猴子管理法-提高团队效率

1、猴子管理法则猴子管理法则威廉威廉安肯三世（安肯三世（William Oncken，）提高提高团队执行力团队执行力责任使人进步，逃避使人落后责任使人进步，逃避使人落后猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）2什么是衡量一什么是衡量一个管理者的个管理者的标准？标准？产出产出猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）猴子有什么特点猴子有什么特点?猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（） 猴子天性猴子天性好动，不好动好动，不好动的猴子是没有的的猴子是没有的; 猴子鬼点子多猴子鬼点子多。猴子难以约束和猴子难以约束和控制控制! !猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（） 营销经理：营

2、销经理：“最近销售做的最近销售做的不好，我们不好，我们有一定有一定责任，但是责任，但是最最主要的责任不在主要的责任不在我们，竞争我们，竞争对手纷纷对手纷纷推出新产品，性价比比推出新产品，性价比比我我们的们的产品好，所以产品好，所以我们很不好做。我们很不好做。” 研发经理：研发经理：“我们最近推出的新产品是我们最近推出的新产品是少些，但是少些，但是我们也有我们也有困难困难呀，预算呀，预算太少！太少！” 财务经理财务经理：“是，我是，我是削减了你的是削减了你的预算，但是预算，但是你要你要知道，公知道，公司的人力资源和生产成本在节节上升，我们的利润率在持续降司的人力资源和生产成本在节节上升，我们的利

3、润率在持续降低。低。” 采购经理：采购经理：“我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了，你们，你们知道吗知道吗？美国打完叙利亚，准备打伊朗，国际原油持续走高。？美国打完叙利亚，准备打伊朗，国际原油持续走高。” 人事人事经理：经理：“社会体制问题。社会体制问题。” “哦，这么说，我们哦，这么说，我们大家都没有多少责任大家都没有多少责任了，哈哈了，哈哈哈哈！哈哈！” 总经理：总经理：“照你们照你们这样说，我应该将美国纳入绩效考核？这样说，我应该将美国纳入绩效考核？” 发现什么？发现什么？发生在企业的故事发生在企业的故事. .猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）“责任”就像是一只“猴子

4、”结论：大家都没有责任，结论：大家都没有责任，销售不好是因为美伊战争惹销售不好是因为美伊战争惹的祸。的祸。 猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）威廉安肯的“别让猴子跳回背上”理论模型你(经理)正走在大厅，下属A迎面而来。A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们工作中出了个问题。你看你(经理)说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”，之后各自走开了。之后，下属会将头探进你（经理）的办公室，欢快地询问你，“经理，那个问题解决了吗？”（这叫监督）【分析】你们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？碰面时呢?分开后呢?究竟谁是上级究竟谁是上级?猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集

5、团（） 下属下属行为的动机或目的是什么行为的动机或目的是什么? 你是如何对待或处理的你是如何对待或处理的? 为什么说猴子出去又回来了为什么说猴子出去又回来了? 你觉得背上下属猴子的现实你觉得背上下属猴子的现实危害是什么危害是什么?后续危害后续危害? 整个过程谁受益整个过程谁受益?（员工（员工/领导领导/组织组织） 事件发生的责任在谁事件发生的责任在谁?“背上的猴子”模型分析与讨论猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）猴子跳动的方式与路径猴子跳动的方式与路径上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是管理者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去上司下属A下属B猴子明着跳到下属

6、A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（） 猴子跳动的根源猴子跳动的根源人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责权利的对等猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道推责抢功回避风险事情成功时，要抢功。参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高事情失败时，推责任。参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招不做自己不熟的事缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理人的本性中始终在重复着一个永恒的主

7、题：回避风险人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）责任责任权力权力利益利益责任：下级的责任责任：下级的责任从上级那从上级那来，不同来，不同的的人人应应负负相应的责相应的责任任权力：从流程中获权力：从流程中获得的与任命得到的得的与任命得到的大不一样大不一样利益：劳动的利益：劳动的回报，回报，不仅仅是金钱，更不仅仅是金钱，更主要时成长和经验主要时成长和经验风险风险成功成功领导领导下属下属所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等！的对等！猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）责任是

