天津理工大学管理学院

1、通用管理知识概论通用管理知识概论评价手段评价手段管理管理知识知识管理管理技能技能管理管理素养素养课程体系课程体系能力体系能力体系培养模式培养模式通用管理能力培养模式与实践通用管理能力培养模式与实践评价手段评价手段管理管理知识知识管理管理技能技能管理管理素养素养课程体系课程体系能力体系能力体系培养模式培养模式通用管理能力培养模式与实践通用管理能力培养模式与实践第一章第一章 战略管理战略管理战略分析战略分析战略选择战略选择战略实施战略实施战略控制战略控制实现战略目标实现战略目标确定战略使命确定战略使命战略管理的基本知识框架战略管理的基本知识框架 基本概念基本概念战略战略 战略是指一个组织在广泛的环

2、境中，利用各种资源以获得战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。竞争优势的行动计划。 战略是竞争的武器，没有竞争便没有战略战略是竞争的武器，没有竞争便没有战略制定战略必须考虑环境制定战略必须考虑环境 竞争优势是由资源组合而成的竞争优势是由资源组合而成的战略管理战略管理 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，

3、以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。进行控制的一个动态管理过程。 战战略略管管理理特特点点战略管理要确定企业的经营范围战略管理要确定企业的经营范围 战略管理具有全局性战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理从时间上来说具有长远性战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理涉及企业大量资源的配置问题战略管理涉及企业大量资源的配置问题 战略管理需要考虑企业外部环境中的战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素诸多因素 企业战略的层次企业战略的层次企业战略层次企业战略层次公司战略公司战略业务战略业务战略功能战略功能战略公司总部公司总部业务分

4、部业务分部A业务分部业务分部B研究开发研究开发人事人事财务财务生产生产市场市场研究开发研究开发人事人事财务财务生产生产市场市场第二节第二节 战略分析战略分析人口结构人口结构社会文化社会文化技术环境技术环境生态环境生态环境政府政策政府政策供应厂商供应厂商企业企业经济环境经济环境资金市场资金市场人才劳动力人才劳动力市场市场竞争对手竞争对手经济预测经济预测金融政策金融政策人事管理人事管理市场策略市场策略采购策略采购策略人口预测人口预测环环 境境 评评 审审 和和 对对 策策一般环境因素一般环境因素产业竞争结构分析产业竞争结构分析迈克尔波特的五种竞争力模型迈克尔波特的五种竞争力模型供应者供应者产业竞争

5、者产业竞争者现存公司间的竞现存公司间的竞争争买方买方替代品替代品潜在加入潜在加入竞争者竞争者供应者争价能力供应者争价能力买方争价能力买方争价能力潜在竞争潜在竞争者的威胁者的威胁服务的威胁服务的威胁替代产品或替代产品或SWOTSWOT分析分析(Brand Value-Up Master Model)内部环境内部环境外部环境外部环境 潜在资源优势和竞争能力潜在资源优势和竞争能力 有关键领域内技能和专门技术的支持有关键领域内技能和专门技术的支持 有足够的财务资源来发展业务有足够的财务资源来发展业务 品牌知名度品牌知名度/公司声誉很高公司声誉很高 有忠实的客户群有忠实的客户群 成本优势成本优势 强大的

6、广告和促销能力强大的广告和促销能力 有着良好客户服务的声誉有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越产品质量比竞争对手优越 很好的地域覆盖能力和分销能力很好的地域覆盖能力和分销能力 同其他公司建立了战略联盟同其他公司建立了战略联盟/合作伙伴合作伙伴 潜在资源弱势和竞争缺陷潜在资源弱势和竞争缺陷 没有明显的战略方向没有明显的战略方向 生产设施陈旧过时生产设施陈旧过时 资产负债率高，债务负担过重资产负债率高，债务负担过重 一些关键的技能或能力正在丧失一些关键的技能或能力正在丧失 在研究与开发方面落后在研究与开发方面落后 公司的声誉与品牌知名度很低公司的声誉与品牌知名度很低 分销商网络比竞争对手

7、弱分销商网络比竞争对手弱 缺乏财务资源为有前途的战略行动提缺乏财务资源为有前途的战略行动提供资金供资金 产品质量落伍产品质量落伍 公司所面临的潜在机会公司所面临的潜在机会 将公司的技术诀窍或技能转移到新产将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务品或新业务 前向或后向整合前向或后向整合 市场需求增长势头强劲，可快速扩张市场需求增长势头强劲，可快速扩张 所建立的战略联盟所建立的战略联盟/合作伙伴扩大了公合作伙伴扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力司的地理覆盖面和竞争能力 市场上出现了向其他地理区域扩展公市场上出现了向其他地理区域扩展公司声誉或品牌的机会司声誉或品牌的机会 危及公司利益的潜在威胁危及公

