实的人，懒惰的人能变成勤劳的人，不负责任的人能变成有责任感的人。 三、掌握分析问题的方法：PM法PM法是指在TPM活动中逐步形成的一种分析问题的常见方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原

4、因。分析问题的2P5M+W法的来历，如图1所示。 图1  2P5M+W法 1.现象的明确化Phenomenon（现象）即现象的明确化。现象是指问题的表象，正确认识发生的现象，在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种的情况是否有别等进行有效把握的前提下，进行下一步的工作。2.对物理现象的分析Physical（物理）即现象的物理解释，分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理方法对现象本身进行解释，把握问题的真正意味。任何现象都可以用原理、原则进行说明。3.研究现象存在的条件研究现象存在的条件，要从机理或原理、原则的基点出发，也就是

5、在解决问题时，必须从物理的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象相关的所有条件。4.研究与人、机器、材料、方法之间的关系所有的加工或工作过程都涉及许多因素，这些因素包括人员、设备、材料、方法（4M）等方面。现象与4M之间互为存在条件，明确了这一点，问题的解决就相对比较简单。推荐精选5.多问几个为什么在分析问题的整个过程中，要多问几个为什么。只有不断深究问题与4M变动之间的关系，才能找到问题发生的真正原因。试验法、排除法等方法的运用与专业知识以及经验的积累有密切关系，错误排除一个因素有可能造成全局错乱。 四、掌握发现生产问题的方法1.三不法三不法也称3U法。主

6、要包括：不合理法（Unreasonable）、不均衡法（Uneven）、浪费法（Uselessness）。 不合理法很多企业在人力上不合理，人员过多造成员工工资很低，这样员工就会不珍惜工作，不服从管理，所以人力的合理安排很重要。如果没有人员浪费和闲置，员工的工资就可以得到提高。如果出现个别员工离职，可以分摊其工作及工资来代替招聘替补。现在很多企业把一个部门的工资固定化，招聘人数则由该部门主管决定。 不均衡法“企业内部物流”，是指原材料从采购到最后变成产品卖出去的整个过程的物品流动。企业内部物流要求均衡流动，凡是发现不均衡的地方，就需要找到瓶颈。比如，生产线员工做的工作，花费

7、时间比较多的地方就是瓶颈，要集中精力加快其速度，以解决问题。 浪费法凡是不增加产品价值的行为都是浪费，比如，应尽量减少设备搬运。搬运会造成人工浪费、物品损坏，甚至报废；产品的多次检验也会造成人力浪费，要解决品检带来的浪费问题，关键是在生产过程中做好每个环节，提高产品质量。此外，还有动作浪费，即在操作中没有实际效用的零动作和负动作。2.5W1H法5W1H也是发现问题的一个有效方法，如表1所示。 表1  5W1H法及案例表人(Who)1.谁做的？ 2.谁正在做？ 3.该谁做？ 4.还有谁能做？5.还有谁该做？ 6.谁在

8、做3U？事(What)1.要做什么？ 2.已经做了什么？ 3.应该完成什么？4.还能做什么？ 5.还该做什么？ 6.产生哪些3U？地点(Where)1.要在哪里做？ 2.在哪里完成的？ 3.该在哪里完成?4.还可以在哪里做？ 5.还该在哪里做？ 6.哪里产生3U？时间(When)1.什么时候做？ 2.什么时候完成的？ 3.该在什么时候完成？ 4.还该在什么时候完成？ 5.为什么在那个时间做？ 6.在时间上有任何3U吗？理由(Why)1.为什么是他做？ 2.

9、为什么要做？ 3.为什么在那里做？4.为什么那样做？ 5.在思考上有任何3U吗？如何(How)1.要如何做？ 2.是如何完成的？ 3.该如何完成？4.这套方法还能用在别的地方吗？ 5.还有别的方法吗？ 推荐精选在有的企业中，很多重要工作只有一个人会做，这是很大的问题。至少应该有两个人会做，这就需要在企业中推行代理人制度，代理人就是某人临时有事不在时，能够代替该人员做相应工作的人。这样可以避免因人员出现意外给企业带来的损失。3.5W2H法与3不法组合 表2  5W2H与三不组合表5W2H3不何事（What）

