企业人才培训策略与绩效评估

1、企业人才培训策略与绩效评估陳國卿/HR工作室首席顧問壹、人力資源績效操纵模式人力輸人控制 Input Control严規章:制度冃標 管理嶄出控制:Outpul Control回饋 Feed back過程控制 Process Com rd一、輸入操纵不管找的人要做什麼情况，也不管找到人之後要設定什麼目標，因為 找到一個专门好的人就放給他做了，我就千挑萬選，這就叫作輸入操纵， 像阿扁如果找一個好的行政院長，就能够幫他做专门多的事，但是會不會 擔心看走眼，有這麼多的機會能够碰到那多好人才嗎 ？不一定。如果你沒有 辦法完全用輸入操纵的模式來治理員工，那就要用到過程操纵。二、過程操纵過程操纵确实是針對

2、所有員工，員工的行為面要做到那些呢 ？工作要 做到那些標準，因此公司有专门多規章制度，不管誰來都按照公司的制度 去運作，越來越多在過程操纵之中出現专门多問題，員工覺得他沒有成就感、參與感，會工作到疲疺，专门多高原期開始出現，我有能力但我沒有 意願，這就要說到輸出的操纵。三、輸出操纵能够不定過程，我們訂結果。要有這樣的目標和任務，這樣的結果目 標交給主管或員工去發展，他們要如何去達到這樣的目標的方法，過程這 叫輸出操纵。這三種都能够切入，切記並不是只能從單一方面，三者都能够同時進行。像從人力能够從各種角度都能够，這過程和輸入他不是专门多工具 或方法，而是一種科學。治理人員把它稱作人力資源的工作，

3、能够把它分 為三個工作層次。貳、人力資源工作的層次附加價值一、行政作業：如何把員工招募出來，勞顧關係如何維持，發薪水作業幾乎佔了做人 力資源人的大部份時間，因此稱人資人員為三保官，确实是指從事勞保、 健保、環保的。二、治理面談到人力規劃、績效治理、薪資獎金、工作分析與設計開始談到這個 部份。三、策略面一样在人力資源部門，最高的主管，专门少有副總的職稱，像台積電 這樣的外商公司就有，他們對整個公司的競爭優勢，策略目標等都有參考 決策的能力，因此是副總的職位。參、人力資源治理的體系：-Hur 宀環境Eenvironments投入In put莎人力開發孑人力報償人力維持產出Output人力資源治理的

4、體系把他們分輸入和輸出，為什麼要做這樣的程序， 往常的營運本钱和結構和現在完全不一樣，過去買一部電腦能够請好幾位 員工。現在剛好倒過來，請一位員工能够買好幾部電腦，在此本钱結構之 下，往常在治理水電費多少？文具要操纵多少 ?這些差不多上专门微小的， 如果人力資源能夠操纵的好，使用上有效率，原比操纵其他的費用的效率 來的大，因為本钱結構裡這個最大，如果對公司的本钱結構你有涉及到， 能够分析一下，本公司所有本钱結構支出你把他分成四大類，第一名第二 名等，相信人力資源不會在前三名之外，在這樣的情況之下就必需摸索一 下，怎樣運作在輸入輸出的過程之中，有談到報酬率的問題，如果不把他 運用好就會閒置在旁，

5、今天員工工作 8 小時，也不敢保證這 8個小時都沒 有做自己的事，工作方法差不多上員工能够自己操纵，那投入和產出此圖 裡的框框裡，确实是人力資源操纵的四大功能。丨、人力取得如何取得人力，何時取得人力，多少的數量，品質如何。二、人力開發： 進來之後，要如何讓他們按照公司設定的工作標準，如果沒有意願要 如何讓他有意願。三、人力報償：員工達到要給怎樣的報酬，怎樣激勵他去從事更高的目標。四、人力維持勞動條件 勞資關係 退休這些東西做為人力維持 這四個都能够做為人力資源操纵的指標。像人力報酬也能够作人力指 標，例如說把零售除以人數，每個人能够產出多少營收，那如果分母不是 人數而人事本钱，确实是每投入一塊

6、人事本钱有多少營收。有专门多的指 標都能够去測量人力資源是否運用得當，就像我們去看醫生做任何的診斷 都要先量血壓體溫等一大堆，這四塊從每一塊裡面的內容程序等之類，這 叫治理的四大功能，他不是能够隨便亂做，是有流程的。指這個作業是這 個作業的上流，作業和作業彼此之間的關係和影響，這叫流程，再把他打 散開來其中的績效治理是人力資源治理承上起下的中心點，专门多的企業 有一個盲點，只有業務部有年度目標，這是錯鋘的。年度目標可分為二種， 一種叫財務目標，一種叫工作目標，像人資部招募人員的招募本钱是不是 工作目標，因此要的是彼此的結合。第二個要的是日常的核心作業流程和 工作說明書之類例行性的工作。另一個公