8、司利益的潜在威胁 出现强大的新竞争对手出现强大的新竞争对手 替代品抢占公司的市场份额替代品抢占公司的市场份额 市场增长率下降市场增长率下降 有关部门采取的管理措施会使公司付有关部门采取的管理措施会使公司付出很大的代价出很大的代价 客户或供应商的谈判能力提高客户或供应商的谈判能力提高 购买者需求偏离行业的方向变动购买者需求偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动不利的人口特征的变动第三节第三节 战略选择战略选择一、组织目标一、组织目标组织使命组织使命组织哲学组织哲学组织宗旨组织宗旨组织目标组织目标长期目标长期目标短期目标短期目标组织愿景组织愿景组织的方向组织的方向所追求的价值所追求的价值观的实现

9、观的实现 目标达成的状态目标达成的状态 未来成果的约定未来成果的约定 是企业使命和战略目标统帅之下的全局性、长是企业使命和战略目标统帅之下的全局性、长远性和整体性的战略规划，是对企业发展的系统远性和整体性的战略规划，是对企业发展的系统思考，关系到整个企业的兴衰成败思考，关系到整个企业的兴衰成败 战略架构图战略架构图战略方案战略方案战略战略行动行动一般竞争战略一般竞争战略紧缩战略紧缩战略巩固战略巩固战略产品发展产品发展市场发展市场发展多样化战略多样化战略其他其他实现途径实现途径内部发展内部发展兼并兼并合作合作成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略集中化战略集中化战略 指一个企业以力争使其总

10、成本降到行业最低水指一个企业以力争使其总成本降到行业最低水平，作为战胜竞争对手的基本前提条件。平，作为战胜竞争对手的基本前提条件。 基本思路就是力求在产品设计、工艺、品牌、特基本思路就是力求在产品设计、工艺、品牌、特征、款式、产品诉求和服务等不同领域，与竞争对征、款式、产品诉求和服务等不同领域，与竞争对手具有明显的区别和独到之处。手具有明显的区别和独到之处。 在某一相对集中的狭小市场领域中进行重点进攻，在某一相对集中的狭小市场领域中进行重点进攻，更具有可行性。更具有可行性。2、相关多元化、相关多元化1、相关发展、相关发展现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场新新市市场场向后向后向前向前水

11、平水平保持现状保持现状紧缩紧缩巩固巩固市场渗透市场渗透 产品开发产品开发市场开发市场开发多样化多样化各种行动战略各种行动战略指两家或更多的独立企业、公司合并成一家企业，通常指两家或更多的独立企业、公司合并成一家企业，通常占优势的公司吸收一家或更多的公司。占优势的公司吸收一家或更多的公司。 横向兼并 纵向兼并两家或多家企业之间达成协议，共同开发一个新领域两家或多家企业之间达成协议，共同开发一个新领域; ; 授予特许权是一种众所周知的普通合作形式授予特许权是一种众所周知的普通合作形式; ; 发放许可证是又一种普遍使用的特许合作形式发放许可证是又一种普遍使用的特许合作形式; ; 代理商在合作企业中也

12、是较为常用的一种代理商在合作企业中也是较为常用的一种. . 可以使企业避免对其他企业的依赖，并能够不断提高可以使企业避免对其他企业的依赖，并能够不断提高自己的技术实力和开发出独特的产品；自己的技术实力和开发出独特的产品；还可以尽量减少新举措对企业正常秩序造成的混乱；还可以尽量减少新举措对企业正常秩序造成的混乱；还可以避免因兼并或合并对企业行为的损害。还可以避免因兼并或合并对企业行为的损害。 第四节第四节 战略实施战略实施 成功成功 实现增长和市场占有 率目标，并能获利。 挽救或毁灭挽救或毁灭 好的实施可挽救一个 不好的战略，也可能 加速其失败的过程。 麻烦麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用

13、，而管理者可能认为是战略不适宜于企业。 失败失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去执行，它定会失败。 战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战略实施战略实施优异优异很差很差 战略实施就是将战略付诸于实际行动的过程。战略实施就是将战略付诸于实际行动的过程。 在这一阶段上，企业在这一阶段上，企业的领导人要研究如何的领导人要研究如何将企业战略的理想变将企业战略的理想变为企业大多数员工的为企业大多数员工的实际行动，调动起大实际行动，调动起大多数员工实现新战略多数员工实现新战略的积极性和主动性。的积极性和主动性。 对企业总体战略的说明对企业总体战略的说明企业分阶段目标企业分阶

14、段目标 企业的行动计划和项目企业的行动计划和项目 企业的资源配置企业的资源配置 企业的组织保证及战略企业的组织保证及战略子系统间的相互协调子系统间的相互协调 应变计划应变计划 主要考虑六个因素：主要考虑六个因素：领导的素质和价值观领导的素质和价值观组织机构；组织机构；企业文化；企业文化；资源结构与分配；资源结构与分配；信息沟通；信息沟通；控制及激励制度。控制及激励制度。 战略要实行差别化，要和竞争对手有所不同战略要实行差别化，要和竞争对手有所不同战略要集中战略要集中 制订战略要把握好时机制订战略要把握好时机 战略要能利用波及效果战略要能利用波及效果 企业战略要能够激发员工的士气企业战略要能够激