10、何人（Who）何时（When）为（Why）何地（Where）方法（How to）费用（How much）其他摘要不合理月初全体加班到22点     事务文书处理不标准  浪费 搬运工数量太多        如表2所示，如果企业月初7天，每天都要加班到22点，说明月初工作太多，月末工作太少，此外事务部门的标准化程度不高，这些都是不均衡的问题；另外生产部门闲置人员则属于人力浪费。建议这样的企业执行ISO9 000框架化程序，也就是一件事从A

11、部门，到B部门，到C部门，都有时间规定，把总共所需时间预先计算好。 【案例】文书处理的标准化某企业生产部接到客户订单，该订单执行中因在销售部和计划部被拖延，最后生产部时间很紧张，工作就不顺畅。后来这家企业改变了策略，规定凡是销售部门接到客户的订单，必须在20分钟之内确认该订单是不是准确，确认无误后，再在20分钟之内，把订单传给计划部门，计划部门也必须在20分钟之内把该订单分解成物料计划、采购计划、生产计划，然后传到生产部门。这一过程就叫文书处理的标准化。 这种文书处理的标准化，有效减少了执行过程中不必要的浪费，提高了工作效率。4.4M检验法4M检核法是从人员、设备、材料和方

12、法方面讨论问题的方法。这四方面所要考虑的问题及考虑顺序如下： 人员(Man)对人员的考虑顺序是：他遵照作业标准工作吗？他的工作效率能达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？企业应该注重员工培训，对员工进行培训时，要注意以下几点：第一，为员工补充其最需要、能够立即用于工作的技能；第二，选择恰当的课程和老师；推荐精选第三，注意培训后的跟进工作，促进员工在实际工作中利用所学技术增加工作业绩。 设备(Machine)对设备的考虑顺序是：所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？ 材料(Materi

13、al)对材料的考虑顺序是：品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？货不对版会造成生产停线，生产线断线大致有两种情况：第一，生产部的失误；第二，其他部门的失误。对生产部经理而言，有责任跟催材料，这两个指标都需要作为考核标准。生产部经理要经常与采购部门沟通，材料不来，要检讨自己的责任。另外，仓库存货是否合适也需要注意，存货多意味着生产成本高，没有竞争力。所以现存货不是越高越好，零库存也不是没有库存，而是最少的库存。 要点提示生产线断线大致有两种情况： 生产部的失误； 其他部门的失误。  方法(Method)对方法的考虑顺

14、序是：标准适当吗？标准有修订吗？ 安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？标准和制度制定后可以改变和修整，不断修改标准和制度，也是寻找方法的一个方面。通过对标准和制度进行思考、大胆怀疑、小心求证，找到问题所在，然后予以解决。5.六大任务检验法六大任务检验法，可参考表3。 表3  六大任务法检查表生产量（P）效率如何？ 半成品多少？ 成品库存多少？品质（Q）不良率多少？ 返工率多少？ 有无异常？成本（C）材料费多少？ 劳务费多少？ 工时多少？交期（D）是否遵守交货期？ 延误次数多少？安全（S）作业环境如何？ 疲劳程度如何？

15、安全对策如何？士气（M）出勤率如何？ 团队精神如何？  生产量问题一般来说，以生产量检查效率、半成品和成品库存。讲效率涉及动作浪费问题，动作按照效果分为正动作、负动作、零动作。浪费动作，主要包括： 两手空闲； 单手空闲；推荐精选 作业动作停止； 动作太大； 左右手交换； 步行多； 转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复/不必要的动作。某种工作相对规范的动作标准可以这样获得：对从事该工作效率最高的员工的所有动作进行拍摄和

16、分解，供他人学习。 品质问题改善质量及降低成本，是兼容并蓄的目标。质量是成本和交期的基础，若不创建健全的质量保证体系，就不能建立有效的成本管理及交期管理。 成本问题质量高，成本不一定高。比如，如果员工第一次能做好，就不会出现成本增加的现象。 交期问题交期问题实质上也是效率、产量方面的问题。 安全问题六大任务是生产干部要负责任的六个指标，其中最重要的就是安全。安全事故的发生呈金字塔状，每次工业安全事故发生前，大概会发生10次小事故；每10次小事故发生前，大概会发生100次惊吓事故；每100次惊吓事故发生前，大概会发生10000次隐患：即10000次隐患事件100次惊吓事故10次小事故1次工业安全事故。只有控制隐患事件的发生，才能控制工业安全事故。工业安全事故监测的对象包括以下方面： 现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是事故前35分钟； 前兆：预见事故，采取措施，制止或避开事故； 起