怎样做好内控工作

1、怎样做好内控工作从 04 年 8 月公司下发?内控手册?第一版到 05 年 2 月对手册第二版进行修订和完善。 今年又编写?内控测评手册?，实施内控管理软件。 04 年对 25 个电厂开展内控测评预演。 05年对新收购的平凉和四川水电进行内控测评和调查。这一系列工作都标志着公司内控工作 已由宣传教育、提高认识、制度建设阶段转入具体实施阶段，标志着内控工作进入新的开展 时期。尽管内控生效年度又延至 06 年，为我们更扎实地做好内控工作提供了时间，但也有利 有弊。明年底，公司发表财务报告内部控制运行有效的报告，将会面临更加严格的评估。全 面满足法案要求是我们的唯一选择。当前，面对修订后四百多页的手

2、册，可能让有些人感到困惑。怎样学习手册 ? 从哪些方 面入手能有效地做好内控工作 ?就这个问题，有几点想法与大家交流一下。一、做好内控工作应注意以下几个问题 一、?内控手册?第二版有哪些特点。1、与手册第一版相比，第二版关于内控软要素和控制流程在内容上更加全面和完善。 软要素中新增加反舞弊、信息系统控制环境、业绩绩效审阅和考核、企业风险管理、政策与 程序手册、信息披露委员会、期末报告、内部审计 8 项内容；在内控设计上更加充分，加强 了内控管理的深度和广度，更加重视如反舞弊、企业风险管理、信息系统控制、信息披露、 内部审计等要素在内控中的作用。2、控制流程清晰、标准，更具操作性。对控制流程重新

3、进行了分类、细化，由原来第 一版 9个流程增加到第二版 21个流程。使流程看起来更加系统清晰、符合实际，提高了内控 设计的合理性，也有助于我们提高内控管理水平。3、手册第二版有软要素 16个、流程 21个。其中 适用电厂的软要素有 12个董事会、审 计委员会、监事会、信息披露 4个软要素不适用电厂 、流程有 14 个资金收支流程、合并 报表流程、筹资管理流程、投资管理流程、会计报表附注流程、准那么差异调整流程 6 个流程 不适用电厂。手册一共有 700个关键控制点，其中适用电厂的 控制点有 460 个。 二 、准确定位内控工作、分清内控责任，是做好内控工作的前提。 通常，人们谈到内 控、理解内

4、控都认为是一项财务工作。这样理解不全面，是认识上的误区。这种认识导致内 控责任错位。容易造成个别人、个别部门回避内控工作，虚于推诿，认为内控与己无关，高 高挂起。不能形成内控工作的合力，不能从根本上发挥好和调动好电厂的资源有效开展内控 工作。这种不正确的认识对内控工作危害性很大。准确地讲， 内控管理是一项以财务牵头，各部门、全体员工共同参与、全面开展的工作。 不仅仅是财务部的工作。为什么这样说？这是由内控工作的内容决定的。内控是与财务报告相关的内控，以实现财务报告真实有效为目的。财务报告 财务报表、财务报表附注 是由财务部门负责的。因此，内控由财务牵头，但财务报表中的很多数 据是来源于电厂财务

5、以外的部门。如销售收入数据的真实性取决于收入流程的控制水平，正确确认收入的重要因素是与电 网公司签订适当的合同，由营销部门负责。收入数据开始于销售阶段，贯穿整个收款过程， 结束于总账记录。所以，没有营销部门的参与，不能完成收入的有效控制。同样，收入是由 电量、电价决定的。电厂 运行部巡抄员 抄录关口表读数，并在每月最后一天与电网公司抄表 员在?月末关口计量表?上共同签字确认。 筹划部统计员 或方案员将?月末关口计量表?底 码读数换算成上网电量，对照?购售电合同?，区分不同电量、电价编制?电量结算单?， 筹划部负责人 、主管经理厂长 在?电量结算单?上审核签字确认。遇有电网公司调整电 价或电量情

6、况，还要及时取得电网公司的书面确认，收入会计将调整数计算入帐，报财务部 负责人审核。通过以上程序，我们能看到仅一项收入数据，就涉及到运行部、筹划部、财务 部、营销部等 4 个部门和 运行部巡抄员、 筹划部统计员、筹划部负责人 、主管厂长、收入会 计、财务部负责人 等 6 个以上的岗位。这个例子具体说明了内控绝不是财务部一个部门的事 情。同理，燃料、更改工程、固定资产、费用、人力本钱等项核算控制与电厂多个部门、多 个岗位都有关系，这决定了内控工作与多个部门有关，必须发挥集体的力量才能够做好。所 以做好内控工作首先要给内控工作定准位 , 分清责任，理解内控工作的复杂性和多部门充分 协作的艰巨性的特

