生产技术信息管理系统开发项目

1、生产技术信息管理系统开发项目生产技术信息管理系统开发项目陕西考区第A组项目经理：安苏民项目经理：安苏民 060103C009 060103C009 成员：张青山成员：张青山 060103C007 060103C007 成员：李成员：李 军军 060103C008 060103C008 成员：马成员：马 镭镭 0 060103C00360103C003 成员：张劲峰成员：张劲峰 0 050104C00550104C005 项目团队项目团队团队精神 勤奋 务实 高效 创新 项目案例研讨计划项目案例研讨计划1、项目经理产生：、项目经理产生： 8:30-8:35项目小组成立，推举项目经理，项目成员通过

2、交流与沟通，达成共识。（5分 全体）2、形成组织、形成案例研讨计划：、形成组织、形成案例研讨计划： 8:35-8:45在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。（30分全体）3、案例研讨计划：分工协作、头脑风暴、案例研讨计划：分工协作、头脑风暴8:45-9:00 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑（15分 全体）9:00-10:00 进度（先后关系先后关系，甘特图、网络计划甘特图、网络计划）（1H主任）9:30-11:30 人力、费用计划、风险风险等各项目成员展开工作（2H人力 、费用、人人）11:30-12:00 小组会，检查并找

3、出执行偏差，提出措施（30分全体）12:00-12:30 午餐、休息（30分全体）12:30-13:00 每个项目成员完成并汇总各自工作（30分全体组员）13:00-14:00 项目报告汇总（1H主任）14:00-14:50 项目成员熟悉项目整个情况，并准备项目汇报 （项目成员）15:00 综合汇总工作完成并提交15:00-17:00 项目汇报、结束在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施，保证项目按计划、高质量完成。 项目团队分工项目团队分工项目成员项目成员职务职务工作描述工作描述安苏民项目经理制定项目案例研讨计划、团队分工、背景及目标描述、编制责任分配矩阵，统一模

4、板,项目的组织协调。李 军 项目办公室主任负责拟定项目重大里程碑计划，工作分解结构(WBS)，确定工作先后关系，估计执行时间，编制项目甘特图、网络计划图，确定关键工作，并进行监督跟踪马 镭资源管理员人力资源计划管理、人力资源分析制定人力与资源使用计划，制定资源曲线（负荷图） 张青山费用管理员制定费用计划，完成累计成本曲线，进行挣值分析并采取预防和纠正措施张劲峰综合管理员对该项目的风险进行分析并制订相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险 项目组成员的责任矩阵项目组成员的责任矩阵- -负责负责 - -参与参与 - -监督与协调监督与协调 管理责任责任者（单位）安苏民李军马镭张青

5、山张劲峰团队分工协调 总目标确定 组织机构 里程碑计划 工作过程分解工作关系分析 项目进度计划 责任分配矩阵 人力资源计划 资源管理 费用控制计划费用管理 风险分析风险应对 项目经理：安苏民第一部分v项目背景v项目目标v项目组织结构项目背景某制药集团公司为了提高其生产技术管理的现代化水平,推广先进的电子信息技术,以充分挖掘其潜在的经济技术效益,决定开发建设生产技术信息管理系统.该项目为计算机信息应用项目,包括总公司及五个分公司的六个子系统,系统能够实现根据权限自动切换,数据计算,报表的预览、打印、传输至excel格式，以及包括网络通讯，软件传输等数据功能，并兼容word和excel格式。总公司

6、系统与Internet的高度融合，并允许客户上网远程浏览公司级生产技术信息，该项目计划投入资金30万元，2005年6月立项建设，2006年6月投入试运行，2006年底正式投入使用。项目总体目标v成果目标：生产技术信息管理系统。v工期目标：18个月v成本目标：30万元内v质量目标: 满足操作方便,保密性强,网络畅通,客户满 意度为95；v总体目标: 项目利益相关者都满意。项目管理目标项目管理目标项目计划目标：项目计划目标： 比计划提前1个月； 工程质量等级评定为优良，符合设计要求；使相关各方都满意。 成本控制：成本控制： 按计划投资费用的93.3%计算即28万元。项目组成员的要求：项目组成员的要