15、发员工的士气 战略要有不平衡性战略要有不平衡性 战略要能巧妙组合战略要能巧妙组合伊丹敬之的伊丹敬之的优秀战略优秀战略评价标准评价标准 美国的斯坦纳美国的斯坦纳& &麦纳麦纳提出的评价标准提出的评价标准战略要有环境的适应性战略要有环境的适应性 战略要有目标的一致性战略要有目标的一致性 竞争的优势性竞争的优势性 预期的收益性预期的收益性 资源的配套性资源的配套性 战略的风险性战略的风险性 一致性：一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。协调性：协调性：在评价时既要考察单个趋势，又要考查组合趋势。在评价时既要考察单个趋势，又要考查组

16、合趋势。可行性可行性：依靠自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。依靠自身的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。优越性优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持 竞争优势。竞争优势通常来自如下三个方面的优越性：竞争优势。竞争优势通常来自如下三个方面的优越性： 资源、技能和位置。资源、技能和位置。 优势性、风险性、员工士气、一致性、可行性、竞争性优势性、风险性、员工士气、一致性、可行性、竞争性适度合理性原则适度合理性原则统一领导，统一指挥统一领导，统一指挥的原则的原则 权变原则权变原则 战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中

17、，检查企业为达到目战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。业目标协调一致，使企业战略得以实现。 o保证适宜性保证适宜性 o保证可行性保证可行性 o保证可接受性保

18、证可接受性 o调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性 o适应多样性和不确定性适应多样性和不确定性 o保持弹性和伸缩性保持弹性和伸缩性 第二章第二章 组织管理组织管理组织管理组织管理组织效率组织效率组织设计组织设计组织权力组织权力组织变革组织变革组织文化组织文化组织结构组织结构组织管理的基本知识框架组织管理的基本知识框架 l l 鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，ABCABC航空公司的总裁请来了一航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，他已获得公共会计师证书。有人向他提出了公司成位才华出众

19、的年轻助理，他已获得公共会计师证书。有人向他提出了公司成本上升这一问题，请他帮助解决。本上升这一问题，请他帮助解决。l 这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最方名的工商管理学院获得博士学位的毕业生组合成一个班子。在摆出了公司方名的工商管理学院获得博士学位的毕业生组合成一个班子。在摆出了公司的问题之后他让他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销的问题之后他让他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经多次研究之后，该总裁助理发现了各部门中效售各部门的管理方法问题。经多次

20、研究之后，该总裁助理发现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外，他还把他率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外，他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟采取的措施做出提要，向总裁提交了许的参谋们所发现的效率低的详情和拟采取的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起的几位副总裁群起“围

21、攻围攻”总裁，坚持要撤掉那位助理。总裁，坚持要撤掉那位助理。基本概念基本概念组织组织 组织是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 组织必须具有目标 组织必须有分工与协作 组织要有不同层次的权力与责任制度 正式组织正式组织 正式组织是指企业中有意识形成的角色职务结构。它是组织设计的结果，是经管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。 正式组织特征：目的性、正规性、稳定性非正式组织非正式组织 非正式组织是未经正式筹划的，由人们在交往过程中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。 非正式组织特性：具有自发性、内聚性和不稳定性

22、组织管理组织管理 组织管理是把组织中的成员组合起来，有意识、有计划地协调人力、物力，以有效地实现组织既定目标的过程。 它是围绕组织目标来进行的 它是一个动态的协调过程 它是一种有意识、有计划的自觉活动 组织管理活动主要包括以下几个方面： 建立一套与组织目标相适应的组织机构； 明确规定各部门的职权关系； 明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关系； 部门之间合理地进行人员调配； 根据组织外部环境的变化，适时调整组织结构和人员配置。 第二节第二节 组织设计组织设计 组织设计（组织设计（organizational designorganizational design）是管理者做出明确的组是管理者做出

23、明确的组织选择的过程，明确组织的选择能促使一个特殊组织结构的建立。织选择的过程，明确组织的选择能促使一个特殊组织结构的建立。职务分析与设计职务分析与设计 部门划分和层次设计部门划分和层次设计 结构形成结构形成 组组织织设设计计的的任任务务目标原则目标原则统一指挥原则统一指挥原则分工与协作原则分工与协作原则执行与监督执行与监督分开原则分开原则管理幅度原则管理幅度原则权责对等原则权责对等原则因事设职原则因事设职原则组织设组织设计原则计原则影响组织设计的因素影响组织设计的因素决定组织结决定组织结构设计因素构设计因素组织环境组织环境技术技术战略战略人力资源人力资源组织设计的步骤组织设计的步骤工作划分工

