以绩效为导向的培训体系构建1天-李晶

1、以绩效为导向的培训体系构建以绩效为导向的培训体系构建化培训为员工及组织绩效化培训为员工及组织绩效讲师：李晶讲师：李晶2021-11-22021-11-21李晶李晶 2014 版权所有版权所有讨论与分享讨论与分享 在目前的培训管理工作中，您遇到了哪些问题？在目前的培训管理工作中，您遇到了哪些问题？ 您对本课程的期望有哪些？您对本课程的期望有哪些？ 2021-11-22021-11-22李晶李晶 2014 版权所有版权所有课程内容课程内容第一章：是什么影响了培训绩效第一章：是什么影响了培训绩效 第二章：基于胜任力的课程体系第二章：基于胜任力的课程体系 第三章：四个辅助培训体系设计第三章：四个辅助培

2、训体系设计第四章：企业年度培训计划拟定第四章：企业年度培训计划拟定2021-11-22021-11-23李晶李晶 2014 版权所有版权所有为达成课程目标，请各位朋友为达成课程目标，请各位朋友 空杯：空杯：进步的最大敌人是自满进步的最大敌人是自满 投入：投入：投入可以克服眼高手低投入可以克服眼高手低 尊重：尊重：尊重别人即是尊重自己尊重别人即是尊重自己 守责：守责：准时，转手机为准时，转手机为按摩器按摩器2021-11-22021-11-24李晶李晶 2014 版权所有版权所有第一章第一章是什么影响了培训绩效？是什么影响了培训绩效？2021-11-22021-11-25李晶李晶 2014 版权

3、所有版权所有一、你是否正面临这样的困境？一、你是否正面临这样的困境？ 为了培养人才，我们做了很多培训，可为什么钱为了培养人才，我们做了很多培训，可为什么钱花了没有成果呢？花了没有成果呢？ 员工经常抱怨公司培训少，可安排了培训他们为员工经常抱怨公司培训少，可安排了培训他们为什么又不愿意参加呢？什么又不愿意参加呢？ 培训做了不少，当时的考试成绩也不错，可为什培训做了不少，当时的考试成绩也不错，可为什么实际工作没有改善呢？么实际工作没有改善呢？ 直线领导经常抱怨：直线领导经常抱怨：HRHR培养人才太慢了，我们培养人才太慢了，我们部门缺人你们难道不知道吗？部门缺人你们难道不知道吗？ 2021-11-2

4、2021-11-26李晶李晶 2014 版权所有版权所有二、培训的五大误区二、培训的五大误区 在培训的开展方式认知上在培训的开展方式认知上 在培训的职责分工认知上在培训的职责分工认知上 在培训的价值显现认知上在培训的价值显现认知上 在培训的回报周期认知上在培训的回报周期认知上 在培训组织的评价认知上在培训组织的评价认知上2021-11-22021-11-27李晶李晶 2014版权所有版权所有81.在培训的开展方式认知上在培训的开展方式认知上 Off-Job TrainingOff-Job Training 课堂讲授课堂讲授 业余自学业余自学 e-Learninge-Learning On-Jo

5、b TrainingOn-Job Training 岗位实做岗位实做 工作辅导工作辅导 团队学习团队学习 案例讨论、沙盘模拟、拓展体验、角色扮演、各类案例讨论、沙盘模拟、拓展体验、角色扮演、各类会议、行为训练、实地考察会议、行为训练、实地考察2021-11-22021-11-28李晶李晶 2014 版权所有版权所有2.在培训的职责分工认知上在培训的职责分工认知上 好老板是好老板是“CTO”CTO” 培训文化的创立者培训文化的创立者 文化践行的率先垂范者文化践行的率先垂范者 直线主管（管理者的一项根本职责就是培养人直线主管（管理者的一项根本职责就是培养人才）才） 培训行动的推动者培训行动的推动者

6、 员工的训练员员工的训练员 好人资是设计师好人资是设计师 体系的设计体系的设计 体系执行的组织体系执行的组织 体系执行情况的监督、改进体系执行情况的监督、改进2021-11-22021-11-29李晶李晶 2014 版权所有版权所有3.在培训的价值显现认知上在培训的价值显现认知上 培训不是万能的，但没有培训是万万不能的培训不是万能的，但没有培训是万万不能的 传承企业文化，增强认同感和归属感传承企业文化，增强认同感和归属感 提升员工价值，培养企业核心能力提升员工价值，培养企业核心能力 经营模式有效复制，促进规模扩大经营模式有效复制，促进规模扩大 减少员工流动，增强组织稳定性减少员工流动，增强组织

7、稳定性 建立继任队伍，支撑企业永续发展建立继任队伍，支撑企业永续发展 2021-11-22021-11-210李晶李晶 2014 版权所有版权所有入职培训非常重要！入职培训非常重要！Do OrientationSystem OrientationDate from : Corning Glass Works Date from : Texas Instruments Blend Into JobEarly Two Months Decline 69% 2021-11-22021-11-211李晶李晶 2014 版权所有版权所有4.在培训的回报周期认知上在培训的回报周期认知上 10% 10% 读