7、司要的的專案治理，有跨部門的， 只要公司能夠做到，那這塊餅就能够擴大，如果做不到，我們只能在這塊 餅之下來做零和遊戲，我多你就少，我少你多，在績效治理方面，員工績 效沒有達到，能够對請他資遺或離職之類的。為什麼績效治理也能够用到教育訓練，专门多教育訓練的公司運作時 有許多盲點，包含往常 ISO 的舊版本、教育訓練等。做員工調查，了解員 工想要學什麼，但這些並不是工作所用到的，這差不多上教育訓練上的盲 點，差不多上用調查的，現在不景氣，每一分錢都要花在刀口上，所謂教 訓的來源是指公司有公司設置的標準實際考核出來是這樣的情況，跟教育 訓練的的落差才是作教訓練的來源，不是用調查來的。績效治理在整個人

8、 力資源治理上是专门重要的核心。肆、教育訓練的迷思一、寧願用挖角也不願投資教育訓練 企業擔心訓練完畢，員工轉投效他人或被挖角，人力是一種流動資產， 例如復興航空在培訓一個機師的時候，最短也要 3 年，長則十幾年的時間， 花費最少兩三百萬，多則五六百萬，請問擔不擔心花了兩三百萬訓練一個 人走掉，企業如果要挖角是不是要本钱，如果自己訓練是否比挖角來的划 算，有沒什麼方式讓企業投入那麼多錢又能够讓員工留下來，而且不是硬 性留下來，所謂硬性留下來是指像機師簽約幾年內不能離職，如果離職就 要賠償，這樣子績效並不會专门好，所謂軟性的，不但願意留下來，而且 願意全心投入工作，因此這是目前公司最困擾的地点。二

9、、訓練費用是不是都要企業支付 大部份的老闆都要員工在星期六或星期日受訓，如果使用者受益者付 費的觀念能够成立，請問這個訓練費用該由誰來付擔付，該由員工還是公 司，這目前有許多的迷思在這裡，還沒有一個明確的答案。治理沒有標準 的答案，治理並不是說一确实是一，而是還有一些灰色地帶。三、訓練是萬寧丹嗎 ? 另外有許多的企業願意投資在訓練上，但別被訓練沖昏了頭，因為訓 練只能解決能力問題，無法解決意願問題，我有能力但我不願意做。在教 訓育訓練之中有一句話专门有名， 與其教會豬去牧羊，不如直截了当找到 牧羊犬，因此存在許多員工角度和公司的角度上的差異的問題。四、影響員工績效的變數績效=能力x意願x資源P

10、erforma nee = F(Ability,Willi ng,Resources)制度訓練調薪福利績效能力，意願，資源，這三個代表右邊的變數操纵好，還可操纵左邊的 變數，能力愈高意願愈高資源愈高代表績效愈好，但現在看到企業的作法， 如圖中企業猛增加福利訓練薪等，但意願和資源才是最重要的，因為意願 和資源那邊水龍頭不打開，績效就無法出來，績效是由好多個變數組成的。五、如何讓狗跳火圈跳火圈确实是績效，狗會不會跳火圈，有沒有這種能力，一開始狗不 敢跳火圈，狗沒有這種能力，人如果表現的不錯給他獎勵，這确实是正面 加強理論。六、訓練需求的來源要做訓練需求調查其實有专门多來源方向，像經營目標策有改變，

11、訓 練需求就會出現，例如要賣單一產品，現在要改賣多樣產品，銷售人員只 會做單一產品的銷售，銷售人員就要同意萁他的訓練。例如公司是在幫人 規劃綱站，他們沒有想把產品行銷出去，成立網站之後就能够賣東西了嗎? 不是，因此網站規劃公司是要去了解公司的需求， 訓練需求來源並不是只 有調查，ISO专门重視HR，必須了解實際與預期目標的落差，相信老闆會 花錢在這上面，因為他們會認為這是投資而不是本钱。七、訓練體系與組織需求訓練體系能够跟制度面作一些界面，一样來說訓練體系可分為二方面 一種是垂直，是跟員工的進管道結合，有一些現場的監督者，想要晉升治 理者，必須有上過一些治理人員的課程，才能够去競爭爭取晉取治理