24、作划分建立部门建立部门决定管理跨度决定管理跨度确定职权关系确定职权关系通过组织运行不断通过组织运行不断修改和完善组织结构修改和完善组织结构 第三节第三节 组织结构形式组织结构形式 直线职能制结构示意图结构直线职能制结构示意图结构 厂长厂长车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长 分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限，可以专心从事这方面的工作，具有较高的效率。的界限，可以专心从事这方面的工作，具有较高的效率。

25、优点优点缺点缺点 各职能单位自成体系，不重视工作的横向信息沟通，注重各职能单位自成体系，不重视工作的横向信息沟通，注重局部利益和本位主义，常常引发组织中的各种矛盾和不协调局部利益和本位主义，常常引发组织中的各种矛盾和不协调的现象，最高领导者的协调工作量大，对企业的生产经营和的现象，最高领导者的协调工作量大，对企业的生产经营和管理效率造成不利的影响。此外，这种结构组织弹性不足，管理效率造成不利的影响。此外，这种结构组织弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝，也不利于培养综合型人才。对环境变化的反应比较迟钝，也不利于培养综合型人才。 事业部制事业部制总裁总裁职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部

26、A事业部事业部B事业部事业部C研研发发销销售售制制造造研发研发销销售售制造制造研发研发销售销售制制造造（1 1）高层管理人员致力于战略规划。权力下放，有利于最高管理层摆）高层管理人员致力于战略规划。权力下放，有利于最高管理层摆 脱日常行政事务，专心致志于长远的战略规划；脱日常行政事务，专心致志于长远的战略规划；（2 2）各事业部自主性、积极性高，提高了管理的灵活性和适应性；）各事业部自主性、积极性高，提高了管理的灵活性和适应性；（3 3）事业部结构强调结果。各事业部经理对一种产品或服务负完全的）事业部结构强调结果。各事业部经理对一种产品或服务负完全的 责任；责任；（4 4）有利于培养高级管理人

27、才。）有利于培养高级管理人才。优点优点缺点缺点（1 1）资源重复配置；）资源重复配置；（2 2）增加总部控制的难度。）增加总部控制的难度。 模拟分权结构模拟分权结构模拟分权结构示意图模拟分权结构示意图总经理总经理第二生第二生产阶段产阶段研究研究计划计划职能部门职能部门第一生第一生产阶段产阶段财务财务人事人事第三生第三生产阶段产阶段职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间 它解决了企业规模过大不易管理的问题，在这种结构下，它解决了企业规模过大不易管理的问题，在这种结构下，高层管理人员可将权力下放给每个生产阶段的管理人员，减少高层管理人员可将权力下放给每个生产阶段的管理人员，减少自己的行政工作，可

28、以将大部分精力集中在战略性问题上。自己的行政工作，可以将大部分精力集中在战略性问题上。优点优点缺点缺点 不能让每个员工都能清楚自己的任务；各个部门的领导不不能让每个员工都能清楚自己的任务；各个部门的领导不易了解企业整体情况；在沟通效率和决策权力方面存在较易了解企业整体情况；在沟通效率和决策权力方面存在较大的缺陷。此外，这种结构要求各生产阶段的管理人员要大的缺陷。此外，这种结构要求各生产阶段的管理人员要有较强的容忍力，把单位和个人的利益移交给上级来处理。有较强的容忍力，把单位和个人的利益移交给上级来处理。 矩阵结构矩阵结构矩阵制组织结构图示意图（1 1）优点优点缺点缺点 网络型组织结构示意图优点

29、优点缺点缺点任务小组是一临时性的任务小组是一临时性的结构，用来完成某种特结构，用来完成某种特定、明确规定的复杂的定、明确规定的复杂的任务。任务一旦完成，任务。任务一旦完成，小组即告解散，成员具小组即告解散，成员具有流动性和不确定性。有流动性和不确定性。委员会是由一些具有丰富委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨经验和知识背景的专家跨部门组成的一种组织结构。部门组成的一种组织结构。 典型的组织单元典型的组织单元第四节第四节 组织权力组织权力职权职权职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。行的一种权力。 直线职权直线职权

30、1 1 参谋职权参谋职权2 2 职能职权职能职权 3 3权力权力 是指一个人影响决策的能力。它反映是指一个人影响决策的能力。它反映了组织中人与人之间的某种关系。了组织中人与人之间的某种关系。 职权与权力的对照职权与权力的对照分权分权是指职权的分散化，就是决策权尽量分散到处于较低层次的职位上去。 集权集权是指权力的集中化，就是决策权在很大的程度上处于较高的管理层次上。 授权授权 上级必须通过他的职位把职权授予下属； 职权可以售出去，但最终成果完成好坏的责任还必须由上级来 承担，因此，授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任； 授权不等于放任不管，授权以后的上级仍必须保留适当的对下 属的检查、监督

