浅议沃尔玛的物流配送模式

1、目录一、摘要二、弓丨言三、关键字四、正文（一）沃尔玛公司简介。（二）相关理论。（三）沃尔玛的物流管理模式。（四）沃尔玛的物流管理成功的原因。（五）“沃尔玛”式物流管理对我国零售企业的启示四、结束语浅议沃尔玛的物流配送模式【摘要】：进入21世纪，商业企业连锁经营已经逐渐成为销售的主要经营方式。但由于商业 企业连锁经营的地理分布可能很广，所以对于商业连锁企业的物流配送体系要求更高， 由于科学技术和管理模式的限制，传统的商业连锁企业在物流配中存在着很多的问题， 制约了很多商业连锁经营模式的发展。企业如何在经济高速发展的信息时代通过物流 配送体系获得更高的市场占有率和更多的利润越来越成为关注的焦点。【

2、引言】：沃尔玛一直被很多专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”，这是因为它的“天 天低价”，不仅来自于郊区选点和规模化采购，更来自于它在运营过程中的成本节约，尤 其是在物流过程中的成本节约。沃尔玛在短短几十年的时间由一家小型折扣店成为全 球最大的零售商，它的物流管理起着举足轻重的作用。而其成功的经验也对我国零售 业的发展有积极的借鉴作用。本文以此为背景，以沃尔玛的物流配送管理作为典型研究案例，探讨了“沃尔玛” 式的物流管理。本文首先给出沃尔玛公司的简介，然后给出了研究的相关理论，其次 给出了沃尔玛的物流配送模式，再次分析了沃尔玛式物流管理模式给我们的启示，最 后总结。【关键字】：沃尔玛物流配

3、送零售连锁物流轴辐配送模式【正文】：一、沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经 营品种5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家 沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年 排名财富杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在

4、全球多个国家被 评为“最受 赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近 1亿4千万人次，商店分布在美 国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、 危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。 目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国 创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销

5、售的产品中本地产品超过95%同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过 99.9%的员工来自中国本土，商场总经理 100%由中国本土人才担 任，高级管理团队中女性管理者占比达 43% 2009年公司成立了 “沃尔玛中国女性领 导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛至今在华的总投资额达 17亿元人民币，创造了超过 36,000个就业机会。 作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动， 十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。四、相关理论物流是指为了满足客户的需要，以最低的

6、成本，通过运输、保管、配送等方式， 利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接收地准确的、及时的、安全的、保质 保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程，从而实现原材料、半成品、成 品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。物 流包括商品的运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。 物流活动的具体内容包括以下几个方面：用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。1）物流信息化：指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进 行采集、分类、传递、汇总、识别、

7、跟踪、查询等一系列处理活动，以实现对货物流 动过程的控制，从而降低成本、提高效益的管理活动。2）配送中心：配送的组织者是以配送为专职的配送中心，通常规模比较大，种类，存 储量比较多，专业性强，和用户有固定的配送关系。3）补货：是指理货员将标好价格的商品，依照商品各自既定的陈列位置，定时或不定 时地将商品补充到货架上去的作业。补货可分为定时补货和不定时补货。定时补货是 指在非营业高峰时对货架商品进行补充，不定时补货是指只要货架上商品即将售完， 就立即补货。4） 产销战略联盟：是指从企业的长远角度考虑，“产”方和“销”方之间通过签订协 议的方式，形成风险共担、利益共享联盟体，按照商定的分销策略和游

8、戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润 的一种战略联盟；让渠道成员建立产销联盟是消除渠道冲突最有效的办法。三、沃尔玛的物流管理。卡特丽娜飓风后，沃尔玛是第一批将救灾物资运送到灾区的机构，比美国政府的救援 队伍还快。也因此，美国政府将全美九个赈灾物资储备中心交给沃尔玛管理。而沃尔玛 也充分利用这一点，以“高效物流”作为广告重心，以强调因此为客户节约了成本，由 此可见沃尔玛物流配送功能 的强大。1、 实现配送中心自动化的运行及管理。（接受和处理订单上）沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长 的传送带传送商品，激光扫描器

9、和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能 处理20万箱的货物配送。沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约 10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。中心的货物从牙膏、卫生 纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传 送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600 800名员工24小时连续作业，每天有160辆 货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。商品在配送中心停留的时间总计不超过

10、 48小 时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误2、建立自己的配送组织。（自建配送组织）从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司 达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保 证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好 处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公 司统一接收、检验、配货、送货。事实上，物流运输和配送系统是沃尔玛的焦点业务。 据资料显示，沃尔玛近年来每年在物流方面的投资都在1000多亿美元以上，而且投资额正随着业务的增长在不断增长。3、 供货