8、一只责任是一只猴子，不猴子，不小心就背上了小心就背上了 责任像一责任像一只只猴子，如猴子，如果果你不懂如何回答下你不懂如何回答下属的属的请示，转眼之间请示，转眼之间，猴子，猴子就会跳到你的就会跳到你的身上身上。 然后，你然后，你就就不再有时不再有时间履行自己的岗位职间履行自己的岗位职责。责。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）14案例分享讨论：案例分享讨论：用用原则指导下属原则指导下属 案例：专卖店案例：专卖店店长问店长问老板：我们老板：我们碰到了一个碰到了一个问题，有问题，有一个客一个客户在我们店买了一户在我们店买了一件贵重件贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色的衣服。买回去后她可能

9、觉得颜色不好，也不好，也可能回去一穿不像当初看起来那样可能回去一穿不像当初看起来那样合身，于是合身，于是拿回拿回来换。但是拿回来的来换。但是拿回来的时候，客户时候，客户已经拆掉了衣服上的牌子、已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。而且还洗了一次。老板，这老板，这件件衣服可以换衣服可以换吗吗？ 应对方法：授渔应对方法：授渔而非授鱼。提供而非授鱼。提供解决方案的指导解决方案的指导办法，具体办法，具体的方案要让下属自己想。的方案要让下属自己想。 应对原则：既要应对原则：既要解决客户的解决客户的问题，又要问题，又要不损害公司的不损害公司的利益。利益。 应对的出发点：是应对的出发点：是客户客户满意，而

10、满意，而非退不退的问题。非退不退的问题。 以小组为单元，十五分钟时间讨论，小组派代表发言猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）猴子管理法高效执行经理的七大法则猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）第一法则：第一法则：始终让猴子在下属的肩始终让猴子在下属的肩上上 斯金纳（斯金纳（ B.F.Skinner，美国，美国行为主义心理学行为主义心理学家）家） ：任何任何你鼓励的行为，都会受到强化。你鼓励的行为，都会受到强化。 所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。 在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。 事实上，如果事实上，如果你背了下属的猴子

11、，而你的时间又是有你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。源。 对下属来说，工作对下属来说，工作过量与挫折相比，过量与挫折相比，挫折更要人命。挫折更要人命。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）l 威廉威廉安肯安肯自由量表自由量表：行动的自由程度取决于任务行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。层级与授权范围。l 员工在处理他与上司的关系时有员工在处理他与上司的关系时有5 5个级别的主动性：个级别的主动性： 1 1、等待，等着被叫去做、等待，等着被叫去做 2 2、请示，问应该做什么、请示，问应该做

12、什么 3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动 4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议 5 5、独立行动，然后按程序汇报、独立行动，然后按程序汇报第一法则：始终让猴子在下属的肩第一法则：始终让猴子在下属的肩上上猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）第一法则：第一法则：始终让猴子在下属的肩上始终让猴子在下属的肩上必须消除必须消除1 1级和级和2 2级的主动性级的主动性：l 下属下属就不得不学习并掌握就不得不学习并掌握“完成完成工作的方法工作的方法”。l 减少减少“受下属制约的时间受下属制约的时间”，增，增加加自己支配的时间。自己支配的时间。猴子管

13、理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）第一法则：始终让猴子在下属的肩上第一法则：始终让猴子在下属的肩上如何帮助员工尽力消除如何帮助员工尽力消除1 1级和级和2 2级级的主动性的主动性？ 1 1、明确责任；、明确责任； 2 2、按制度、流程办事；、按制度、流程办事； 3 3、给予下属原则性指导。、给予下属原则性指导。19执行执行的第一要点：的第一要点：责任明确责任明确猴子始终在下属肩上猴子始终在下属肩上猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）第一法则：第一法则：始终让猴子在下属的肩上始终让猴子在下属的肩上凡是计划的就一定要有凡是计划的就一定要有结果，结果，那那怕是阶段性的结果；怕是阶段性