8、读 20%20% 听听 30%30% 看看 50%50% 听和看听和看 70%70% 参与参与 大于大于90%90% 培训他人的培训他人的2021-11-22021-11-212李晶李晶 2014 版权所有版权所有销售额销售额EBIT经营能力经营能力学习力学习力5.在培训组织的评价认知上在培训组织的评价认知上 从企业角度从企业角度2021-11-22021-11-213李晶李晶 2014 版权所有版权所有培训培训提升提升技能技能缓解缓解压力压力增强增强乐趣乐趣增进增进友谊友谊改变改变思维思维建立建立习惯习惯改变改变人生人生增加增加知识知识 从员工角度从员工角度2021-11-22021-11-

9、214李晶李晶 2014 版权所有版权所有5.在培训组织的评价认知上在培训组织的评价认知上-续续三、培训的五大病根三、培训的五大病根 管理层对培训重视不够管理层对培训重视不够 培训需求确认存在缺失培训需求确认存在缺失 培训手段单一，不成体系培训手段单一，不成体系 培训的组织分工不清晰培训的组织分工不清晰 企业在培训上的投入不足企业在培训上的投入不足2021-11-22021-11-215李晶李晶 2014 版权所有版权所有1.管理层对培训重视不够管理层对培训重视不够 没有形成学习型组织的文化没有形成学习型组织的文化 在战略规划中缺失人才规划在战略规划中缺失人才规划 片面追求股东财富最大化片面追

10、求股东财富最大化 在培训上管理层不能身体力行在培训上管理层不能身体力行2021-11-22021-11-216李晶李晶 2014 版权所有版权所有2.培训需求确认存在缺失培训需求确认存在缺失 培训需求与企业战略关联不紧密培训需求与企业战略关联不紧密 培训需求与岗位胜任关联不紧密培训需求与岗位胜任关联不紧密 培训需求与绩效改进关联不紧密培训需求与绩效改进关联不紧密 培训需求与员工发展关联不紧密培训需求与员工发展关联不紧密 培训需求与组织变革关联不紧密培训需求与组织变革关联不紧密2021-11-22021-11-217李晶李晶 2014 版权所有版权所有3.培训手段单一，不成体系培训手段单一，不成

11、体系 派出去听课派出去听课 请人进来讲课请人进来讲课 发教材（书）、光盘自学发教材（书）、光盘自学 写体会写体会 师徒带徒弟师徒带徒弟 压担子，适者生存压担子，适者生存 不清楚哪些内容该听课，哪些内容该自学，哪不清楚哪些内容该听课，哪些内容该自学，哪些内容该辅导，哪些内容该实操些内容该辅导，哪些内容该实操2021-11-22021-11-218李晶李晶 2014 版权所有版权所有4.培训的组织分工不清晰培训的组织分工不清晰 总公司、区域公司、分公司培训职责界定不清总公司、区域公司、分公司培训职责界定不清 总公司、区域公司、分公司培训计划关系不清总公司、区域公司、分公司培训计划关系不清2021-

12、11-22021-11-219李晶李晶 2014 版权所有版权所有5.企业在培训上的投入不足企业在培训上的投入不足设设备备落落后后 ！人人手手不不够够 ！讲讲师师缺缺乏乏 ！课课程程不不全全 ！预预算算不不足足 ！2021-11-22021-11-220李晶李晶 2014 版权所有版权所有e-Learning的价值的价值四、建立以绩效为导向的培训体系四、建立以绩效为导向的培训体系以绩效为导向的以绩效为导向的全面的培训体系全面的培训体系培训培训制度制度体系体系培训培训组织组织体系体系培训培训课程课程体系体系培训培训支持支持体系体系培训培训评估评估体系体系2021-11-22021-11-222李

13、晶李晶 2014 版权所有版权所有第二章第二章基于胜任力的课程体系基于胜任力的课程体系2021-11-22021-11-223李晶李晶 2014 版权所有版权所有什么是胜任力？什么是胜任力？ 胜任力是一个组织为了实现特定的战略目标，胜任力是一个组织为了实现特定的战略目标，对其成员为达成优秀绩效所应具备的、核心的对其成员为达成优秀绩效所应具备的、核心的知识、技能、个性特征等的综合要求，即冰山知识、技能、个性特征等的综合要求，即冰山模型中的外显部分模型中的外显部分+ +内隐部分。内隐部分。 无论如何定义胜任力，都离不开如下特征：无论如何定义胜任力，都离不开如下特征： 是造成工作业绩优劣的原因是造成

14、工作业绩优劣的原因 包含知识、技能与职业素养三大要素包含知识、技能与职业素养三大要素 强调深层次的特征强调深层次的特征2021-11-22021-11-224李晶李晶 2014 版权所有版权所有胜任能力研究的开端胜任能力研究的开端 上世纪上世纪6060年代，美国国务院选拔外交官时感到年代，美国国务院选拔外交官时感到以智力因素为基础选拔外交官的成果不理想。以智力因素为基础选拔外交官的成果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。现却令人非常失望。 McClelland McClelland 博士应邀帮助美国国务院设计一博士应邀帮助美