7、求： 项目成员不但要完成规定任务，而且应相互协作，提高项目团队的凝聚 力，为企业文化的建设积累经验。项目团队的精神：项目团队的精神： 勤奋 务实 高效 创新项目管理技术的应用：项目管理技术的应用： 项目实施过程将采用WBS项目结构分解、网络规划技术、预算控制技术、资源综合调配技术、风险管理技术等，充分利用以前类似工程建设积累的经验。战略目标：战略目标： 通过项目的实施，不仅完成确定的项目目标。而且要达到对内提高项目成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队，对外通过该客户宣传我公司，提高公司形象和知名度项目管理目标项目实施理念本项目实施采用项目经理负责制,运用系统工程的思想

8、和科学的项目管理工具,对项目实行目标管理；从项目五大要素五大要素入手对项目实施动态管理进度进度活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线质量质量质量规划, 质量保证质量控制, ISO 9000PDCA循环法组织组织设计、责任分配团队建设、沟通管理费用资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制, 挣值法项目生产技术信息管理系统范围范围范围定义,范围规划结构分解,变更控制项目工作描述分析项目工作描述分析依据依据 立项规划书立项规划书 设计方案设计方案可行性报告可行性报告 假设前提假设前提 根据根据 交付物交付物时间/费用/技术等 进行分析，明确项目目标，以表格的形式输出 工作范围采用分解技术

9、，进行项目工作范围描述 项目工作描述表项目工作描述表项目名称某制药集团公司生产技术信息管理系统项目目标2005年6月-2006年12月,总投资30万元 交付物生产技术信息管理系统,包括总公司及五个分公司的六个子系统交付完成准则系统能够实现根据权限自动切换,数据计算,报表的预览、打印、传输至excel格式，以及包括网络通讯，软件传输等数据功能，并兼容word和excel格式。总公司系统与Internet的高度融合，并允许客户上网远程浏览公司级生产技术信息，工作描述问题界定、系统分析、系统设计、系统开发、测试工作规范依据国家软件行业的通用规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑2005

10、年7月30日完成系统市场调研分析,2005年10月30日完成系统设计,2006年7月完成系统开发测试,2006年交付验收项目负责人审核意见:按要求保质保量完成任务签名： 安苏民 日期:2006年8月25日项目组织结构确定项目的组织结构一般有职能式、项目式和矩阵式三种，职能式组织结构职能式组织结构比较适用于规模小、技术单一的项目，不适应于关系复杂、环境变化较大的项目，具有资源利用灵活、低成本和便于高层协调的特点。项目式组织结构项目式组织结构适用于规模较大、技术复杂的项目，或以项目为主的企业，具有目标明确及统一指挥，便于控制和有利于全面人才成长的特点。矩阵式组织形式矩阵式组织形式融合了两种结构的优

11、点，在充分利用企业资源上有优势，在进行技术复杂、规模大的项目管理时具有优势。基于本项目的特点，技术比较复杂，涉及公司的多个部门，组织协调难度大，此外基于公司职能型组织的特点，为便于有效利用公司现有资源，保证项目的顺利进行，建议采用强矩阵组织结构建议采用强矩阵组织结构。可从相应的职能部门抽调人员组成项目组，并设立专职的项目经理，直接向总经理负责。总部管理组织结构注：假定该集团公司的管理机构为职能式组织架构，总经理综合办公室研发部财务部工程部市场部项目管理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目组织机构项目经理培训师 根据本项目的特点，建立强矩阵的组织架构，实行项目经理责任

