XS第三章 人力资源规划

1、1人力资源管理人力资源管理黎正忠黎正忠1376334163413763341634华南农业大学公共管理学院华南农业大学公共管理学院2第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 学习重点学习重点: : 人力资源规划的定义和作用人力资源规划的定义和作用 影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素 人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法 人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法3章节安排章节安排: : 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 第二节第二节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测4第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力

2、资源规划的定义和作用一、人力资源规划的定义和作用1.1.定义定义 Human Resource Program（HRP） 人力资源规划人力资源规划是指在组织发展（是指在组织发展（ ）和（）和（ ）的指导下的指导下,预测和分析员工的（预测和分析员工的（ ）平衡）平衡,以满以满足组织在不同发展阶段对员工的需求足组织在不同发展阶段对员工的需求,为组织的为组织的发展提供符合数量和质量要求的人力资源保证。发展提供符合数量和质量要求的人力资源保证。 依据依据 内容内容 要求要求52. HRP2. HRP的作用的作用 第一，第一，有助于组织战略目标的制定和实现；有助于组织战略目标的制定和实现；第二，有助于组

3、织在发展过程中保持人力资源第二，有助于组织在发展过程中保持人力资源供给与需求的动态平衡；供给与需求的动态平衡；第三，有效控制人力资源成本，确保企业的长第三，有效控制人力资源成本，确保企业的长期发展；期发展；第四，有助于调动员工的积极性和创造性。第四，有助于调动员工的积极性和创造性。6人力资源规划与企业战略的关系人力资源规划与企业战略的关系 公司层战略与公司层战略与HRPHRP 战略类型战略类型战略重点战略重点 HRP面临的主要问题面临的主要问题 型战略 内部成长外部成长及时招聘、雇佣和培训新员工；为现有员工的晋升、发展提供机会；提出企业快速增长时期的绩效标准； 型战略 维持现状确定关键员工；制

4、定有效的留住人才政策； 型战略 组织压缩精简业务解聘、终止合同；员工提前退休；提出妥善处理劳资关系的相关办法；7经营层战略与经营层战略与HRP战略类型战略类型 战略重点战略重点 HRP面临的主要问题面临的主要问题高效率稳定性成本控制为生产和控制进行员工和工作的专业化培训现有员工技能实行以内部招聘为主的体制创新差异化扩大外部招聘比例组织为鼓励创新提供更多的激励为获取差异竞争优势而聘用、培训员工拥有权责宽广的、柔性的工作与员工细分市场满足特定群体的需求雇佣符合目标市场对象的人培训员工，增强员工对顾客需求的理解8职能层战略与职能层战略与HRP 为实现公司层战略和事业层战略，如何统筹安排企业内部各项关

5、键职能活动，提高组织效率。 研究与开发战略 生产战略 人力资源战略 营销战略 财务战略9二、人力资源规划的主要内容二、人力资源规划的主要内容 人力资源总体规划人力资源总体规划: 在计划期内人力资源开发利用的总目标、在计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排总政策、实施步骤及总预算的安排。 人力资源业务规划：人力资源业务规划：是对总体规划的是对总体规划的（ ）和和（ ）。10规划项目规划项目目标目标政策政策预算内容预算内容总体规划提高绩效、HR数量与质量、员工满意度基本政策：扩大、收缩、改革、稳定预算总额：XX万元补充计划类型、数量对HR结构及绩效的改进任职条件、岗位轮换

6、范围与时间招募、选拔费用配备计划部门编制、RH 结构优化、职位匹配、岗位轮换任职条件、岗位轮换范围与时间人员总体规模变化而引起的费用变化接替与提升计划后备人员数量保持、人员结构优化选拨标准、资格、试用期、提升比例、为提升人员安置职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训数量与类型、提供内部供给、提高工作效率培训计划安排、培训时间和效果的保证培训总投入、脱产人员工资及脱产损失薪酬激励计划劳动供给增加、提升士气、改善绩效薪酬政策、激励政策增加薪酬的数额员工关系规划提高效率、改善关系、降低离职率民主管理、加强沟通诉讼费用及可能的赔偿退休解聘计划降低劳动力成本，提高效率退休政策及解聘程序安置费