15、国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。2021-11-22021-11-225李晶李晶 2014 版权所有版权所有 19731973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表：志上发表：“Testing for Competency Rather Testing for Competency Rather Than Intelligence”Tha

16、n Intelligence”。这篇文章的发表，标志。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。着胜任素质运动的开端。2021-11-22021-11-226李晶李晶 2014 版权所有版权所有冰山模型冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外

17、在行动2021-11-22021-11-227李晶李晶 2014 版权所有版权所有胜任力模型及其结构胜任力模型及其结构 胜任力模型是对员工核心能力进行不同层次的胜任力模型是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。和完成特定工作所需求的熟练程度。 胜任力模型的结构：胜任力模型的结构： 全员核心胜任力全员核心胜任力 专业序列胜任力专业序列胜任力 领导胜任力领导胜任力2021-11-22021-11-228李晶李晶 2014 版权所有版权所有企企 业业维维 度度员员 工工维维 度度主管领导主管领导维维

18、 度度HRHR维维 度度胜任力胜任力模模 型型胜任力模型的作用胜任力模型的作用2021-11-22021-11-229李晶李晶 2014 版权所有版权所有员工维度主管领导维度企业 维度 将胜任力模型作为员工能力的标杆是公司将胜任力模型作为员工能力的标杆是公司战略执行力提升的一个重要保证。这个标战略执行力提升的一个重要保证。这个标杆必须与公司发展战略相统一，与公司战杆必须与公司发展战略相统一，与公司战略核心能力紧密相联，与其它管理系统相略核心能力紧密相联，与其它管理系统相配合。配合。 员工的技能与专长是公司战略核心能力在员工的技能与专长是公司战略核心能力在人力资源上的一个折射。人力资源上的一个折

19、射。 基于胜任力模型的人力资源管理系统，化基于胜任力模型的人力资源管理系统，化公司战略为行动。公司战略为行动。HR 维度胜任力模型的作用胜任力模型的作用-续续2021-11-22021-11-230李晶李晶 2014 版权所有版权所有基于胜任力的基于胜任力的HRD系统化战略为绩效系统化战略为绩效 胜任力模型为员工个人指明了能力应当发展胜任力模型为员工个人指明了能力应当发展的方向，为员工实现个人工作目标提供了能的方向，为员工实现个人工作目标提供了能力改进的建议力改进的建议 员工可以根据胜任力模型的要求，制定个人员工可以根据胜任力模型的要求，制定个人未来学习发展计划，通过自身能力的不断提未来学习发

20、展计划，通过自身能力的不断提升来提升个人业绩，进而驱动公司整体的业升来提升个人业绩，进而驱动公司整体的业绩绩 胜任力模型不仅强调知识、技能等显性的因胜任力模型不仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，为公司员工正确地选择自己的职业发展提，为公司员工正确地选择自己的职业发展提供帮助供帮助企业维度主管领导维度员工 维度HR 维度胜任力模型的作用胜任力模型的作用-续续2021-11-22021-11-232李晶李晶 2014 版权所有版权所有 胜任力模型为各级员工的上级主管领导提供胜任力模型为各级员工的上级主管领导提供了一套客观的能力标

21、准，帮助他们更有效地了一套客观的能力标准，帮助他们更有效地带领、激发团队。带领、激发团队。 发展评估任用选拔招聘主管领导维度企业维度员工维度HR 维度主管领导维度胜任力模型的作用胜任力模型的作用-续续2021-11-22021-11-233李晶李晶 2014 版权所有版权所有 是形成是形成“人力资源开发人力资源开发-HRD-HRD”的统一基的统一基础，避免：础，避免：招聘招聘/ /选人时用一套标准选人时用一套标准绩效评估时另一套能力和行为绩效评估时另一套能力和行为培训课程和这些能力又不吻合培训课程和这些能力又不吻合 据统计，超过据统计，超过80%80%的的500500强公司用强公司用胜任力胜任

22、力模型模型评鉴和培养人才。评鉴和培养人才。 19891989年欧莱雅用素质模型招聘销售人员，年欧莱雅用素质模型招聘销售人员，发现用素质模型招聘的人员比不用素质模发现用素质模型招聘的人员比不用素质模型招聘的人员的平均绩效普遍高型招聘的人员的平均绩效普遍高25%25%，而，而离职率前者只有后者的离职率前者只有后者的1/61/6。企业维度员工维度主管领导维度HR维度胜任力模型的作用胜任力模型的作用-续续2021-11-22021-11-234李晶李晶 2014 版权所有版权所有胜任力模型的作用胜任力模型的作用-续续构建胜任力模型步骤构建胜任力模型步骤 第一步：第一步：定义绩效标准定义绩效标准 绩效标

23、准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。究人员组成的专家小组。 第二步：选取分析效标样本第二步：选取分析效标样本 定义职位族和管理层级定义职位族和管理层级，然后从，然后从职位族中选取关键职位族中选取关键岗位岗位，并分别从该岗位绩效优秀