14、的结果；责任变动时要责任变动时要让养猴子让养猴子的人清的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上楚：猴子已经跳到另一个人身上了。了。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）21执行力的故事执行力的故事1 1：“要给要给选择题，而选择题，而不是问答题不是问答题” 每逢节日，铁路客运都非常紧张。国庆节，公司要每逢节日，铁路客运都非常紧张。国庆节，公司要派派1010个个人去青岛参加一个展会人去青岛参加一个展会。 根据根据公司公司规定，去规定，去青岛只能坐青岛只能坐火车，而且火车，而且必须保证晚上休必须保证晚上休息息好，第二天好，第二天到青岛就可以开展工作到青岛就可以开展工作。 经理派经理派小刘去火车站

15、买小刘去火车站买车票，没车票，没过过多久，小刘多久，小刘就回来就回来了，了，说说窗口的所有窗口的所有火车票（包括火车票（包括软卧、软卧、硬卧）都硬卧）都卖卖完了，再问完了，再问就就什么都不知道什么都不知道了。出了经理办公室，小刘在想：公司为了。出了经理办公室，小刘在想：公司为啥要规定只能坐火车呢。啥要规定只能坐火车呢。 经理很生气认为小经理很生气认为小刘真不会刘真不会办事，只会作办事，只会作任务任务。 经理又派小李再去火车站经理又派小李再去火车站看看。小李看看。小李过了好长过了好长一阵子才回一阵子才回来。小李进经理办公室开口来。小李进经理办公室开口的第一句的第一句就是，火车票就是，火车票确实卖

16、确实卖完了完了。小刘心里想，就是嘛。小刘心里想，就是嘛。 过了过了一会，经理出来对一会，经理出来对小刘小刘说，你应该好好向小李学学。说，你应该好好向小李学学。 小刘小刘很不很不服气，心想小服气，心想小李不也没有买到火车票吗？李不也没有买到火车票吗？ 猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）22执行力的故事执行力的故事1 1：“要给要给选择题，而选择题，而不是问答题不是问答题” 小刘小刘的回答：火车票都卖完了的回答：火车票都卖完了 小李的回答：火车票确实卖小李的回答：火车票确实卖完了，但我有一些建议完了，但我有一些建议，请经理决定，请经理决定： 买高价票，每张要多花100元，现有15张 如

17、果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。，票价X元猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）23执行力的故事执行力的故事2 2：把猴子：把猴子放回放回去去 目前，我们许多管理目前，我们许多管理人员把主要精力放在怎么做事人员把主要精力放在怎么做事上，过多上，过多的事情

18、都是亲力亲的事情都是亲力亲为。为。 某经理，年富力强，工作某经理，年富力强，工作非常非常用心，业绩用心，业绩也很也很突出突出，对，对下属非常的下属非常的好，只要好，只要是他的是他的下属都可以很容易地下属都可以很容易地生存，下属生存，下属做不了的做不了的事情，他帮事情，他帮着做着做。 作为管理者，不是作为管理者，不是做更多事做更多事让自己让自己工作能力工作能力提高，提高，而是而是要培养出更多的要培养出更多的“你你”，即，即提高了你的下属的工提高了你的下属的工作作能力，又能力，又提高了你的领导力。提高了你的领导力。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）执行力的执行力的故事故事3 3：海尔海

19、尔OECOEC管理流程固化管理流程固化OEC是是Overall Every Control and Clear 海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，一共有29452945块窗块窗玻璃，每一块上都贴着一张小条！玻璃，每一块上都贴着一张小条！ 每个小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗每个小条上印着两个编码，第一个编码是负责擦这个窗户的责任人，第二个编码是谁负责检查这个窗户。户的责任人，第二个编码是谁负责检查这个窗户。【分析分析】 猴子在谁的身上？猴子在谁的身上？ 海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不

20、是负责擦的人，而是负责检查的人！擦的人，而是负责检查的人！ 如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人，那么，如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工。这样，绝对不会发生猴子上窜下跳。个员工。这样，绝对不会发生猴子上窜下跳。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）l 利用增加的自由支配的利用增加的自由支配的时间：确保时间：确保各个下属确实各个下属确实具有具有积极性。积极性。l 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上在你的日历