7、11（一）内部因素（一）内部因素1.企业（企业（ ）的变化）的变化 2.（ ）的变化）的变化 3.企业（企业（ ）的变化）的变化4.（ ）的变化）的变化 三、影响人力资源规划的因素三、影响人力资源规划的因素 部门主管与人力资源经理的对话：（二）外部因素（二）外部因素1.劳动力市场的变化劳动力市场的变化2.行业发展状况变化行业发展状况变化3.政府相关政策变化政府相关政策变化12 经营战略经营战略 经营环境经营环境 人力资源现状人力资源现状 目标任务 经济、法律 员工数量 产品组合 人口、交通 素质结构 市场组合 文化、教育 使用现状 竞争重点 劳动力市场 员工潜力 经营区域 择业期望 流动比率

8、生产技术 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 数量 内部供给 质量 外部供给 结构 人力资源规划的制定人力资源规划的制定 总体规划 业务规划 人力资源规划的执行人力资源规划的执行 实施 审查与评价 反馈 1.准备准备 阶段阶段2.预测比预测比 较阶段较阶段3.制定制定 阶段阶段4.实施和实施和评估与反评估与反馈阶段馈阶段四、人力资源规划的程序四、人力资源规划的程序 13（1 1）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置；）根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置；（2 2）进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和）进行人力资源盘点，统计出人

9、员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求；质量是否符合工作规范的要求；（3 3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；（4 4）确定统计结论为现实人力资源需求；）确定统计结论为现实人力资源需求；（5 5）统计预测期内退休的人员信息；）统计预测期内退休的人员信息；（6 6）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测；）根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测；（7 7）将步骤）将步骤5 5和步骤和步骤6 6的统计和预测结果进行汇总，确定未来可的统计和预测结果进行汇总，确定未来可能流失的人力资源；能流失的人力资源；（8

10、 8）根据企业发展规划确定各部门的工作量；）根据企业发展规划确定各部门的工作量；（9 9）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人）根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计；员数量，并进行汇总统计；（1010）确定该统计结论为未来增加的人力资源需要；）确定该统计结论为未来增加的人力资源需要；（1111）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的）将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需要进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求人力资源需要进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤14

11、（1 1）对企业现有的人力资源盘点，了解企业员工状况；）对企业现有的人力资源盘点，了解企业员工状况；（2 2）分析企业的职位调整政策和员工调整的历史数据，统计员）分析企业的职位调整政策和员工调整的历史数据，统计员工调整的比例；工调整的比例；（3 3）向各部门的认识决策者了解可能出现的人事调整情况；）向各部门的认识决策者了解可能出现的人事调整情况；（4 4）将步骤）将步骤2 2和和3 3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；（5 5）分析影响外部人力资源供给的全国性和地域性因素；）分析影响外部人力资源供给的全国性和地域性因素；（6 6）根据步骤）根据

12、步骤5 5，得出企业外部人力资源供给预测；，得出企业外部人力资源供给预测；（7 7）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测测汇总，得出企业人力资源供给预测人力资源供给预测的步骤人力资源供给预测的步骤15如何判断如何判断HRPHRP的有效性？的有效性？（1）实际招聘人数与预测需求人数的比较；）实际招聘人数与预测需求人数的比较；（2）劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的）劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较；比较；（3）实际的执行方案与规划的执行方案的比较；）实际的执行方案与规划的执行方案的

13、比较；（4）实际的人员流动率与预测的人员流动率比较；）实际的人员流动率与预测的人员流动率比较；（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较（6）劳动力的实际成本与预算成本的比较；）劳动力的实际成本与预算成本的比较；（7）行动方案的实际成本与预算成本的比较。）行动方案的实际成本与预算成本的比较。16第二节第二节 人力资源预测与供需平衡人力资源预测与供需平衡一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1.影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素P82企业外部环境企业外部环境企业内部因素企业内部因素RH自身状况自身状况经济、市场需求经济、市场需求社会、政治

14、、法律社会、政治、法律技术进步技术进步竞争者竞争者劳动力市场供求劳动力市场供求战略、预算战略、预算企业发展速度、规模企业发展速度、规模生产和销售预测生产和销售预测新建部门或企业扩张新建部门或企业扩张工作设计工作设计工作时间工作时间培训计划培训计划退休退休辞职辞职合同终止、解聘合同终止、解聘死亡死亡休假休假17二、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求预测的方法 定性技术定性技术:1. 假定企业保持原有规模和技术假定企业保持原有规模和技术, ,企业企业HRHR处于稳定状态处于稳定状态 对规划期内预计的人员空缺数给予弥补对规划期内预计的人员空缺数给予弥补 适应于短期适应于短期RHRH预测预测2.