24、和绩效普通的员工，并分别从该岗位绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。中随机抽取一定数量的员工进行调查。2021-11-22021-11-236李晶李晶 2014 版权所有版权所有 第三步：获取效标样本有关胜任能力的数据资料第三步：获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。主。 行为事件访谈法是一种开

25、放式的行为回顾式调查技术，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、成功事件、不成功事件或负面事件不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。原因。 2021-11-22021-11-237李晶李晶 2014 版权所有版权所有构建胜任力模型步骤构建胜任力模型步骤-续续 第四步：建立胜任能力

26、模型第四步：建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。异特征。 对岗位胜任力的等级进行描述。对岗位胜任力的等级进行描述。 第五步：验证胜任能力模型第五步：验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证验证胜任能力模型可以采用回归法

27、或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。检验。2021-11-22021-11-238李晶李晶 2014 版权所有版权所有构建胜任力模型步骤构建胜任力模型步骤-续续基于胜任力的课程体系核心思想基于胜任力的课程体系核心思想 建立岗位建立岗位能力能力课程对照体系课程对照体系 不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。方面能力的课程。 对比岗位对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。以确定

28、哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。习什么课程来提高。2021-11-22021-11-239李晶李晶 2014 版权所有版权所有4040基于胜任力的课程体系模型基于胜任力的课程体系模型高级管理人员领导力提升课程高级管理人员领导力提升课程生生产产制制造造类类市市场场营营销销类类技技术术研研发发类类人人力力资资源源类类财财务务审审计计类类运运营营管管理理类类行行政政管管理理类类采采购购物物流流类类法法律律法法规规类类中层经理管理及领导力发展课程中层经理管理及领导力发展课程基层主管管理及领导力筑

29、基课程基层主管管理及领导力筑基课程常用办公软件课程常用办公软件课程企业文化、规章制度类课程企业文化、规章制度类课程全员全员核心核心胜任胜任力课力课程程工作与生活的平衡类课程工作与生活的平衡类课程基本素质及自我管理课程基本素质及自我管理课程专业专业序列序列胜任胜任力课力课程程领导领导胜任胜任力课力课程程其它（客户个性化）其它（客户个性化）其其它它个个性性化化岗位名称岗位名称车间班长车间班长任职人任职人主要职能主要职能知识要素知识要素技能要素技能要素课程设置目录课程设置目录重要性指数重要性指数生产现场生产现场管理管理生产作业指导书和现场纪律生产作业指导书和现场纪律设备维护与异常处理设备维护与异常处

30、理物料流转、储存与使用流程物料流转、储存与使用流程和标准和标准现场作业方法管理现场作业方法管理5S5S与目视管理与目视管理下达指令的技巧下达指令的技巧人际沟通技巧人际沟通技巧解决问题的技巧解决问题的技巧统计与分析技能统计与分析技能现场管理实务现场管理实务5S5S管理管理问题分析与解决问题分析与解决5 54 44 4产品质量产品质量管理管理产品生产工艺与岗位作业指产品生产工艺与岗位作业指导书导书物料检验标准物料检验标准产品检验标准产品检验标准车间消防安全知识车间消防安全知识人际沟通技巧人际沟通技巧早会推行技巧早会推行技巧绘制品质曲线的技绘制品质曲线的技巧巧品管七大手法品管七大手法统计制程管制统计

31、制程管制早会与晚会早会与晚会4 42 23 3下属培育下属培育车间现场管理规范车间现场管理规范产品生产工艺产品生产工艺岗位岗位SOPSOP其他车间情况其他车间情况沟通技巧沟通技巧OJTOJT教导技巧教导技巧班组长角色认知班组长角色认知如何教导部属如何教导部属沟通与协调沟通与协调3 34 45 5基于胜任力的课程体系示例基于胜任力的课程体系示例以你所任岗位为例（以你所任岗位为例（10min10min）岗位名称岗位名称任职人任职人主要职能主要职能知识要素知识要素技能要素技能要素课程设置目录课程设置目录重要性指数重要性指数基于胜任力的课程体系练习基于胜任力的课程体系练习第三章第三章四个辅助培训体系设

32、计四个辅助培训体系设计2021-11-22021-11-243李晶李晶 2014 版权所有版权所有一、培训的制度体系一、培训的制度体系 培训主要政策？培训主要政策？ 如何做好规划？如何做好规划？ 如何管理预算？如何管理预算？ 如何管理师资？如何管理师资？ 如何管理设施？如何管理设施？ 如何管理学员？如何管理学员？ 如何管理档案？如何管理档案？ 2021-11-22021-11-244李晶李晶 2014 版权所有版权所有45451.培训制度体系构架培训制度体系构架体系体系构架构架规划规划政策政策预算预算师资师资设施设施教材教材对象对象档案档案培训需求分析培训需求分析培训计划拟订培训计划拟订继任人