21、上标明。标明。 合理合理有效有效放权和激励；放权和激励； 沟通原则沟通原则： 公司公司战略、客户、公司战略、客户、公司利益利益 及时进行监督及时进行监督检查。检查。第二法则：第二法则：让下属懂得如何照顾好自己的猴子让下属懂得如何照顾好自己的猴子猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）李嘉诚：李嘉诚： 当当你提出困难你提出困难时，请你同时提出时，请你同时提出解决解决方法。方法。 然后告诉我哪一个解决方法是最好然后告诉我哪一个解决方法是最好猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）27第二要点：合理的授权第二要点：合理的授权确保下属能把猴子养好确保下属能把猴子养好找到合适的人找到合适的人

22、配备合适的资源配备合适的资源使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）使工作完全地清楚（结果定义、节点定义）最后期限的最后期限的决定决定猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）28案例：授权要找到合适的人案例：授权要找到合适的人 公司某公司某周周不合格率不合格率明显超出规定指标明显超出规定指标 经生产部分析，主要经生产部分析，主要原因是由某原因是由某关键原料不稳定造关键原料不稳定造成。成。 总经理授权成立临时总经理授权成立临时改进改进小组，由小组，由生产生产部部经理做经理做组组长，确保长，确保下周不良率回到正常下周不良率回到正常水平。水平。 一周后，不合格率一周后，不合格率的问题仍然没有解决

23、的问题仍然没有解决问题出在哪里？问题出在哪里？ 技术部技术部经理不经理不配合，原材料检验归技术部管。配合，原材料检验归技术部管。 改进小组的负责人改进小组的负责人应该应该是技术部是技术部的的经理或者经理或者是更高是更高级的级的经理。经理。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）29第三要点：经常检查第三要点：经常检查确保猴子得到很好的照顾确保猴子得到很好的照顾利用增加的自由支配时间确保各个下属利用增加的自由支配时间确保各个下属确实在积极地照顾猴子确实在积极地照顾猴子用质询会体系，用用质询会体系，用YCYA跟踪体系（三跟踪体系（三表）确保猴子的健康表）确保猴子的健康要要牢牢记住，检查是领导

24、的一个重要工作。牢牢记住，检查是领导的一个重要工作。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）第三法则：第三法则：千万不要忘记猴子从哪里千万不要忘记猴子从哪里来来 猴子猴子永远都只能来自于职责和上级永远都只能来自于职责和上级 与上级界定职责与上级界定职责 与下级沟通职责的意义与下级沟通职责的意义 制定书面制定书面计划计划 伟大公司之所以伟大公司之所以伟大，就是伟大，就是该公司的该公司的上司，能够上司，能够把把公司层面的公司层面的价值，层层价值，层层传达给下属。传达给下属。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（） 年，年年，年仅仅1515岁的贝尔由于家境不岁的贝尔由于家境不富裕，在富裕

25、，在澳大利澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，累，贝尔贝尔却干得踏踏实实。却干得踏踏实实。 这一切被这家麦当劳的老板这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳说明，麦当劳的四大经的四大经营方针（营方针（QSCV)QSCV)中，就中，就有一项是清洁：有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳顾客吸引到麦当劳来，我们来，我们的餐厅必须始终保持的餐厅必须始终保持一尘不染，一尘不染，里外里外都应如此。都应如此。”所以，

26、你所以，你在从事的是麦当劳最伟大的工在从事的是麦当劳最伟大的工作作。麦当劳总裁兼首席运麦当劳总裁兼首席运营官查理营官查理贝尔贝尔 查理查理贝尔在贝尔在麦当劳，之所以麦当劳，之所以他能够从最他能够从最初的清洁工一初的清洁工一步步步步晋升到店面经理、副总晋升到店面经理、副总裁、总裁、裁、总裁、CEOCEO，与彼得，与彼得里奇的里奇的鼓励，是鼓励，是分不开的分不开的。案例：查案例：查理理贝尔的贝尔的故事故事猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）猴子磁场猴子磁场第 32页 / 共 4页上级下属客户家庭管理者？猴子猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）你的沟通能力强吗？你的沟通能力强吗？