15、直线部门经理根据本部门生产任务、技术设备等变化直线部门经理根据本部门生产任务、技术设备等变化情况对本部门未来一段时期内的情况对本部门未来一段时期内的RHRH需求进行经验预测需求进行经验预测 RHRH部门对各部门部门对各部门RHRH需求进行汇总、平衡，据此预测整需求进行汇总、平衡，据此预测整个企业的个企业的RHRH需求总量，并交由公司经理审批需求总量，并交由公司经理审批 适应于中短期预测适应于中短期预测 183. 来源于来源于20C4020C40年代末年代末美国兰德公司美国兰德公司的实践的实践是是一种使诸位一种使诸位专家对影响企业发展的某一问题专家对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构

16、化方法。的看法达成一致意见的结构化方法。19德尔菲法调查表德尔菲法调查表预测项目：A公司专业技术职位X与Y的合理人才数量比上次（第X次）的调查结果为1.X职位不需设置。因为2.1:0.5。因为3.1:1。因为4.1:1.5。因为5.1:1.3。因为中间值1:1,四分位点:1:0.5-1:1.5,极端值1:3,回答X职位不需要的占5%您的新估计:请说明理由:20 通过作图的方式大致判断人员需求量与某一影响通过作图的方式大致判断人员需求量与某一影响因素之间是否有关系。因素之间是否有关系。 例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录如表所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则那时将需要多

17、少名护士？床位数100 200 300400 500 600护士人数 250 270 450490 640 6701. 定量技术定量技术:21 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图222. 通过确定组织中与需求关系最大的某特定通过确定组织中与需求关系最大的某特定因素随数量变化的趋势而推出未来需因素随数量变化的趋势而推出未来需求量。求量。 步骤：步骤：确定与需求相关的组织因素确定与需求相关的组织因素根据历史数据找出影响因素与数量之间的根据历史数据找出影响因素与数量之间的关系关系确定劳动生产率的趋势并做必要调整确定劳动生产率的趋势并做必要调整需求预测需求预测23趋势外推预测

18、法示例年份年份销售额（千元）销售额（千元）劳动生产率（销售额人）劳动生产率（销售额人）员工需求量员工需求量235114.33164261311.1223529358.34352330610.02330361311.12325374811,12337388012.52310409512.52327428312.52342444612.52355243. 根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 基本思路：基本思路：确定与HR数量高度相关的因素，建立回归方程 根据历史数据计算方程系数 根据确定的回归方程预测HR的需求量 一元线性回归模型：一元线性回归

19、模型：y=a+bx 多元线性回归模型多元线性回归模型Y=a0+a1x1+a2x2+nxbya 22)(xxnyxxynb25 例例:某公司过去某公司过去10年的人力资源数量见下表年的人力资源数量见下表:年度年度 X12345678910人数人数 Y500480490510520540560550580620假设公司今后仍保持这种发展趋势假设公司今后仍保持这种发展趋势,试预测今后第三试预测今后第三年、第五年所需的人数。年、第五年所需的人数。26274.4. 假定企业的劳动生产率不变，通过计算某些原因假定企业的劳动生产率不变，通过计算某些原因性因素与所需员工数量之间的比率来确定人力资性因素与所需员

20、工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。源需求的方法。 人员比率法：人员比率法： 例：某企业有例：某企业有200200名生产人员和名生产人员和1010名管理者，当企名管理者，当企业明年将生产人员扩大到业明年将生产人员扩大到400400人时，需要管理者多人时，需要管理者多少人？少人？ 生产单位法生产单位法 例：某企业有生产工人例：某企业有生产工人100100人，每日生产人，每日生产5050，000000单位产品，当企业将产量扩大到每日单位产品，当企业将产量扩大到每日100100，000000单单位产品时，需要生产工人多少？位产品时，需要生产工人多少？28 企业劳动生产率变化，根据劳动者在单位时