33、才管理继任人才管理关键人才关键人才培训与任用管培训与任用管理办法理办法培训预算编制使培训预算编制使用管理办法用管理办法专兼职培训讲师专兼职培训讲师管理办法管理办法器材管理办法器材管理办法e-Learninge-Learning操作操作手册手册培训教材研发使培训教材研发使用管理办法用管理办法培训协议培训协议学员守则学员守则培训档案管理办培训档案管理办法法 统一格式统一格式 目的目的 适用范围适用范围 细则细则 未尽事宜未尽事宜 生效日期生效日期 解释权限解释权限 表格表格/ /表单表单2.培训制度结构培训制度结构2021-11-22021-11-246李晶李晶 2014 版权所有版权所有这些培训

34、制度是否适合你？这些培训制度是否适合你？2021-11-22021-11-247李晶李晶 2014 版权所有版权所有 培训与任用的关系培训与任用的关系 要培训必须先有调研，精准聚焦课程需求要培训必须先有调研，精准聚焦课程需求 有培训必要考核，有考核必公布成绩有培训必要考核，有考核必公布成绩 外训回来备份资料，一个月内分享外训回来备份资料，一个月内分享 鼓励应用所学，树立标兵鼓励应用所学，树立标兵 三天内写培训心得体会，结合实际三天内写培训心得体会，结合实际“把书读薄把书读薄”二、培训的组织体系二、培训的组织体系 培训组织机构在整个集团体系内如何定位？培训组织机构在整个集团体系内如何定位？ 培训

35、组织机构内部的组织结构如何架构？培训组织机构内部的组织结构如何架构？ 母子公司的培训界面如何关联？母子公司的培训界面如何关联？ 老板、直线主管和人资各自的职责？老板、直线主管和人资各自的职责？ 专、兼职培训讲师的职责？专、兼职培训讲师的职责？ 2021-11-22021-11-248李晶李晶 2014 版权所有版权所有1.培训组织机构定位培训组织机构定位 是人力资源部的下属部门？是人力资源部的下属部门？ 培训组织的最高负责人和谁汇报？培训组织的最高负责人和谁汇报？ 是后勤部门还是战略运营推动部门？是后勤部门还是战略运营推动部门？ 是成本中心还是利润中心？是成本中心还是利润中心？2021-11-

36、22021-11-249李晶李晶 2014 版权所有版权所有2.培训组织内部架构设立培训组织内部架构设立 企业大学？企业大学？ 总部培训中心？总部培训中心？ 子公司或区域训练部？子公司或区域训练部？ 各部门训练员？各部门训练员？2021-11-22021-11-250李晶李晶 2014 版权所有版权所有3.界面及职责界定界面及职责界定 总部和分公司的培训职责界定总部和分公司的培训职责界定 老板、直线主管、培训部门、人资部门的培训老板、直线主管、培训部门、人资部门的培训职责界定职责界定 培训部门内部职责的界定培训部门内部职责的界定 专、兼职讲师培训职责的界定专、兼职讲师培训职责的界定2021-1

37、1-22021-11-251李晶李晶 2014 版权所有版权所有4.内部培训师的选拔与培养内部培训师的选拔与培养内部培训师选拔流程内部培训师选拔流程个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲 组织评审成为初级讲师本本人人部部门门HRHR或或TCTCYYY2021-11-22021-11-252李晶李晶 2014 版权所有版权所有5.内部培训师的激励政策内部培训师的激励政策 授课津贴授课津贴 荣誉称号荣誉称号 职涯发展职涯发展专专/ /兼职讲师的职业发展通道兼职讲师的职业发展通道培训类培训类技术技术/ /市场类市场类高级讲师资深讲师/教授资深专家高级专家中级讲师高级工程师初级讲师

38、工程师2021-11-22021-11-254李晶李晶 2014 版权所有版权所有三、培训的支持体系三、培训的支持体系 企业文化？企业文化？ 校舍校舍/ /场地？场地？ 设备设备/ /设施？设施？ 培训时间保障？培训时间保障？ 培训预算保障？培训预算保障？ 2021-11-22021-11-255李晶李晶 2014 版权所有版权所有1.企业文化对培训的影响企业文化对培训的影响 “学习型组织是学习型组织是2121世纪最有竞争力的管理新技世纪最有竞争力的管理新技术。术。” 财富财富杂志杂志 学习型组织有利于形成对培训的支持性氛围学习型组织有利于形成对培训的支持性氛围 强调强调“全员学习全员学习”

39、强调强调“团队学习团队学习” ” 强调强调“全程学习全程学习” 强调强调“终身学习终身学习”2021-11-22021-11-256李晶李晶 2014 版权所有版权所有培育学习型组织文化的措施培育学习型组织文化的措施 领导领导“老板老板”，传递，传递CEO=CTOCEO=CTO 制度保障，促进学习型组织文化的形成制度保障，促进学习型组织文化的形成 充分沟通，好主管充分沟通，好主管= =好好COACHCOACH 请请CEOCEO担任企业大学校长担任企业大学校长 培训需求调研、培训计划制订等环节请部门经培训需求调研、培训计划制订等环节请部门经理参与并高层讨论、理参与并高层讨论、CEOCEO审批审批