27、1 2 3 4 51、花时间与人沟通、花时间与人沟通 2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见、遇到意见分歧时，能倾听他人意见 3、询问别人来获得更多的信息、询问别人来获得更多的信息 4、解释我对事情的理解、解释我对事情的理解 5、征询他人的意见、征询他人的意见 6、即使他人持反对意见，也能表示认可、即使他人持反对意见，也能表示认可 7、尊敬但不失尊严地对待、尊敬但不失尊严地对待别人别人8、寻求大家都赞同的解决方法、寻求大家都赞同的解决方法 9、贯彻我的承诺、贯彻我的承诺 10、坚持并确保积极的沟通、坚持并确保积极的沟通 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注下属、通过很好的眼神交流和身体语言来关

28、注下属 12、我、我很关注他人的情况和需求很关注他人的情况和需求 猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）“猴子猴子”不管理会出现什么问题？不管理会出现什么问题？ 谁为谁工作？谁为谁工作？ “领导，领导，*方案可以给我答复了吗？方案可以给我答复了吗？” 关系恶劣关系恶劣 无法无法完成上司的任务，没时间答复下属的完成上司的任务，没时间答复下属的托付，关系托付，关系还能还能好哪里去呢？好哪里去呢？ 强迫搜集猴子的命运强迫搜集猴子的命运 无时无刻无时无刻都都存在缠身存在缠身的猴子；的猴子； 闭门闭门分析问题，寻求解决之分析问题，寻求解决之道；道； 解决解决已经泛滥的猴子的唯一方法是加班已经泛滥

29、的猴子的唯一方法是加班；最后；最后，陷入恶性，陷入恶性循环循环。下属。下属无法掌握自己的时间和内容，满腹怨气无法掌握自己的时间和内容，满腹怨气。上级。上级无法赶上进度和兑现承诺，满心愧疚。无法赶上进度和兑现承诺，满心愧疚。第 34页 / 共 4页猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）“猴子猴子”该如何管理？该如何管理？ 成为专业驯猴师成为专业驯猴师 从下属占用时间到可支配时间； 让猴子跳回主人背上让猴子跳回主人背上 物归原主，训练你的下属； 喂养猴子的六大原则：喂养猴子的六大原则： 确保你的猴子不会被活活饿死-喂养或者射杀； 只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千

30、万不要过量； 喂养猴子的责任必须落到下属身上；按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任； 毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口； 避免遭到误解-尽可能的以面对面的方式来喂养猴子； 展开立即的对话。第 35页 / 共 4页猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）“猴子猴子”专业管理能带来什么？专业管理能带来什么？l 获得可支配时间；获得可支配时间；l 良好的关系，健康的心理状态；良好的关系，健康的心理状态；l 团队成员可以承担责任，完成任务，获得发展；团队成员可以承担责任，完成任务，获得发展；l 成为专业的管理者，指导，协助，培养下属的工作；成为专业的管理者，指导，协助，培养下属

31、的工作；l 团队意识；团队意识；l 团队乃至企业的可持续发展团队乃至企业的可持续发展。第 36页 / 共 4页猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）作为下属的几点思考作为下属的几点思考 威廉安肯自由量表：在第三层级建立上级与下属的威廉安肯自由量表：在第三层级建立上级与下属的信任关系；信任关系； 用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法（什么，为什么，谁，如何，哪里，何时）；（什么，为什么，谁，如何，哪里，何时）； 照顾好自己的猴子是下属的责任，但是在同事之间，照顾好自己的猴子是下属的责任，但是在同事之间，要判断这到底是不是属于自己要判断这

32、到底是不是属于自己 的猴子；的猴子； 管理者的管和理。管理者的管和理。 不仅仅是不仅仅是“猴子猴子”的管理，对于整体的部门是否有统筹全的管理，对于整体的部门是否有统筹全局的观念和意识。局的观念和意识。 会管会理的管理者才是一个合格的管理者。会管会理的管理者才是一个合格的管理者。 第 37页 / 共 4页猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）可持续发展可持续发展企业管理者管理者下属分配任务定期喂养分配任务定期喂养接受任务定期喂养解决问题完成任务定期汇报完成任务定期汇报下属是否能主动照顾猴子并完成任务是关键环节。但是这种态度与意识的影响因素又是什么呢？猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研