31、、指导与控制的权力，以保证下属正确地行使 职权，以确保预期成果的圆满实现； 授权不是上司对下属的一种权力的施舍，而是为了充分调动下 属的积极性，以更好地实现组织的整体目标而必须采取的一种 手段和艺术，因此，授权不是上司的一种个人行为，而是一种 组织行为； 权力既可以授出去，也可以收回来。 第五节第五节 组织变革组织变革改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等 改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等 组织变革的目标组织变革的目标使组织适应环境，以便在使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展不断变化的环境中求发展 改变组织成员的观念、态度、改变组织成员的观念、态度、交

32、往手段和彼此联系的方式等交往手段和彼此联系的方式等 以组织结构为重点以组织结构为重点 以任务和技术为重点以任务和技术为重点 以人为重点以人为重点 组织变革的原因组织变革的原因外部的原因是指市场、资源、技术、社会和环境的外部的原因是指市场、资源、技术、社会和环境的变化，这部分是管理者控制不了的变化，这部分是管理者控制不了的 内部的原因是指人的变化、组织运行和成长中的矛盾内部的原因是指人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的所引起的 组织变革的实施组织变革的实施解冻解冻改变改变冻结冻结组织变革的步骤组织变革的步骤确定问题确定问题实施变革实施变革诊断问题诊断问题选择变革方案选择变革方案：是以改革组织

33、机构和人员的数量为主的一种变革方式。是以改革组织机构和人员的数量为主的一种变革方式。 其变革的重点在于增设或撤销部门单位，增加或减少其变革的重点在于增设或撤销部门单位，增加或减少 管理人员等。管理人员等。 是以解决组织的深层次问题为重点的，能使组织效能和是以解决组织的深层次问题为重点的，能使组织效能和 内部关系发生根本变化的一种变革方式。针对质变的广内部关系发生根本变化的一种变革方式。针对质变的广 度区分，它可以是局部性的，也可以是全局性的。度区分，它可以是局部性的，也可以是全局性的。 按照变革的程度，变革方式分为量变式和质变式按照变革的程度，变革方式分为量变式和质变式 按照变革的进程，变革可

34、以区分为突变式和分段发展式按照变革的进程，变革可以区分为突变式和分段发展式是在短时间内一次性的变革组织是在短时间内一次性的变革组织即不是迅猛的革命，也不是逐步的演变，而是在即不是迅猛的革命，也不是逐步的演变，而是在 对组织现状和内外条件的全面论断及综合分析的对组织现状和内外条件的全面论断及综合分析的 基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶基础上，有计划、有步骤地逐个实现变革的分阶 段目标，最终促成变革总体目标的实现。段目标，最终促成变革总体目标的实现。 变革的力量来源不同，变革可以区分为主动思变式和被动应变式变革的力量来源不同，变革可以区分为主动思变式和被动应变式 其动力来源于组织内部，而

35、且是在事先预见的基础其动力来源于组织内部，而且是在事先预见的基础 上做出变革的决策。上做出变革的决策。 是在迫于外部压力的情况下产生的。是在迫于外部压力的情况下产生的。 组织变革的阻力是指人们反对变革、组织变革的阻力是指人们反对变革、阻挠变革甚至是抵抗变革的制约力。阻挠变革甚至是抵抗变革的制约力。 个人因素个人因素组织因素组织因素消除变革阻力应注重：消除变革阻力应注重：营造变革逼近的气氛 解释为什么要变革 广泛听取意见关注抵制苗头促进员工积极参与不是为了变革而变革尽量避免持续变革注重改变员工的态度不要轻易批评员工抵制变革 学习型组织，是组织为了应对外界环境的不断变化，学习型组织，是组织为了应对

36、外界环境的不断变化，应该不断地通过持续性的学习，让组织中个人、团队、应该不断地通过持续性的学习，让组织中个人、团队、组织整体间有良好的互动。引导知识及行为的改变，并组织整体间有良好的互动。引导知识及行为的改变，并与工作相结合，强化组织创新和成长，以维持竞争力。与工作相结合，强化组织创新和成长，以维持竞争力。 组织成员有一个组织成员有一个共同的愿景共同的愿景 组织有多个组织有多个创造性团体组成创造性团体组成 组织边界的组织边界的重新界定重新界定 自主管理自主管理 领导者的新角色领导者的新角色员工家庭与员工家庭与事业平衡事业平衡 扁平化的组织结构扁平化的组织结构 善于不断学习善于不断学习 指全体组

37、织成员在长期指全体组织成员在长期的创业和发展过程中培的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的共育形成并共同遵守的共同目标、价值标准、基同目标、价值标准、基本信念及行为规范。本信念及行为规范。 独特性独特性稳定性稳定性综合性综合性发展性发展性继承性继承性社会性社会性第六节第六节 组织文化组织文化Google 中国公司办公大楼中国公司办公大楼Google 公司的健身房公司的健身房Google 公司的按摩椅公司的按摩椅Google 办公室的休息区办公室的休息区Google 公司的自助厨房公司的自助厨房Google 特聘的优秀大厨特聘的优秀大厨Google 公司的员工培训机房公司的员工培训机房Googl