40、 请优秀的部门经理担任培训师请优秀的部门经理担任培训师 积极反馈培训评估结果积极反馈培训评估结果 2021-11-22021-11-257李晶李晶 2014 版权所有版权所有2.培训校舍与场地培训校舍与场地 培训校舍与场地培训校舍与场地 企业大学企业大学 培训中心培训中心 仿真训练室仿真训练室 企业网络大学企业网络大学2021-11-22021-11-258李晶李晶 2014 版权所有版权所有3.培训设施与教具培训设施与教具 投影仪投影仪 白板及专用笔白板及专用笔 幻灯机幻灯机 翻页笔翻页笔 海报架海报架 电脑及移动硬盘电脑及移动硬盘 摄像及刻录设备摄像及刻录设备 数码相机数码相机 简单的拓展

41、器材简单的拓展器材 同声传译同声传译 电子书包电子书包2021-11-22021-11-259李晶李晶 2014 版权所有版权所有4.培训预算的拟定培训预算的拟定方法方法具体做法具体做法评价评价传统预传统预算法算法根据上年度的培训费用，加上一定比例的变动。缺点在于不是真正的以培训需求为出发点来思考培训投入，所以很容易被审批者砍掉费用。比例提比例提取法取法按照按工资总额比例提取：法律规定1.5%；按利润总额比例提取：税后利润5%；按销售总额比例提取：国内1%/ 500强3-4%；按人均最低定额提取：5000元/年；按人均最低培训小时数：40小时/年严格意义上不能作为年度培训费用预算，更多的是作为

42、企业培训费用的底线或上限规定。零基预零基预算法算法指在每个预算年度开始时，将所有的管理活动都看作以零为基础，根据组织目标和需求分析，重新评估每项培训活动对实现组织目标的意义和成果，根据评估结果排定优先次序，资金等资源以此次序为基础来配置。优势在于管理层可以整个培训活动进行全面审核，保证培训费用都是按需支出，避免随意性培训费用的产生。2021-11-22021-11-260李晶李晶 2014 版权所有版权所有 美国每年培训费用支出美国每年培训费用支出550550亿美元亿美元 GEGE一年培训费用高达一年培训费用高达1010亿美元亿美元 惠普每位员工年平均培训费用惠普每位员工年平均培训费用2.62

43、.6万美元万美元 华为一年员工培训费用近华为一年员工培训费用近2 2亿人民币亿人民币 联想一年培训费用一亿人民币联想一年培训费用一亿人民币 国内其他企业？国内其他企业？差距！差距！2021-11-22021-11-261李晶李晶 2014 版权所有版权所有四、培训的评估体系四、培训的评估体系2021-11-22021-11-262李晶李晶 2014 版权所有版权所有培训投资报酬率（培训投资报酬率（ROIROI）结果结果行为行为学习学习反应反应Donald L. Kirkpatrick四阶层评估四阶层评估Jack Phillips增加增加ROI柯氏四个评估层级柯氏四个评估层级第四级：业务结果第四

44、级：业务结果由培训及后续的强化措施所带来的期望由培训及后续的强化措施所带来的期望的业务结果的业务结果第三级：行为改变第三级：行为改变学员在多大程度上讲培训中所学到的应学员在多大程度上讲培训中所学到的应用到工作当中并带来相应的行为改变用到工作当中并带来相应的行为改变第二级：学习第二级：学习通过参与培训，学员获得了多少应当获通过参与培训，学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度得的知识、技能和态度第一级：学员反应第一级：学员反应参训学员对培训喜好程度的反应参训学员对培训喜好程度的反应2021-11-22021-11-263李晶李晶 2014 版权所有版权所有全新柯氏四级评估模型全新柯氏四级评估模型

45、2021-11-22021-11-264李晶李晶 2014 版权所有版权所有菲利普斯菲利普斯-ROI评估评估 培训的投资报酬率（培训的投资报酬率（ROIROI） = = 培训收益培训收益培训成本培训成本100% 100% 2021-11-22021-11-265李晶李晶 2014 版权所有版权所有培训体系案例培训体系案例 麦当劳的培训体系麦当劳的培训体系2021-11-22021-11-266李晶李晶 2014 版权所有版权所有第四章第四章企业年度培训计划拟定企业年度培训计划拟定2021-11-22021-11-267李晶李晶 2014 版权所有版权所有一、培训计划制订原则一、培训计划制订原则

46、 系统性原则系统性原则 理论与实践相结合的原则理论与实践相结合的原则 内外胜任力相结合的原则内外胜任力相结合的原则 多样性原则多样性原则 突出重点的原则突出重点的原则2021-11-22021-11-268李晶李晶 2014 版权所有版权所有1.系统性原则系统性原则高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者普通员工普通员工组织的现在组织的现在组织的未来组织的未来员工个人发展员工个人发展全职涯培训全职涯培训全员性全员性全方位全方位全程性全程性2021-11-22021-11-269李晶李晶 2014 版权所有版权所有2.理论与实践相结合的原则理论与实践相结合的原则基于基于胜任胜