33、集团（）建立员工一对一的责任管理体系建立员工一对一的责任管理体系合适的人放到合时的岗位上合适的人放到合时的岗位上给予员工给予员工授权，授权授权，授权就是责任就是责任清晰定义工作内容清晰定义工作内容 确定完成工作的最后期限确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训对工作进行检查并培训忌讳：忌讳：“一竿子插到底一竿子插到底”?第四法则第四法则: :让下属把猴子让下属把猴子当成自己当成自己的的养养猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）为什么不能为什么不能“一竿子插到底一竿子插到底”？ 员工的依赖性越来越强！员工的依赖性越来越强！ 所有当事人都在等着你失败：因为只有你所有当事人都在等着你失败：

34、因为只有你失败，才失败，才显出他们在你这儿是正确的显出他们在你这儿是正确的！猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）放放猴子猴子的的“快乐快乐”推广：学习推广：学习完完 “猴子管理法猴子管理法”后，应该在后，应该在全公司推行。全公司推行。 下属再抛猴子下属再抛猴子过来，你过来，你应该马上把猴子应该马上把猴子放回他的背上去。放回他的背上去。 你可以给他们你可以给他们帮助，不帮助，不可以代替他们来做可以代替他们来做。以前：以前： 如果你想如果你想出解决办法出解决办法后，他们后，他们来来做，做好做，做好了他们得了他们得功劳，功劳，做不好你来做不好你来背责任。背责任。 如果你想如果你想不不出来，

35、等于你给出来，等于你给他们他们找出无法找出无法执行的理由。执行的理由。现在：现在： 你首先你首先明确这件明确这件事情谁来负责，做好了他受表扬，做不好事情谁来负责，做好了他受表扬，做不好他承担处罚。他承担处罚。 你可以给些指点，但是你可以给些指点，但是要要由他来决策，因为他是由他来决策，因为他是负责人！负责人！结果：结果： 中层中层感觉自己的能力得到了感觉自己的能力得到了发挥；你也更加富有活力了发挥；你也更加富有活力了。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）第五法则第五法则: :做重要但不紧急的做重要但不紧急的事，事，养猴人养猴人才才不会不会累死累死上司支配时间组织支配时间个人支配时间时

36、间守恒原则时间守恒原则猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）时间时间管理管理：杯子杯子的故事的故事老师拿老师拿出一出一个广口瓶个广口瓶，问这杯子能装多少东西？，问这杯子能装多少东西？他他小心地放入几小心地放入几个大个大石头，直到石头，直到装装不下不下。 “杯子满了吗杯子满了吗? ”他他问学生问学生 “满了满了”学生回答学生回答老师老师又又拿了拿了一把小石头，边放进一把小石头，边放进瓶瓶里，边摇晃，小里，边摇晃，小石子流进了石子流进了大石头间的大石头间的缝隙缝隙。 “满了吗满了吗?”，这次没人这次没人敢敢回答回答老师又网瓶子里倒了老师又网瓶子里倒了一一桶桶沙，一沙，一桶桶水。水。“这意味

37、着什么这意味着什么?”【释义】：时间就是这样的杯子。你可以不断的填进更细小的东西，但是最重要的是你要先放进石块（大事情），只有这样你才能在你的时间缝隙中做更多的事情，提高你工作的效率猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）44M1象限：重要又紧急的事象限：重要又紧急的事 比如准时完成工作、住院开刀等等。这是考验经验、判断力的时刻。很多重要的事，都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变得迫在眉睫。M2象限：重要但不紧急的事象限：重要但不紧急的事 比如长期战略规划、参加培训等等。荒废这个领域，将使我们陷入压力，在危机中疲于应付。 如果多投入一些时间，则会有利于提高实践能力。因为做好事先的规划、准

38、备和预防措施，很多急事将无从产生。M3象限：不紧急也不重要的事象限：不紧急也不重要的事 比如阅读小说、看电视节目、办公室聊天等。这些事情是浪费生命，根本不值得花时间在这个象限。M4象限：紧急但不重要的事象限：紧急但不重要的事 比如接电话、会议等等。我们常常花很多时间在这上面，自以为很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准。执行型管理者最重要的原则：执行型管理者最重要的原则：永远做重要而不紧急的事情永远做重要而不紧急的事情重要重要紧急紧急猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）事事 项项优先级别优先级别所需时间所需时间完成情况完成情况日日 程程 安安 排排将优先考虑的事进行合理的日程将优先