38、e 公司的台球桌和跳舞机公司的台球桌和跳舞机Google 办公室的乒乓球桌办公室的乒乓球桌Google 员工在办公桌前员工在办公桌前Google 办公室的免费洗衣房办公室的免费洗衣房Google 办公室随手可取的零食办公室随手可取的零食精神层精神层物质层物质层制度层制度层组织名称、组织外组织名称、组织外貌、工作的性质、貌、工作的性质、特点、组织造型和特点、组织造型和纪念性建筑等纪念性建筑等制度层规定了组织成员制度层规定了组织成员在共同的活动中应当遵在共同的活动中应当遵守的行为准则，它主要守的行为准则，它主要包括一般制度、特殊制包括一般制度、特殊制度、组织风俗。度、组织风俗。组织最高目标、组织组

39、织最高目标、组织哲学、组织精神、组哲学、组织精神、组织风气、组织道德、织风气、组织道德、组织宗旨组织宗旨 导向功能导向功能凝聚功能凝聚功能美化功能美化功能激励功能激励功能约束功能约束功能协调功能协调功能辐射功能辐射功能领导以身作则领导以身作则确立宏伟的远景目标确立宏伟的远景目标确立合理的报酬与晋升标准确立合理的报酬与晋升标准完善的组织设计完善的组织设计建立制度和程序建立制度和程序设计企业形象与工作环境设计企业形象与工作环境组织文化宣传组织文化宣传典范示范教育典范示范教育重视和完善文化网络重视和完善文化网络第三章第三章 运营管理运营管理运营管理运营管理产品开发设计产品开发设计运营计划运营计划制造

40、与企业资源计划制造与企业资源计划过程控制过程控制运营绩效运营绩效运营管理基本知识框架基本概念基本概念运营运营存在着存在着“投入投入变换变换产出产出”的过程，即要投入的过程，即要投入一定的资源，经过一系列形式的变换，向社会提供某种一定的资源，经过一系列形式的变换，向社会提供某种形式的产出形式的产出( (有用的产品有用的产品) )，实现价值增值。，实现价值增值。需要面对市场。需要把设备和人员组织起来，需要需要面对市场。需要把设备和人员组织起来，需要进行计划、组织、控制。进行计划、组织、控制。运营运营系统系统 投入投入 转换过程转换过程 产出产出 反馈反馈基本运营系统转换模型基本运营系统转换模型 运

41、营运营管理者管理者高层运营管理者高层运营管理者 ：参与决定组织的目标和战略，参与决定组织的目标和战略，对组织的资源有分配权，对人力资源有调配权。对组织的资源有分配权，对人力资源有调配权。 中层运营管理者：中层运营管理者：负责制定具体的计划以及有关的细节负责制定具体的计划以及有关的细节和程序，负责向高层管理者直接报告工作，同时负责监和程序，负责向高层管理者直接报告工作，同时负责监督和协调基层管理人员的工作督和协调基层管理人员的工作. .基层运营管理者：基层运营管理者：根据组织的总目标制定出本部门的工根据组织的总目标制定出本部门的工作目标，并与下属一起按本部门的工作目标制定出每个作目标，并与下属一

42、起按本部门的工作目标制定出每个人的工作目标人的工作目标 。运营运营管理管理作用作用意义意义运营是企业创造价值的主要环节；运营是企业创造价值的主要环节；运营是企业经营的基本职能之一；运营是企业经营的基本职能之一；不同企业之间的竞争通过运营管理来体现。不同企业之间的竞争通过运营管理来体现。质量：质量：是指是指，提供符合顾客需求、使顾客满意，提供符合顾客需求、使顾客满意 的产品或服务，从而获得质量优势。的产品或服务，从而获得质量优势。 速度：速度：是指是指，尽量快地使顾客获得产品或服务，尽量快地使顾客获得产品或服务， 从而获得速度优势或时间优势。从而获得速度优势或时间优势。可靠性：可靠性：是指是指，

43、保证公司及时发货，在向顾客，保证公司及时发货，在向顾客 承诺的交货期前提交产品或服务，从而获得可靠性承诺的交货期前提交产品或服务，从而获得可靠性 优势。优势。 柔性：柔性：是指是指，当情况发生变化或，当情况发生变化或 顾客需要特别的服务时，能够相应地改变或调整运顾客需要特别的服务时，能够相应地改变或调整运 营系统的活动或运营机制，从而获得柔性优势营系统的活动或运营机制，从而获得柔性优势 。 成本：成本：是指是指达到需要的质量，获得成本优势。达到需要的质量，获得成本优势。运营运营管理管理绩效绩效目标目标第二节第二节 产品开发与设计产品开发与设计 产品开发与设计流程产品开发与设计流程竞争对手竞争对