47、任力的力的培训培训专业知识、技能及专业知识、技能及行为校准行为校准企业发展中要解决企业发展中要解决的问题的问题2021-11-22021-11-270李晶李晶 2014 版权所有版权所有知识培训知识培训技能培训技能培训态度培训态度培训与工作岗位要求相联系的基本知识培训员工解决实际问题的技巧和能力协调个人价值观和组织价值观一致员工承担工作的基础，是上岗必要条件决定员工的工作效率和工作绩效影响能力和工作效力发挥的重要因素课程和内容设计相对容易课程和内容设计相对容易不易控制和掌握，课程和内容的设置难度大3.内外胜任力相结合的原则内外胜任力相结合的原则2021-11-22021-11-271李晶李晶

48、2014 版权所有版权所有层次多样性层次多样性类型多样性类型多样性内容多样性内容多样性形式多样性形式多样性高层领导新员工入职培训企业价值观培训在职培训中层管理人员专业技能培训企业文化培训脱产培训基层管理人员管理技能培训人资政策培训自学基层普通员工经营知识培训行为礼仪培训e-Learning新员工转岗培训法律制度培训专题研讨管理培训生晋升培训案例分析关键人才实地考察4.多样性原则多样性原则5.突出重点的原则突出重点的原则 领导力发展领导力发展 关键人才的培养关键人才的培养 继任人才的培养继任人才的培养 高潜人才的培养高潜人才的培养 新晋经理新晋经理/ /主管胜任培训主管胜任培训 新动力新动力MT

49、MT的培养的培养2021-11-22021-11-273李晶李晶 2014 版权所有版权所有 封面与目录封面与目录 执行概要执行概要 培训工作重点与目标培训工作重点与目标 需求调查与结果分析需求调查与结果分析 培训课程安排培训课程安排 培训费用预算培训费用预算 行动计划与管控措施行动计划与管控措施 潜在问题分析潜在问题分析 附件名录附件名录二、培训计划的主要内容二、培训计划的主要内容2021-11-22021-11-274李晶李晶 2014 版权所有版权所有编写培训课程计划表的技术要点编写培训课程计划表的技术要点 培训课表的培训课表的6W2H6W2H: : WhyWhy： 培训目的培训目的 W

50、henWhen： 培训时间培训时间 WhereWhere： 培训地点培训地点 WhatWhat： 培训内容培训内容 WhoWho： 培训师资培训师资 WhomWhom： 培训对象培训对象 HowHow： 培训方式培训方式 How muchHow much：培训费用：培训费用2021-11-22021-11-275李晶李晶 2014 版权所有版权所有S1.确定培训目标确定培训目标 一次培训目标不要太多一次培训目标不要太多 目标应符合目标应符合SMARTSMART原则原则 要从学员的角度出发，具体到知识、技能、态度、要从学员的角度出发，具体到知识、技能、态度、工作行为及组织成果工作行为及组织成果2

51、021-11-22021-11-276李晶李晶 2014 版权所有版权所有目标目标类型类型示例示例知识知识受训者充分了解公司历史、企业文化、规章制度，以及各部门的工作职责与沟通关系技能技能受训者能准确使用员工手册，在遇到病事假、出差等情况时，能按照规章制度办事态度态度与受训者达成共识：有效的入职培训能帮助其快速了解公司，融入公司，快速地进入正常的工作状态工作工作行为行为通过入职培训，使受训者的工作行为符合企业文化及规章制度的要求，正确处理日常沟通事宜，有效开展工作组织组织成果成果通过入职培训，使员工在试用期内的离职率降低5%培训目标示例培训目标示例-入职培训入职培训S2.选择培训时机和持续时间

52、选择培训时机和持续时间 出现以下情况时需培训出现以下情况时需培训 有新员工加入公司时有新员工加入公司时 引进新技术新设备时引进新技术新设备时 为了满足补救需要时为了满足补救需要时 干预员工职涯发展时干预员工职涯发展时2021-11-22021-11-278李晶李晶 2014 版权所有版权所有S2.选择培训时机和持续时间（续）选择培训时机和持续时间（续） 决定培训的持续时间决定培训的持续时间 培训内容培训内容 培训预算培训预算 学员素质学员素质 学员时间学员时间2021-11-22021-11-279李晶李晶 2014 版权所有版权所有S3.确定培训场所与设施确定培训场所与设施1.参训人数参训人

53、数2.合适的桌椅合适的桌椅3.房间的大小房间的大小/格局格局4.办公家具办公家具5.室内布置室内布置6.灯光灯光7.噪音噪音8.温度温度9.交通交通10.服务设施服务设施11.墙面情况墙面情况12.室外状况室外状况13.音响设备音响设备14.电源设施电源设施15.备用线路备用线路16.投影设备投影设备17.白板与专用笔白板与专用笔18.活页架活页架19.公共演讲系统公共演讲系统20.幻灯机幻灯机21.同声传译室同声传译室2021-11-22021-11-280李晶李晶 2014 版权所有版权所有S4.培训师资的选择培训师资的选择 外请外请 选择范围大，可请到优秀的培训师选择范围大，可请到优秀的