12、人員。評估的程序有四個能够去做切入，第一個學員的反應，第二個學員上 完之後，感覺今天學到什麼，第三個行為面，回去職務後，會有一些不一 樣，第四個，除了行為改變之外，結果要有所改變。在訓練之前能够先評 估一下目前情況如何，訓練之後才能比較，如果訓練沒有比較，那就無法 得知此投資的效益在那裡。核心作業流程，专门多企業並沒有注意到這個環節，企業大部份都注 意到薪資等這些差不多上屬於下游的部份，如果上游的部份沒有做好，下 游做的再好也沒有什麼成效，上游是指什麼，公司在做些什麼工作，公司 人員時間都不夠用，但是績效不行，這是為什麼，因為出現了一些結構上 的問題，我們現有員工在做的工作，跟客戶需求和競爭優

13、勢和企業目標完 全不符合，所作的情况完全無法替企業達成滿足客戶的需求，建立競爭優 勢，訓練都沒有用，因此必須重新檢視。陸、工作流程與人力需求競爭優勢确实是從核心工作建起來的，有核心工作就有工作流程，如 果要做內控的部份，有標準作業，分人負責，公開發行，組織架構也確定 了個人職掌也確定，包含了工作說明書、人力需求規劃、人力培訓計劃， 看到企業一直在做下游的情况，沒有考慮到上游的情况，核心工作就幫忙 公司吸引公司的客戶，企業人力工作，從生產到行銷等。並不是公司的每 一項都要第一名才能獲利，只要找到一兩樣把最精華的人投入到裡面，全 力投入部份要紧的地点。柒、績效評核的方法一、相對績效與絕對績效 第一

14、件事是情况實際執行出來的結果，第二件事是指設定好的指標， 這是一種高普考制。這兩種都有優缺點，請看在業務部，第一個三位業務 人員中，只核發獎金給業績最高者，第二個三位業務人員中，如業績達到 目標以上者，即發獎金，請問第一種是相對還是絕對的，是相對的要看人 和人之間相比，那第二個是絕對的，只要有達到即發獎金。二、相對績效的優缺點聯考制優點：區隔員工績效、標準較易衡量、去除運氣成分。 缺點：競爭破壞合作、相互勾結串通、無法區分差異程度、工作不同 不易比較、硬性區隔差異。三、絕對績效的優缺點高普考制優點：評量標準客觀、提供赶忙回饋、鼓勵員工合作。 缺點：主管一視同仁、評量過程偏差、評量本钱較高。四、

15、績效治理與目標治理目确实实是達成公司目標，滿足員工對成就的需求。 內涵是結合目標 治理與績效治理目標承諾。五、執行評核之流程 該如何評核給分，第一要熟悉受評者，一定要有平常的記錄和觀察， 否則如何給分，最後要一些報表，那如果平常沒有一些記錄，期末如何得 到這些。六、360 度績效評核在外商公司採用了 360 度的考核，請問是相對績效還是絕對績效，答 案是相對績效，為什麼是相對績效，要紧是要來降低單一主管對員管的主 觀。七、執行評核時之問題缺少標準或標準不明確、中間傾向、太鬆或太緊、偏見成見，這些差 不多上建立在相對績效之上。八、執行評核時之陷阱 過去成效的陷阱确实是這個人過去都专门爛，今年不可

16、能會變好，給 我的刻版印象，近期成效在打考績的近幾個員工表現都不錯，可能由這幾 個月的表現而決定這一整年的表現。捌、績效面談一、績效面談之目的是期望績效考核出來的 PDCA 對受評者績效之回饋，第二個是對評結 果有一致之看法，第三個擬定績效改進計劃或員工發展計劃，這樣才能幫 助那些丙等乙等提升。二、績效面談的準備 在面談之前要先給員工一些準備，要通知他要整理自己工作績效、分 析遭遇之問題、摸索想反應之意見、或自我評核，都能够。這是雙方面的。三、績效面談之進行三明治法一面談的開場白面談的目的 建立互信、獲得雙向溝通接著進入第一片吐司，确实 是要讓員工去除保護網。二正面确信专门确信你之前半年或前一

17、季的表現，如果在面談的時候碰到主管一 開口确实是嘆氣，那員工就覺得這個主管不會幫到什麼忙三提出期望與落差，對事不對人，以解決問題代替指出錯誤，先針對未來而不是一昧的指 責過去。四指互動與傾聽 五 總結雙方意見不一定要員工同意主管的分數，我們要了解相異點在那。六 擬定績效改進及員工發展計劃。七 面談的結語是員工評核表，最後要告知他們那些做不行的地点， 那些做的好的，因為不能期待員工能夠自動自發就變好了，這是不可能的。玖、結論 功能最大确实实是能對企業產生最大的槓桿效率是什麼，是人力取得 與開發，在開發的部份是較能掌控的，人力取得，找好的人是對公司比較 有幫助，然而期望找到的人只要不要太差，而在水平左右，