12、制管理员设计工程师编程工程师测试工程师强矩阵组织结构的优势强矩阵组织结构的优势 本项目采用强矩阵，其优势本项目采用强矩阵，其优势： 1.强化项目经理协调管理的权威性。 2. 强化项目经理对资源的最大控制权。 3.充分利用总公司的专家人才。 4.最有效的沟通和决策过程。 成员：李 军 vWBSv项目里程碑v责任矩阵v工作先后关系v单代号网络图项目工作分解（WBS）v项目工作分解是项目管理工作（WBS）和是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制的基础，是项目成功与否的关键。 v本项目是子项目较多、费用紧张、技术复杂，质量要求高，工期要求紧的项目。因此为确保总体目标的实现，我们充分发挥团队

13、精神，按照工作分解的基本原则，按照工作过程将本项目分解为即相互独立又相互影响、相互联系的项目单元。工作分解结构图(WBS)项目里程碑项目责任分配v为确保项目顺利实施以成功达成项目目标，项目部本着“人人有事做，事事有人做，人人有支持，事事有保证”的原则，依据组织机构图及项目WBS工作分解，我们对项目组人员和部门以及施工队的工作进行了责任分工为确保项目顺利实施以成功达目目标，项目部本着“人人有事做，事事有人做，人人有支持，事事有保证”的原则，依据组织机构图及项目WBS工作分解，我们对项目组人员和部门以及施工队的工作进行了责任分工，如下表所示。项目责任分配矩阵工作先后关系表单代号网络图甘特图人力资源

14、计划 成员：马镭v人力资源计划表v人力资源负荷图项目人力资源计划v先预计每项工作的工作量v结合资源情况及项目工期，确定每项工作需要的资源数量和工期v最后确定本项目人力资源计划及每项工作安排;工作分解结构 项目工作进度计划 从业人员经验 范围陈述v专家判断v头脑风暴法v人力资源计划表v人力资源负荷图人力资源管理v 人力资源的安排对于项目的实施影响很大，而本项目技术复杂，各专业协调要求高，工期紧，资金紧张。要保证项目的顺利完成，人力资源与其它资源的合理计划就非常重要。根据本项目WBS分解工作包和工程量，结合我项目组成员过去从业的类似信息资料（各种费用参数）和资源可利用情况，以及本项目的工期要求，初

15、步确定了人力资源计划表和人力资源符合图。人力资源计划表人力资源负荷图计划后人力资源分析v由于本项目技术含量较高，工期紧，费用极为有限、所以对人力资源的需求量也较大；v人力资源负荷图表明本项目人力资源的需求基本符合本项目的特点，随着项目的推进，项目人力需求增加，中后期随着项目的测试阶段来临，人力需求逐渐减少，最后几个月系统进行到试运行阶段，所以人力需求增加。v项目管理的核心人员从公司内部选拔、部分技术人员面向社会招聘；v在人力需求高峰前加强招聘（7、8、14）、培训等工作，使得项目顺利进行；v人力资源的激励：不同的员工采取不同的激励手段；v建立绩效评估体系：定期进行绩效评估，奖优罚劣；项目费用计

16、划与控制 成员：张青山项目成本费用计划工作要求： 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。项目费用分解方法: 基本方法包括：类比估计法、参数模型法、自上而下估计法。 结合本项目的特点, 根据已分解的WBS各项任务, 采取类比估计及自上而下的估计方法进行费用分解，以便合理的、有计划地使用各项费用。费用分解表费用估算成果费用甘特图通过有效监控发现问题采用合理的方法及措施减缓及解决问题费用负荷图费用累计曲线挣得曲线差异趋势图问题：进度超前原因：进度计划不合理（设计与 开发时间分配不合理） 解决办法：调整进度计划、人

17、 力资源计划问题：费用超支原因：非必要费用开支过多 解决办法：控制费用支出效果：费用超支情况有所缓解，解决办法得力效果：整体进度基本接 近计划CPI与SPI趋势图1、有效的监控掌握项目费用、进度状况（关键点检查、进度报等）2、分析问题产生的原因找到解决问题的方法（计划变更，资源调整）3、问题得到解决、问题得到解决项目风险管理 成员：张劲峰风险管理项目风险管理项目风险管理 任何事情都存在风险，本项目也不例外，但是风险又是可以进行控制和管理的。因此，为了顺利完成项目，就要进行项目风险管理。风险管理1、风险管理工作流程 首先是进行项目的风险分析，识别对项目各个阶段出现的各种影响项目正常进展的事件，然