21、间内应企业劳动生产率变化，根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。需要的人力资源数量。 N N 人力资源需求量；人力资源需求量； w w 计划期内任务总量；计划期内任务总量； q q 企业现行定额；企业现行定额； R R 计划期内生产率变动系数；计划期内生产率变动系数； 其中，其中，R R = = R1 R1 + + R2 R2 - - R3R3R1 R1 由于企业技术进步而引起的生产率提高系数；由于企业技术进步而引起的生产率提高系数；R2 R2 由于经验积累而引起的生产率提高系数；由于经验积累而引起的

22、生产率提高系数；R3 R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率 降低系数。降低系数。 )1(RqWN5.5.296.6.任务分析法任务分析法( (工作负荷分析法工作负荷分析法) )将某部门所承担的任务分成三类：将某部门所承担的任务分成三类：A A类：日常性工作类：日常性工作B B类：周期性工作类：周期性工作C C类：临时性或突发性工作类：临时性或突发性工作 然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计变动情况，对各项任务的工作量进行估计, ,最最后将每类中的各项任务的工作量进行

23、加总。后将每类中的各项任务的工作量进行加总。30任务分析表任务分析表 A A类类B B类类C C类类任务任务工作量工作量W WA A任务任务工作量工作量W WB B任务任务工作量工作量W WC C1 12 23 3W WA1A1W WA2A2W WA3A31 12 23 3W WB1B1W WB2B2W WB3B31 12 23 3W WC1C1W WC2C2W WC3C3合计合计WWA A合计合计WWB B合计合计WWC C31 工作量可按小时或工作日计算，则由以下公工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量：式可计算出该部门的人力资源需求量： N NA A =W

24、=WA A/q/q，N NB B =W=WB B/q/q，N NC C =W=WC C/q/q N = NN = NA A + N+ NB B + N+ NC C 其中：其中： q q 每个员工的实际工作时间定额；每个员工的实际工作时间定额； N NA A A A类任务的人力资源需求量；类任务的人力资源需求量； N NB B B B类任务的人力资源需求量；类任务的人力资源需求量； N NC C C C类任务的人力资源需求量；类任务的人力资源需求量； N N 部门总的人力资源需求量。部门总的人力资源需求量。 32(7)(7)生产函数预测法生产函数预测法 通过建立生产函数来预测人力资源需求。通过建

25、立生产函数来预测人力资源需求。 柯布柯布道格拉斯生产函数：道格拉斯生产函数： 假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入水平。入水平。Pt：产出水平；C：常数；Mt：t时期内使用的劳动力劳动力总数；Kt：t时期内使用的资本资本总额；Ut；对数正态分布误差项；a与b ：分别为劳动力和资本的产出弹性，当劳 动力和资本互补时，a+b=1。对上式取对数并调整后得到公式：对上式取对数并调整后得到公式： 已知已知t t时期的产出水平和资本总额，就可以计算时期的产出水平和资本总额，就可以计算出出t t时期的劳动力需求量。时期的劳动力需求量。 tbtattUKCMP

26、tatabatatUKCPMlogloglogloglog11134二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测1.组织内部人力资源供给预测组织内部人力资源供给预测35 （1 1）员工档案法）员工档案法 (2) (2) 步骤：步骤： 确定管理人员接续计划包括的管理岗位；确定管理人员接续计划包括的管理岗位； 确定各个管理岗位上的可能接替人选；确定各个管理岗位上的可能接替人选； 评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。 当前绩效当前绩效： “优秀优秀”、 “令人满意令人满意”、 “需要改进需要改进” ” 提升潜力提升潜力： “可以提升可以提升”、“需要培训需要培训”

27、“需进一步需进一步考察考察” 确定职业发展需要，将个人目标与企业目标结合起来。确定职业发展需要，将个人目标与企业目标结合起来。 总裁人事副总裁 张挥 50 杜云 45 白莲 45 执行副总裁 陈德 45 万锦江 42 姚历 38 财务副总裁 任泉 40 赵云峰 52 江波 45 市场副总裁 力娜 45 胡彬 48 赵云丹 35 家电部总经理 陈沸 43 李小路 40 陆雨 38 服装部总经理 于平江 50 金良 45 何佳丽 36 人事经理 赵为 40 王妃 37 邹迅 49 财务经理 李佳 40 赵亮 42 沈丹 33 销售经理 李坤 46 罗绪辉 42 肖凡 35 生产经理 陆绪 45 韩