11、商只需将货送到配送中心。（从供货商到配送中心）物流的循环是一个圆圈。如果物流循环是比较成功的，那么在消费者买了东西之后， 这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得卖方和买方（工厂与商 场）可以对这些顾客所买的东西和定单进行及时地补货。这个系统应当是与配送中心 联系在一起的。这个配送中心实际上是一个中枢，将供货方的产品提供给商场，从而 减少供货商许多成本。沃尔玛是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商 ，即由配送中心送货到门 店。由供应商将货物运送到指定的配送中心（这个过程被称为“入站物流”）,再由沃尔 玛自己的运输团队将配送中心的货物分发到零售门店 （这被称为“出站物流”

12、）。4、“无缝点对点”系统降低成本。（“无缝”链接）为做到在物流方面降低成本，沃尔玛建立了一个“无缝点对点”的物流系统，能 够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”指的是产品从工厂到商店的货架这 一链条尽可能平滑，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，尽可能提供给顾客所需 要的服务，同时也可以降低成本。物流业务要求比较复杂，如有时可能会有一些产品 出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因为对沃尔玛来说， 能够提供更多的产品种类与优质的产品是非常重要的。5、设立了运作高效的“轴辐配送模式”。（从配送中心到各零售商）这种模式被称为“集中配送模式”，也叫“轴辐配送模式”。沃尔玛

13、80%勺货物,都 是由配送中心集中发货的。而其主要竞争对手凯玛特，这一比例仅为50%另一半由供应 商直接配送）。在全球化扩张中，沃尔玛沿用了这一模式，只是会将部分配送中心和出站 物流外包给第三方物流公司。经验表明，与供应商直供的物流体系相比，“集中配送模 式”能更好地发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本，缩短存货周期 和加强货品控制。结果,沃尔玛的物流成本仅为销售额的 1%-1.5%。其主要竞争对手凯玛特则一度高达8%-9%,西尔斯百货也达到5%集中配送还使沃尔玛门店的仓库面 积压缩了 10%- 25%从而可以最大限度地增加零售面积。6、自动补货系统。（补货系统）沃尔玛之所以能够

14、取得成功，还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发 货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个 时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多 少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去 年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。途中加盟仓库也减少了因货物不足而损 失的机会。1III出入幵站E分疤农注Efid耿轶共铢二盘0 0 AAM 尸四、沃尔玛物流成功的原因:1. 完善的配送体系沃尔玛公司很早就一是到使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的 配送中心，包括送货车队和仓库，配送中心的好

15、不仅使公司可以大量进货，而且通过 要求供货商将产品集中到配送中心，在有公司统一接受、检验、配货、送货，比让供 应店分散将货送到各分店更有效率。2. 高新技术的快速引进。高新技术的快速引进，不仅极大提高沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的 重要组成部分，如：1983年采用POS机，1985年建立数据交换机，1986年建立快速反 应机制，1988年拥有全球最大的私有卫星通讯网络，在互联网时代应用了数字化工具 等，这些都为沃尔玛的物流建下了汗马功劳。3. 强大的产销联盟。一般的供应链中都是生产企业占据了主导地位，但沃尔玛的供应链管理创造了零售商 主导的供应链模式，通过和宝洁的商战中战胜宝洁的事

16、实证明他这种做法是对的。4. “无缝点对点”的物流系统。为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔 玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供 应链达到一种非常顺畅的链接。保证了公司的运营能力，而且保证了产品的质量。5. 物流信息化、网络化、一体化。物流信息化表现为沃尔玛物流信息的商品化、信息收集的数据化和代码化、信息处理 的代码化和计算机化、信息传递的标准化和实时化等，采用先进的设备自动配货。一 是物流系统的计算机通讯网络，包括配送中心与供应商的联系要通过计

17、算机网络，以 及与下游客户的联系也要通过计算机网络。由图可知，沃尔玛的物流形成了一个循环 的圆圈，其实就形成了物流的一体化、网络化。五、沃尔玛式物流模式对我国企业的启示：1. 物流观念急需转变。一是认识物流高科技的应用。有许多零售业者认为自己的物流活动运营的很好，而不必再向比较先进的物流设施、器具及技术耗费巨资。但若长远考虑，对于商品种类 及数量都很繁多庞大的零售业，早期的巨额投资却能带来运营一定时期后总费用的降 低，但从长远来说对企业的发展不利。另有一部分零售业者是新技术的热衷者，往往 不结合实际地生硬搬套。二是认清与供应商的关系。许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同协作 的心态。在利益方面，零售业者往往无休止地追求自己单方面利益的最大化，不注意 与供应商结成伙伴关系，争取“双赢”。2. 基础设施和设备有待加强。“土欲善其事，必先利其器”，只有具备必需的基础设备和设施，才能在工作中做 到事半功倍的效果。我国许多连锁企业物流缺乏规范，各种编码缺乏标准，配送中心 内部基本上是手工辅以叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，托盘的利用仅限于企业 内部，作业无电子扫描装置。配送中心对半程序化问题的决策更是没有建立，使连锁 企业物流系统不完整，反过来又使配送功能低下，所以要加强设备的建设，如：识别 系统、运输系统、自