7、点。 三 、怎样学好?内控手册?。 内控如同一场考试，每年都必须通过这场考试，不及格不行。手册是考试使用的书，书 中的关键控制点是重点，是考试的考点。要想通过考试，就要理解手册内容，掌握住关键控 制点。关于内控软要素的学习 。要注意二点：1、抓住 6个要点这条主线，在理解中学习。这 6个要点有 12个字，即 制定、沟通、理 解、执行、监督和结果 。我们在编写软要素时，就是从这 6 个要点入手的，所以大家学习时 也要从这 6 点着手，所有软要素都表达这个特点，我们要注意掌握这个规律。如果你掌握 了，就容易学了。举个例子，如行为准那么要素。用这 6 个要点套一下。一是 制定。行为准那么 是怎样制定

8、的 由公司人力资源部负责起草的 ，通过什么程序审批通过的行为准那么，以确定行为准那么完成过程是否是有效的 报送总办会讨论通过，由董事长批准公布实行 ；二是 沟通 。行为准那么的宣传贯彻离不开沟通，用什么沟通方式贯彻的？ 公司通过正式文件的形 式公布，并由经理工作部负责将?员工手册?分发公司各部门，邮送各分公司电厂 。 沟通到什么范围？ 分发至每一位员工 ；三是 理解 。确认员工对行为准那么理解到什么程度？ 通过什么方式来判断理解的程度？四是 执行 每年初针对管理层、一般员工层分别举办一次培 训。培训由人力资源部、思想政治工作部联合举办 五是 监督。监督行为准那么执行的质量和 效果，是否被有效执

9、行？是否有举报 或其他有效程序来监督执行？六是结果 。检查能证明管理层执行行为准那么效果的报告和证据，例如检查培训总结报告或员工学习体会的记录， 检查员工违反行为准那么被处分的记录等等通过以上例子能够说明。所有软要素都围绕这 6 个要点编写的。掌握这个规律，套着 6 个要点这条主线去读，就容易理解了。2、抓住关键控制点学习。关键点是内控必须测评的。软要素的关键点仅靠阅读手册不 好总结。我们编写了一个?内控手册?测评点汇编。 其中适用电厂的 12 个软要素中 86 个关 键点都在里面，请重点看一下?内控手册?测评点汇编。关于流程的学习 。主要掌握二点。一是流程环节的学习，要熟悉业务流程的控制步

10、骤，了解各业务流程的内容，内控按照流程的走向进行控制，在日常内控执行中注意不能漏 掉控制环节，保证所有内控措施都能得到有效的执行；二是熟记关键控制点。每个控制责任 人要熟记与自己控制岗位相关的关键点，到达控制的“点不漏掉。保证所有内控运行都能 通过关键点在实施有效的控制。如人力本钱流程：这个流程有 10个关键点，有 6个点由人资部控制， 1 个点由工资会计 控制； 1 个点由社保会计控制， 2 个点由稽核会计控制，每个部门和岗位要分别记住这些 点。通过这样分析，我们发现，这么厚的手册也是比拟好掌握的，手册看起来很厚，核心内 容很薄，把握规律就容易掌握了。 四 落实关键控制点的责任人。 内控工作

11、能否做好，一个重要方面是 内控关键点要做到 责任到人 。负责具体程序的人员必须对自己负责的业务流程和控制承当相应的责任，以保证 实现控制目标。做好这项工作能够解决我们三个问题。一是每个关键点都有责任人一一对应，保证内控 得到有效控制；二是与电厂相关的关键点有 470 个， 470 个关键点分解给假设干人，每个人只 做好与己相关的内控，这可以降低工作量，在时间上能够保证内控的有效开展，并能提高内 控工作质量；三是发生内控缺陷，能够及时落实相关责任，找出是哪个岗位出了问题，确保及时进行整改如人力本钱流程：这个流程有 10个关键点，有 6个点由人资部控制， 1 个点由工资会计 控制； 1 个点由社保

