海尔公司成功用人之道

1、海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中 心的创新体系驱动企业持续健康发展， 从一家资不抵债、濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。那么海尔是如何从当初 亏损转变成电器行业的巨头呢？这不得不说说海尔的成功用人之道。海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工， 在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不

2、知道下 属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的 积极性、创造性，使之形成合力。张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的 氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。 所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和 高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工 以班组为单位自己管

3、理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、 成本目标、产品质量等都是自主管理的主题 ；班组内的员工必须学会 交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任；每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内 协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱 颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出 “25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班 长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、 参与管 理。有的创造了 “班长回访制”，即每个班长每天定时回访下

4、道工序， 询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问 题。据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人 人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认 真就是领导”的管理理想。随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。 “免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人 蔡永利一年就提出了 15条合理化建议，有90%以上被采用。他说， 没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一 留心周围的事

5、，点子就出来了。 ”据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发 明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明 已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立 了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的 新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者 拆卸，又易损箱体。刚刚大学毕业来到海尔的马国军，仅用两天时间 便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖， 他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。用普通员工

6、的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲 扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀 …… 让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的 巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝 不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充 分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业 的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备， 海尔空调生产 线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行 来海尔参观考察。当他们看到海尔的空

7、调员工自己动手改革，把原设 备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议， 我们回去后也要研究改进。”整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是 学习型组织的根本特性。海尔公司成功用人之道二、赛马不相马说到底，“人人是人才”还仅仅是种观念，如何使人才脱颖而出， 并得到不断跃升，却需要机制的保障。海尔认为最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。在海尔，有 个很有意思的“娃娃兵”现象；不仅员工年轻，平均32岁;干部更年 轻，平均26岁，海尔几十个亿的资产就在这些“毛头小伙”手上过 来过去，让人们非常羡慕。但海尔成功之处，不是它培养了那么多身 居要位的年轻人，而是它创造了

8、一个不断催生人才的“赛马”机制。张瑞敏从一接手这家企业，就开始倡导“赛马”而非“相马”。他说，我是老三届学生，参加工作是“被领导”开始的，深知单凭领 导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人 的积极性。那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派。现 在自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间， 给 海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台。赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才， 而是通过实践比较才 能和业绩，确定优劣与能庸；对人才的考核任免讲究公平、公正、公 开，简称“三公”，丝毫不搞“黑箱操作”。具体而言，赛马机制包含三条原则一项制度。三条原则是：一、公平

9、竞争，任人惟贤；二、职适其能，人尽其才；三、合理流动，动态 管理。一项制度则是：“三工并存，动态转换”。从1992年10月开始，海尔就正式对干部实行合同聘任制，彻 底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给员工以充分的选择岗位 的自由。在海尔的人事制度改革上，这次行动开创了许多第一：大学 生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由选择岗位；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选 择自己愿意去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。这 在当时不仅在社会上引起轰动，就是在集团内部也吵得沸沸扬扬，许 多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后门，仅凭成绩进入某某部 门工

10、作”，而且供应处、销售处，以及进出口公司等平时大家特别看 好的单位，也都公开考聘。结果要求考聘干部岗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部岗位的 31人，占工人应聘人数的 30.4%。1996年7月，海尔集团颁布了各类人员培养、升迁条件。 文件规定，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人（城镇工、农民工）这三个途径得到培养和升迁，条件是只要有能力、有业绩。 比如，一名员工他（她）可以从班组长“赛”起，只要业绩符合对应的 职务级别的要求，就可以“赛”至V处长、部长、事业部长，直至副总 裁;如果想从专业上发展，就可以从三级科员“赛”起，经过二级科 员、一级科员，直到主任科员；想从技能系列

11、发展的，则可以沿着五 个星级一路“赛”下去。并且这三条路是交叉的，员工可以根据自身 条件自由转换发展途径，比如，从业务系列或技能系列去“赛”管理 系列。文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述，什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然。即使是季节工、农民 工，也同样可以成为班组长，可以农转非甚至获得车间主任或更高的 职位。员工进入“赛马”程序的大致手续是：根据集团公布的空岗情况 通报，填写好人事部门定时发放的升迁申报表，本部门干部处、分管 领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批。若不符合升 迁条件，审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之 处。有特殊贡献者，

12、可越级升迁。体现优胜劣汰特点的“赛马”机制还有海尔的“三工动态转换”。 海尔规定，海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任 制。员工分为优秀、合格、试用三类，其中，优秀者为固定工，合格 者为合同工，试用者为临时工，三者在福利、分房、补贴、医疗费、 退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别。以上“三工” 并存于海尔，并不断根据员工表现做动态转换。如果你获得了省部级 以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰 或者你及时发现质量或设备隐患， 并积极采取补救措施，为企业避免 万元以上损失；或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损 失万元以上，那么假定你是合格员

13、工，便可转为优秀员工，是试用工, 便可转为合格员工，享受高于原工位的种种待遇。反之，如果你犯了错误，则要由固定工转为合同工，或由合同工 转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即 使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”退下来，再 表现不好便要被辞退。在目前社会保障体系尚不完善的情况下， 海尔也赋予这一制度许 多温情的内容。比如，有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难 和老弱病残者给予照顾等。“三工并存，动态转换”让一句话在海尔极为流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海尔公司成功用人之道三、能干者至尊在海尔，只要你能干，你就有机会升迁 ；只要你能干，你就一