28、小红 38 遥远 42 销售经理 孙起辉 42 江南 45 程笑凯 38 生产经理 魏丹 50 马俊 45 冯华 40 财务经理 郭赞军 45 龙以伟 40 付晶 39 人事经理 金风 45 冯玉英 36 李小茜 39 管理人员晋升模型管理人员晋升模型37(3) (3) 根据企业内某项工作的根据企业内某项工作的人员转移人员转移的历史数据，来的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移概率，即计算未来某一时期该项工作的人员转移概率，即人员转移概率的历史平均值，从而预测企业内该人员转移概率的历史平均值，从而预测企业内该项工作的人力资源供给。项工作的人力资源供给。 模型假设模型假设: :(1)

29、(1) t t时刻的状态只依赖于时刻的状态只依赖于t-1t-1时刻的状态时刻的状态, ,而与其而与其他时刻无关他时刻无关; ;(2)(2)转移概率稳定性不变。转移概率稳定性不变。38 若给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来若给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据马尔可夫模型的基本表达式来预测：数就可以根据马尔可夫模型的基本表达式来预测： N Ni i(t(t)=N)=Nj j(t-1)(t-1)P Pjiji+R+Ri i(t)(t) 其中：其中： N Ni i(t)(t)t时刻时刻i

30、 i类工作的供给人数；类工作的供给人数； P Pjiji员工从员工从j j类工作向类工作向i i类工作转移的概率；类工作转移的概率； R Ri i(t(t) )在时间在时间(t-1,t)(t-1,t)内，内，i i类工作所补充的类工作所补充的人数；人数； i i、j=1j=1、2 2、3 3、k k ， k k为工作分类数。为工作分类数。 j=1k39 例：例： 某会计事务所有四类人员：合伙人（某会计事务所有四类人员：合伙人（P P），），经理（经理（M M），高级会计师（），高级会计师（S S）, ,会计员（会计员（J J），其），其初始人数和转移矩阵如表所示。初始人数和转移矩阵如表所示。初

31、始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1/0.70.05/0.80.15/0.050.650.20.20.10.2初始人数PMSJ离职4080120160预计供给量402.组织外部人力资源供给预测组织外部人力资源供给预测 （1)1)影响企业外部人力资源供给的因素影响企业外部人力资源供给的因素 宏观经济形势宏观经济形势 人口状况（总量、构成）人口状况（总量、构成） 劳动力市场的状况劳动力市场的状况 政府的政策法规政府的政策法规 41（2) 2) 外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法 查阅现有的资料 直接调查相关信息 对在职人员和应聘人员进行分析42 三、人力资源供需

32、平衡三、人力资源供需平衡 1 1）供大于求）供大于求 2 2）供小于求）供小于求 3 3）总量平衡，结构失衡）总量平衡，结构失衡 针对上述三种供需不平衡，可采取哪些措施？针对上述三种供需不平衡，可采取哪些措施？43一、人力资源规划范本一、人力资源规划范本 XX公司人力资源规划公司人力资源规划1 1、规划的时间段、规划的时间段 2 2、规划要达到的目标、规划要达到的目标 3 3、目前情景分析、目前情景分析 4 4、未来情景预测、未来情景预测5 5、具体内容、具体内容 执行时间执行时间 负责人负责人 检查人检查人 检查日期检查日期 预算预算（1 1）（2 2）（3 3）（4 4） 6 6、规划的制

33、定者、规划的制定者 7 7、规划的制定时间、规划的制定时间 第三节第三节 人力资源规划的编制与控制人力资源规划的编制与控制44环境确定性高低与规划期长短的关系环境确定性高低与规划期长短的关系 政治、经济、社会、技术条件的变化程度 对产品/服务需求的稳定性 企业的竞争实力 新竞争者的多寡 企业规模的大小 企业管理水平的高低45二、人力资源规划的控制二、人力资源规划的控制 P99三个重点：三个重点： HRHR（ ）控制）控制 HRHR（ ）控制）控制 HRHR（ ）控制）控制46案例案例1：天安公司的人力资源规划：天安公司的人力资源规划 近年来天安公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常

34、使得公司陷入被动的局面。天安公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门员工的工作轮换到市场与销售部的方案，47 则需要市场与销

35、售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 天安公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了50，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 48 天安公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候