44、手经销商经销商公司的销售人员公司的销售人员市场需求市场需求新产品构思新产品构思研发问题研发问题构思筛选构思筛选初步产品设计初步产品设计原型构造原型构造检验检验最终产品设计最终产品设计生产新产品生产新产品初步工艺设计初步工艺设计最终工艺设计最终工艺设计是指集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程是指集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程( (包括制造包括制造过程和支持过程过程和支持过程) )的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的

45、所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。包括质量、成本、进度计划和用户的要求。” 方法是先进行市场需求分析，将分析结果交给设计部门，方法是先进行市场需求分析，将分析结果交给设计部门，设计人员进行产品设计，然后将图纸交给另一部门进行工艺和制造过设计人员进行产品设计，然后将图纸交给另一部门进行工艺和制造过程的设计，最后交给制造部门进行生产，做出原型产品。程的设计，最后交给制造部门进行生产，做出原型产品。 面向设计过程面向设计过程 突出并行理念突出并行理念与方法与方法 强调系统集成思想强调系统集成思想 第三节第三节 运营计划运营计划 运营计划是根据需求和企业运营能力的限制，对一个运营系统运营

46、计划是根据需求和企业运营能力的限制，对一个运营系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排，无论是制造业还是非制造业，均存问题所预先进行的考虑和安排，无论是制造业还是非制造业，均存在运营计划问题。在运营计划问题。 确定计划期内每一单位计划期确定计划期内每一单位计划期的市场需求的市场需求制定初步候选方案制定初步候选方案 基本相关关系基本相关关系 其他约束条件其他约束条件 成本成本初步计划（期望计划）初步计划（期望计划）该计划是否可该计划是否可行行是是批准计划批准计划其他计划阶段其他计划阶段否否主

47、生产计划主生产计划(Master Production Schedule(Master Production Schedule，简称，简称MPS)MPS)主要是主要是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。 资源约束方案资源约束方案是否满足是否满足已授权的综合计划已授权的综合计划MPS方案方案批准批准MPS方案方案MRP是是否否 现有库存量是指每周的需求被满足之后手头仍有的、可利用的库存量。现有库存量是指每周的需求被满足之后手头仍有的、可利用的库存量。它等于上周末库存量加本周它等于上周末库存量加本周MPSMPS生产量，再减去本周的

48、预计需求量或实际生产量，再减去本周的预计需求量或实际订货量订货量( (取其中的大数取其中的大数) )。可用式子表示如下：。可用式子表示如下： ItItIt-1It-1十十MPStMPStmax(Ftmax(Ft，COtCOt) )其中：其中：ItItt t周末的现有库存量；周末的现有库存量； It-1It-1t-1t-1周末的库存量周末的库存量 MPStMPStt t周的生产量；周的生产量； FtFtt t周的预计需求；周的预计需求； COtCOtt t周准备发货的顾客订货量。周准备发货的顾客订货量。计算现有库存量计算现有库存量决定决定MPSMPS的生产量和生产时间的生产量和生产时间 所制定的

49、所制定的MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量（的生产量和生产时间应保证现有库存量（POHPOH）是非负）是非负的。一旦的。一旦POHPOH有可能变负，就应通过有可能变负，就应通过MPSMPS来使之补上，来使之补上，MPSMPS的生产时的生产时间的决定基准之一就在于此。间的决定基准之一就在于此。 物料需求计划（物料需求计划（MRP)MRP)，就是要制定这样的原材料、零件和部件，就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、初次订多少、生产多少，等等。货或开始生产、初次订多

50、少、生产多少，等等。MRPMRP的基本原理的基本原理从最终产品的生产计划从最终产品的生产计划(MPS)(MPS)导出对相关物料导出对相关物料( (原材料、零部件、原材料、零部件、 组件等组件等) )的需求量和需求时间的需求量和需求时间根据物料的需求时间和生产根据物料的需求时间和生产( (订货订货) )周期来确定其开始生产周期来确定其开始生产( (订货订货) ) 的时间的时间 制定制定MRPMRP所需的关键信息要素：所需的关键信息要素：MPS物料清单物料清单(Bill of Materials(Bill of Materials简称简称BOM)BOM)库存记录库存记录每一采购件的建议计划每一采购

51、件的建议计划l订货日期、到货日期订货日期、到货日期l需求数量需求数量每一加工件的建议计划每一加工件的建议计划l开始生产日期开始生产日期l完工日期完工日期l需求数量需求数量MRP逻辑流程图逻辑流程图闭环闭环MRPMRP的基本原理的基本原理主生产计划主生产计划资源需求计划资源需求计划能力需求计划能力需求计划物料需求计划物料需求计划可可 行行可可 行行执行物料需求计划执行物料需求计划执行能力需求计划执行能力需求计划库存清单库存清单物料清单物料清单是是否否是是否闭闭环MRP逻辑流程 闭环闭环MRPMRP的概念，它有两层含义：的概念，它有两层含义：把生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入把生产能力计划