14、定 会得到企业的承认。任全晓原来是农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起， 终于成为海尔“赛马场”上的一匹黑马，被聘为车间主任。刚进海尔时，小任满脑子都是妈妈的嘱托：“到了城里，好好干。 好好干，很容易，农村小伙子，有的是力气。可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时，小任才知道不但要埋头苦干做好 工作，还要开动脑筋把工作干巧。于是，他学会了 “想”，提合理化 建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45%，确保了产品的精细化。小任在一群农民合同工中脱颖而出。不久，任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长。这时“要么不干， 要干就要争第一”的理念已经深入他心中。于是，他一方面用企

15、业文 化鼓舞士气，一方面制定新的班组管理措施，提高生产效率，结果使 日产量增长了 120台，当月就被评为优秀员工。任全晓干得很出色，被升迁为车间主任。在 1%效率工程中，他 带领部下绘制了发泡利用率 OEC走势图，使发泡料利用率节节上升， 为企业节约资金高达34万元。他管辖的直线发泡甲班成为企业第一 个发泡免检班组。任全晓讲完自己的故事再三强调：“是海尔的用人机制，给了我 跃升的天地。”李和兴原来也是一名农民合同工。他在原贵州风华冰箱厂从事门 体发泡工作整整12年了。12年中，他掌握了这项工艺的所有技术， 但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他从未体尝过

16、工作带给他的快乐和希望。海尔集团 兼并他们厂后，打破了这种人为的界限。“人人是人才，赛马不相马” 的用人机制让他看到了奔头。由于他在门体发泡模具调整中做出了突 出成绩，公司聘请他为技师。他说这是他以前做梦都不敢想的事情。在海尔，能干者至尊。任全晓、李和兴是这样，海尔集团的中高 层管理者也是这样。海尔的几个本部长，当年都是背着行囊赤手空拳 来到海尔的，如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产。1995年29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份竞聘空调产 品本部长成功。两年间，他经营的空调在销售、创新等方面都超过了 多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔进行业务流程再造， 成立物流、资金流、商

17、流、海外四个推进本部，梁竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘担任了集团副总裁。柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理，1995年海尔兼 并青岛红星电器厂，他竞聘当上了厂长。1998年，使红星电器厂扭 亏为盈的他，竞聘海外推进本部本部长成功。 2000年37岁的他又 竞聘集团常务副总裁成功。28岁的赵斌，大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理。 一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走， 但他却毫不动心：“在 海尔能够实现我的价值！”还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不 动摇，表现出对海尔的绝对忠诚。对此，张瑞敏说：“能满足每个员工最深层、也是最本质需要的， 不是金钱、物质，而是

18、自我价值的发现和实现。海尔通过良好的用人 机制，告诉员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自 己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果， 而这结果，反过来又给予他们自豪感和优越感， 激励他们进一步发挥 潜力。企业也因此永葆活力。”海尔公司成功用人之道四、以文化人海尔的中心大厦，从外面看方方正正，而走进大厅呈现在人们眼 前的却是个圆形图案，这与海尔的方圆标志相呼应。行圆思方，是对 中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界。 在大厦前面矗立着海 尔吉祥物；;海尔兄弟的雕像。雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有 名的海尔是海。其中，张瑞敏这样写道：“海尔应像海。因为海尔确

19、立了海一样宏伟的目标，就应该敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之 才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质 都得到提高和升华…… ”是什么东西才能使企业具备“自净能力”？海尔人说，是企业文化。这是把学习看作是求“觉悟”的张瑞敏的一种“觉悟”，也是海尔所有员工的切身体会。冰箱事业本部的员工张璐这样说：“海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园，然后才是一座令世界瞩目的工业 园。”文化占有主导地位并且贯彻始终，这已被证实是所有出色企业 的根本性特征。张瑞敏这样描述企业文化：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值

20、观。 一般外来人员到海尔看到的通常 是文化外层即海尔的物质文化。海尔把企业文化分为三个层次，最表 层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等:中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观 者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要 的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度， 这又保证了物质文化不断增长。”那么，海尔的价值观是什么？张瑞敏的回答是“人永远是第一位 的”。他说，海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重： 对员工的尊重，对顾客的尊重。企业的领导人永远也不要以为自己比 这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样

21、，就会出大问题。 我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命 10运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚 到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。 海尔的成功靠的是对人心的尊重。围绕这两个尊重，海尔努力构建着海尔文化。就组织结构而言， 对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心。中心的首要意义是，有意识地完善和维护企业文化，在公司核心 价值观的继承和发扬方面发挥关键作用。 在海尔，各家工厂的墙壁上 都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。海尔精神是“敬 业报国，追求卓越”，海尔作风是“迅速反应，马上行动”。表面看起 来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持 做了 16年后却取得了惊天动地的效果。而把这两句口号带进海尔的 每一家企业的正是海尔企业文化中心。 每当海尔接收一家新企业，文 化中心总是要先行，它的拿手好戏是训导和教化，将海尔的价值观融 于新员工的头脑中，使每个海尔新成员都成为“文化载体”。他们叫“以文化