12、会计控制， 2 个点由稽核会计控制，每个岗位要记住自己控制的点。如果说电厂内控工作不好做，难在 16 个软要素 20 个流程涉及多部门、多岗位和多个员 工，需要调动很多资源，要把内控做到位并不容易；如果说内控工作好做，好做在于一个人 只控制一个关键点或几个点，数量不多，相对难度小。只有厂领导因审批、审核多一些，关 键点也多一些。只要每个人把自己负责的点都控制好了，做好自己的事情，内控工作也是容 易做好的。 五 、确保电厂流程和内控设计流程相一致。 我们在内控流程时主要考虑了二点。一 是内控设计的充分性和有效性，保证在业务流程的应用控制中能够充分满足 404 的要求；二 是考虑流程设计与电厂实务

13、流程的符合性和一致性。在设计时是基于电厂的实务操作，并征 求公司相关部门意见后形成的。考虑到了内控流程的操作性问题。可以说，目前的流程设计 相对是合理的。电厂在操作层面主要考虑三点： 一是看手册中的流程描述是否与实务流程相一致。 如果 一致，遵照执行即能满足 404 的要求 我们在内控测评时，也要测试实务流程是否与手册流 程相一致，通过测试来判断实务流程是否能实现有效控制 ；二是如果不一致，要将实务流 程修改成与手册设计流程相一致。 因为设计流程能够满足 404 的内控要求，而实务流程在没 有评估的前提下不能保证满足 404 的内控要求； 三是如果电厂认为实务流程更合理、控制更 有效，可以提出

14、修改设计流程，但要通过公司统一在手册中修订，电厂不应该擅自修订 ，因 为自我修订没经过专业评估不能确保充分满足 404 的要求。 六 、加强内控记录。 内控记录是进行内控运行评估的根底，是建立和维护有效内控的 内在要求。缺少内控记录会限制管理层正确监督内控或对内控进行有效测评的能力。所以， 内控记录在内控管理中起到非常重要的作用。1、重视内控记录，需要改变工作习惯。内控记录目前是我们内控工作中的薄弱环节。 不仅是我们，亚洲人的习惯一般是说的多、做的多，但记录的少，不愿将做的工作都详细记 录下来。要改变这个习惯，变成说的多、做的多，记录也要多。因为记录是内控是否有效的 证据。在内控评估时，没有充

15、分的记录证据支持是无法说明内控运行是有效的。这如同在法 庭打官司，即使你有道理，但没有证据证明你有道理还是无法确认，是无效的。你要想说明 自己有道理，就要有充分的证据证明你自己。这需要你 在内控中必须留下各种记录证据 。 如： 授权记录、审核记录、初始化记录、报告记录、会议记录、盘点报告等等。2、内控记录的范围是所有的内控关键点。内控关键点是内控评估时必须要测试的点， 所以，这些关键点都须有详细记录以支持证明内控是否有效。因此， 关键点必须有详细的记 录。 七 、加强培训。 培训教育是做好内控工作的根底。从目前情况看，这样厚的?内控手册?，仅靠公司每 年安排一、二次培训是不够的。需要建立公司、

16、电厂二级培训机制，并以电厂培训为主导。重点抓好二方面的工作。一是以认知培训为根底。普及内控知识，以多种形式学习?内 控手册?，让员工全面了解内控的要求，提高对内控的认识、觉悟和意识；二是 以控制责任 人培训为重点 。这些控制责任人是我们做好内控工作的关键环节。内控工作开展的好坏，一 定程度上与这些责任人的工作质量有直接关系，所以做好这批人的培训非常重要；使控制责 任人都能对自己控制的流程和关键点倒背如流，耳熟能详。这才能说明培训已经到位了。 八 、电厂领导要支持内控工作。 这种支持应表达在三个方面：1、保证内控工作投入或给予一定的资源，积极协调各个部门为内控工作提供方便，支 持内控测评和整改工

17、作。不能出现个别部门、个别人限制内控测评，打击测评人员。发现缺 陷不仅不及时整改，而是千方百计捂盖子，给内控造成重大隐患。2、将内控管理与电厂日常管理工作结合起来，形成内控测评日常化、内控管理日常 化。由于内控具有年年必做的长期性、涉及所有单位、多部门和多岗位的复杂性、每年审计 必须通过的艰巨性等特点。决定着我们在内控初期以集中的方式加速推动这项工作尽快走上 正轨。当这项工作正常开展起来后，就变成日常工作了，就要和电厂日常管理结合起来才能 够做好。 电厂每季度要做一次测评，各流程要做一个循环， 这样能保证测评期间覆盖全年， 又便于及时发现缺陷及时整改。电厂领导在周例会上能及时研究和解决暴露出的