52、、车间作业计划和采购计划纳入MRPMRP，形成，形成 一个封闭系统。一个封闭系统。在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈 信息并利用这些反馈信息进行计划平衡调整，从而使生产计划方信息并利用这些反馈信息进行计划平衡调整，从而使生产计划方 面的各个子系统得到协调统一。面的各个子系统得到协调统一。 闭环闭环MRPMRP的工作原理是：的工作原理是：MRPMRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求与合同订单外，还必须满足企业的生产主生产计划。它除了要反映市场需求与

53、合同订单外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，企业还需要制定能力需能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，企业还需要制定能力需求计划求计划(CRP)(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。而要保证实现计划就要控力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。而要保证实现计划就要控制计划，执行制计划，执行MRPMRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。这样，基本购的优先级

54、。这样，基本MRPMRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。 工作过程是：计划工作过程是：计划实施实施评价评价反馈反馈计划计划第四节第四节 制造资源计划（制造资源计划（MRPMRP） 和企业资源计划（和企业资源计划（ERPERP）为了消除冗余、减少冲突、提高效率，人们把生产、财务、为了消除冗余、减少冲突、提高效率，人们把生产、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统结合为一个一体化的销售、采购、工程技术等各个子系统结合为一个一体化的系统，称为制造资源计划（系统，称为制造

55、资源计划（MRPMRP）。）。 制造资源计划制造资源计划（MRPMRP）MRPMRP的的流程流程 ERPERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在主要体现在 ： 体现对整个供应链资源进行管理的思想体现对整个供应链资源进行管理的思想 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现事先计划与事中控制的思想体现事先计划与事中控制的思想 ERPERP系统系统流程流程质量管理采购管理经营预测分销管理库存管理销售管理生产管理成本管理运输管理设备管理应付管理总帐管理应收管理固 定 资产管理预算会计工资管理人

56、力资源管理 在资源管理范围方面的差别在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在管理功能方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别在事务处理控制方面的差别在事务处理控制方面的差别第四节第四节 过程控制过程控制准时生产（准时生产（JITJIT）方式）方式 JITJIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。最小的生产系统。 JITJIT的基本思想为的基本思想为“在需要的时候，按

57、需要的量生产所需在需要的时候，按需要的量生产所需的产品的产品”，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。本、简化计划和提高控制的目的。 JITJIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。配送，以满足制造需求。JITJIT实现目标实现目标JITJIT目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体达到以下目标：目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体达到以下目标： 质量目标质量目标 生产目标生产目标 时间目标时间目标JITJIT实施方法实施方法JITJIT生产方

58、式的基本手段可以概括为下述三方面：生产方式的基本手段可以概括为下述三方面： 生产流程化。生产流程化。 生产均衡化生产均衡化 资源配置合理化资源配置合理化 精益生产方式精益生产方式 精益生产方式既是先进制造技术，又是企业的组织管理方法，即精益生产方式既是先进制造技术，又是企业的组织管理方法，即企业生产要素的配置方式。它是以整体优化的观点，以社会需求为依企业生产要素的配置方式。它是以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型的生产方式。度地为企业谋求利益的一种新型

59、的生产方式。 核心思想：消除浪费、强调精简组织机构和不断改善。核心思想：消除浪费、强调精简组织机构和不断改善。 在生产制造程中，实行拉动式的准时化生产；在生产制造程中，实行拉动式的准时化生产；在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求在生产组织结构和协作关系上，精益生产方式一反大量生产方式追求 纵向一体化的做法；纵向一体化的做法； 在劳动力使用上，强调一专多能，多机操作，多工序管理而且参与在劳动力使用上，强调一专多能，多机操作，多工序管理而且参与 企业管理，从事各种改善活动。企业管理，从事各种改善活动。在产品开发和生产准备工作上，精益生产方式克服了大量生产方式在产品开发和生产

60、准备工作上，精益生产方式克服了大量生产方式 中由于分工过细造成的信息传递慢，协调工作难，开发周期长等中由于分工过细造成的信息传递慢，协调工作难，开发周期长等 缺陷，采用缺陷，采用“主查制主查制”和并行工程（和并行工程（CECE）的方法。）的方法。 出色销售员的条件出色销售员的条件美国西点军校最重要的行为准则：美国西点军校最重要的行为准则：“报告长官，是报告长官，是”“”“报告长官，不报告长官，不是），没有任何借口。是），没有任何借口。第四章第四章 市场营销市场营销市场营销的基本知识框架市场营销的基本知识框架营营销销管管理理企企业业顾顾客客满满意意营销环境分析营销环境分析营销战略营销战略市场细分市场细分目标市场