54、培训师 可带来全新的理念或其他企业经验可带来全新的理念或其他企业经验 容易勾起学员的兴趣容易勾起学员的兴趣- -“外来的和尚外来的和尚” 缺乏对组织的了解，所讲内容可能不适用缺乏对组织的了解，所讲内容可能不适用 外请讲师成本高外请讲师成本高 内部内部 对组织熟悉，培训更有针对性对组织熟悉，培训更有针对性 对学员熟悉，有利于互动讨论对学员熟悉，有利于互动讨论 权威性不够，不易吸引学员兴趣权威性不够，不易吸引学员兴趣2021-11-22021-11-281李晶李晶 2014 版权所有版权所有宝洁的师资队伍来源宝洁的师资队伍来源 宝洁主要用内部讲师宝洁主要用内部讲师 外部有好的课程，宝洁会派内部讲师

55、去参加，并外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，并转化为宝洁内部的课程转化为宝洁内部的课程每一个管理者都是培训师，内部讲师无课酬每一个管理者都是培训师，内部讲师无课酬绩效考核中有绩效考核中有50%50%的分数来源于培训等对组织贡献评的分数来源于培训等对组织贡献评估，当讲师无疑是重要的加分因素。估，当讲师无疑是重要的加分因素。每门课的认证讲师会得到公司发的水晶球讲师认证牌每门课的认证讲师会得到公司发的水晶球讲师认证牌 每年评选出的十大优秀培训师，这些人就是未来高管每年评选出的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员的替补队员宝洁内部讲师的认证以宝洁内部讲师的认证以“课程课程”为单位为单位

56、2021-11-22021-11-282李晶李晶 2014 版权所有版权所有筛选培训师的方法筛选培训师的方法 要培训师完整的简历要培训师完整的简历 了解所训客户的反馈了解所训客户的反馈 提供所讲课程的大纲提供所讲课程的大纲 了解培训师的课酬了解培训师的课酬 参考培训师培训视频参考培训师培训视频2021-11-22021-11-283李晶李晶 2014 版权所有版权所有S5.确定培训内容确定培训内容/对象的依据对象的依据 企业战略企业战略 员工胜任度员工胜任度 员工发展员工发展 新员工融入新员工融入 组织变革组织变革 梯队人才培养梯队人才培养2021-11-22021-11-284李晶李晶 20

57、14 版权所有版权所有（一）培训需求分析的任务（一）培训需求分析的任务任务任务1：为什么培训为什么培训谁需要培训谁需要培训培训什么培训什么培训的深度与广度培训的深度与广度任务任务2：企业对培训的态度企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训可能的障碍与问题任务任务3：企业具有的培训资源企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些可利用的外部资源有哪些852021-11-22021-11-2李晶李晶 2014 版权所有版权所有（二）培训需求分析的原则（二）培训需求分析的原则2021-11-22021-11-286李晶李晶 2014 版权所有版权所有（三）培训需求的来源（三）培训需求的来源培训需求分析的

58、维度培训需求分析的维度分析的内容分析的内容从层次从层次上看上看组织分析组织分析对组织战略目标、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。工作分析工作分析按照工作标准和岗位所需的能力标准，以确定员工是否胜任，从而发现培训需求个体分析个体分析对员工进行绩效评估、能力测评，以及考虑员工发展，从而确定需要培训的内容和人员从对象从对象上看上看新员工分析新员工分析企业文化、企业制度和工作岗位应知应会等在职员工分析在职员工分析岗位胜任要求、绩效改进要求下的培训需求，以及组织变革（新技术、新流程）带来的新增培训需求从时限从时限上看上看目前需求分析目前需求分析为实现当下目标或解决当下问题或不足产

59、生的培训需求未来需求分析未来需求分析为实现未来战略、挑战、目标而产生的培训需求，包括但不仅限于梯队人才培养（管理培训生、关键人才）等明确企业战略发展目标和经明确企业战略发展目标和经营计划所需的组织能力营计划所需的组织能力分析内部资源能力和实现战分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距略目标之间的差距 明确企业的人力资源策略明确企业的人力资源策略和规划和规划 分析内外部人力资源供给，分析内外部人力资源供给，分析余缺分析余缺企业战略发展目标企业战略发展目标人力资源发展规划人力资源发展规划对核心能力的需求对核心能力的需求能力获取方式能力获取方式内部获取内部获取外部获取外部获取收购、兼并收购、兼并外部

60、招聘外部招聘内部培养内部培养培训培训需求分析需求分析行业领先水平行业领先水平A B C D E核心能力核心能力A B D F GB F H I J阶段性关键能力需求：阶段性关键能力需求：业务拓展能力业务拓展能力计划预算能力计划预算能力资本运作能力资本运作能力品牌策划能力品牌策划能力产品研发能力产品研发能力1.基于企业战略的培训需求基于企业战略的培训需求2021-11-22021-11-288李晶李晶 2014 版权所有版权所有战略类型战略类型运营重点运营重点关键事项关键事项培训重点培训重点专一化战略专一化战略增强本领域优势，提供满足客户的产品与服务技术、客户服务专业能力提升岗位技能培训人际沟通