18、内控问题， 形成内控测评和整改工作日常化，就容易防止内控出现大问题。内控管理要抓细节，把每件 小事做到位，这是一流公司特有的素质。3、建立内控责任考核机制，将内控工作与责任追究结合起来。对没有有效履行内控达 标责任的最终责任人，电厂应该进行考核，建立考核机制确保内控的实施。同时，公司已与 厂长签订了内控支持声明，我 建议厂长与各部门领导也签订责任书， 分解内控责任，减轻厂 长的压力，也有利于提高相关部门的责任感。 九 、注意识别和杜绝内控重大缺陷的发生 如：实质性漏洞、重要缺陷 。 美国上市公司会计监管委员会在审计准那么中明确规定，在内控实施中，发现一个或一个 以上实质性漏洞，外部审计师必须对

19、公司内部控制的有效性出具否认意见，这充分说明内控 风险是巨大的，标准也是非常严格的。因此，了解内控实质性漏洞的具体表现，识别和躲避 实质性漏洞，是实施内控管理的有效方法。 实质性漏洞 归纳起来有以下方面：1、燃料日常核算不准确。燃料盘盈、盘亏没有及时处理。 出现大额的，如 1 万吨、几 万吨、甚至 10 几万吨的盘盈盘亏，通过盘盈盘亏或调整煤耗来调剂燃料本钱和报表利润， 导致账实不符和财务报表错报。属于实质性漏洞。2、存在账外物资 班组领用后未耗用物资，又没有及时办理退库，也称二级库 。领用 物资未用完的，没有在季末及时办理“假退库手续，以便正确核算本钱。出现存货账实不 符，本钱不实，利润失真

20、，导致财务报告表的错报。3、月末物资出、入库存在截止性错误 。不是以每月的最后一天作为截止点统计和完整 记录当月物资的入库及出库情况 有的电厂以 24 日、25 日作为截止点 ，影响当月本钱和库 存物资金额的准确性，存货账实不符，影响财务报表的准确性。4、与电厂三产公司关联交易不实。 如签订虚假的更改合同、大修合同或其它名义的假 合同，主业虚列材料本钱，向三产转移资金，导致报表严重错报。5、外部审计师发现公司当期的财务报表存在重大错报， 但该错报最初没有被公司内部 控制发现，即使公司管理层之后对错报进行了纠正，也属实质性漏洞。6、在对内控进行评估时，以下缺陷各自均属重要缺陷： 与公司信息系统接

21、触性内控相关的职责分工不当； 如：系统管理员与系统开发人员 相互兼容、数据库管理员与系统管理员相互兼容，这属于分工不当 明细账中记录的交易有多处记账不正确； 未对记账不当影响的账户余额进行及时的调整。这些重要缺陷对同一组科目产生影响。这些重要缺陷组合在一起时，构成了实质性漏 洞。7、以前在季报或半年报公布的财务报表发生错报， 之后信息披露中又重新表述进行更 正，也属实质性漏洞。8、对公司外部财务报告和审计委员会内控的无效监督，说明公司内控环境是无效的。9、对我们这样的大型企业，内部审计功能或者风险评估功能是无效的。10、发现高层管理人员在任何程度上的舞弊。如高管人员操纵以下行为 1不恰当的收入

22、和支出。虚增销售收入、虚减销售本钱，虚构利润； 2资产的不适当处置。虚报资产价 值、多计存货、多计固定资产； 3税务欺诈 4收受贿赂和回扣 5披露不实。编制虚 假财务报告。11、就发现的重要缺陷已与管理层沟通过，但经过一段时间后一季度对重要缺陷仍 然没有改正。二、内控管理能给我们企业带来哪些有益的变化1、首先，能够保证财务报告的真实有效。2、这是我们第一次系统化、标准化的对除了平安控制流程之外的几乎所有的管理流程 进行整体设计。使电厂的业务流程更具合理性和操作性。3、有利于提高管理效率和员工的责任感。各单位都有岗位职责，但以前可能存在模糊 或不清晰的地方。通过这次内控设计，使电厂与内控相关的每一个部门、每一步流程以及每 一位员工的职责都简明清楚、可以评估，并与公司内控战略保持一致。利用内控体系来管 理，电厂领导可以进一步适当放权，并到达速度、效率与质量兼备的效果，同时也有利于提 高员工的积极性和责任感。4、促进提高管理企业的水平。本次内控增加的管理工程有：第一次提出开展系统的企 业风险管理；反舞弊控制；信息控制环境建设和信息控制