18、后综合运用多种方法、手段和技术，科学地进行风险处置。 风险管理2、风险分析 ：在项目计划阶段，对于项目实施过程中可能出现的每一个风险事件，就其来源、形成过程、影响范围、破坏程度，以及潜在影响等，采用德尔菲法、头脑风暴法头脑风暴法、经验判断经验判断法法、敏感分析法、事故树分析法和系统分析法等，进行全面分析、识别、判断，按照风险发生的概率大小和影响程度，分别拟制处置预案。在项目实施阶段，按照项目的进展情况，一方面按计划进行风险预测和控制的同时，另一方面，对原来没有意料的新出现的突发风险事件，立即组织进行风险分析和识别，评估其对项目的影响，采取科学有效措施，使各种意外风险事件的发生，不足以影响项目的

19、正常实施。 对于此次生产技术信息管理系统开发，在计划阶段，由于核心技术人员及硬件设备存在市场价格的波动，我们在计划中预留了机动经费。风险管理2、风险识别 ： 对项目存在的潜在风险进行研究，分析风险发生的概率。从本项目利益相关者看，项目涉及总公司、五个分公司以及客户等，都是识别的目标。从项目本身看，项目的总目标、任务分工、工作范围、进度计划、费用计划、资源计划等，都是进行项目风险识别的依据。 风险管理从生产技术信息管理系统开发这一项目来分析，该项目主要存在以下6个方面的风险: （1）进度风险：由于缺乏经验，对进度控制不好，可能造成风险。 （2）费用风险：本次信息管理系统开发项目费用比较紧张，而开

20、发过程所需的核心技术人员及关键的硬件设备都存在市场价格波动的风险分配可能存在费用超支，造成项目成本控制存在风险。 （3）管理风险：由于涉及总公司、分公司、客户端等多个部门及单位，有可能存在管理混乱，推动配合措施不落实，存在影响项目进展的风险。 （4）资源风险：信息管理系统对工作人员的技术要求很高，而且工作的连续性较强，如果核心技术人员生病或流失，会造成项目的停顿。 （5）沟通风险：由于信息管理系统在前期开发调研阶段以及后续的试运行阶段都存在大量的沟通工作，如果沟通方法、沟通渠道发生问题，都可能会影响该系统的功效，导致项目目标无法实现。 （6）不可预见风险：自然灾害、电力系统出现故障等，也可能造

21、成项目无法进行。 风险管理2、风险评估及处置 ： 风险评估就是根据风险事件发生的原因、性质，以及事件发生的概率和对项目影响的大小程度等，进行定性和定量分析、评估，对风险种类进行排序，采用回避、减少、接受、转移和预防的方法，进行风险控制和管理。 风险管理2、风险的应对计划 ： 根据项目目标，结合项目的总体方案、分项工作进度、费用开支、项目管理等情况，结合以往类似实际工作的经验，对项目的风险类型、风险可能发生的情况，以及对项目的影响等，进行分析、评估，按照项目组的实际能力情况，制订可能采取的应对措施。 风险管理2、风险监控 ：生产技术信息化项目按月做工作计划，共有4个里程碑工作，根据项目的实际进展情况，结合项目的每月情况检查，里程碑检查点和各项工作结束检查点，不断跟踪、识别变化的风险，进行风险监控，不断修改完善风险管理计划，及时采取应对措施，确保项目按计划实施。对于新突发的风险事件，因为原计划中没有相应处置预案，必须及时进行报告、分析、评估，提出处理意见和应该采取的措施。如果对项目的影响较小，不影响总目标实现时限，则作为风险处置补充方案进行管理；如果突发风险事件对项目影响较大，则需提出具体分析和处理意见，交上级领导决策，同时，对原项目计划和总目