39、考虑的事进行合理的日程安排安排猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）给予合理公平的薪酬给予合理公平的薪酬硬激励硬激励给予尊重和即时激励给予尊重和即时激励软激励软激励第六法则：第六法则：勤激励，让养猴人快乐勤激励，让养猴人快乐猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）价值百万的价值百万的结论：结论：薪酬、工资对执行力基本没用！薪酬、工资对执行力基本没用！执行执行力力与与成就感有关系！成就感有关系！第四要点：利益一定要跟上第四要点：利益一定要跟上除了公平的薪酬除了公平的薪酬外，还要外，还要即时激励即时激励猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）零成本零成本说谢谢说谢谢在其他员工面

40、前赞扬一名员工在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信写感谢信给全家写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件表扬通过电话或电子邮件表扬赞扬员工的努力赞扬员工的努力说鼓励的话说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐为员工支付午餐举行球类比赛举行球类比赛给予礼券给予礼券 发给员工发给员工T恤衫或帽子恤衫或帽子给予奖品给予奖品颁发证书颁发证书颁颁发领章发领章 一名赞美一名赞美的话，影响力的话，影响力可长远到一辈子！可长远到一辈子！即时激励，给养猴子的人动力即时激励，给养猴子的人动力猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）49案例：茶客案例：茶客一句话成

41、就亿万富翁一句话成就亿万富翁 李嘉诚三岁丧父，家中李嘉诚三岁丧父，家中长子。中学长子。中学辍学，辍学，16岁在茶岁在茶楼跑堂（天亮到午夜楼跑堂（天亮到午夜） 一天，过于疲倦，把开水撒在一一天，过于疲倦，把开水撒在一茶客衣裤上，以为茶客衣裤上，以为要受到客户的训斥，老板的开除要受到客户的训斥，老板的开除 茶客：没关系，我看这个孩子挺有出息的，只是以茶客：没关系，我看这个孩子挺有出息的，只是以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么行呢？行呢？ 这句话影响了李嘉诚一辈子。他把谨慎当成了人生这句话影响了李嘉诚一辈子。他把谨慎当成了人生信条信条猴子管理法

42、则猴子管理法则建研集团（建研集团（）案例：格案例：格兰仕的书信兰仕的书信文化文化 大约从大约从19971997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为，这已经成为“德叔德叔”的的“规定动作规定动作”： 19971997年：年：艰难困苦我们一起背艰难困苦我们一起背； 19981998年：年：给全体员工拜个年给全体员工拜个年； 19991999年：年：接受我最真诚的祝福接受我最真诚的祝福； 20002000年：年：努力了，心血就不会白费努力了，心血就不会白费； 20012

43、001年：年：那些欢笑与泪水同行的日子那些欢笑与泪水同行的日子； 20022002年：年：让我们的心贴得更紧一些让我们的心贴得更紧一些； 20032003年：年：找到属于自己的一片蓝天找到属于自己的一片蓝天； 20042004年年5 5月月9 9日是母亲节，公司总裁办开展了一次日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲节给母亲写封信母亲写封信”的征文活动，的征文活动，“德叔德叔”知道后，也给企业报写知道后，也给企业报写来了来了致格兰仕人母亲们的一封信致格兰仕人母亲们的一封信，将心比心，让许多格，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。兰仕人的母亲感动。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团

44、（）案例：格兰仕的书信文化：案例：格兰仕的书信文化：“母亲节母亲节”的故事的故事湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。信写到：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格

45、兰仕人谢谢您！”“我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，幼吾幼以及人之幼，您的儿女也是我的儿女”“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）52案例：案例：格格兰仕的书信文化：就像谈话一样兰仕的书信文化：就像谈话一样执行总裁梁昭贤可以

46、说是一个写信的执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂偏执狂”：营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励；经销商市场有起色，他会发去贺信；重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；海外市场有了突破，他要写信嘉奖；业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关注；在部下送批的报告中，他会附上自己的便条，不时加以鼓励。猴子管理法则猴子管理法则建研集团（建研集团（）53案例：案例：格格兰仕的书信文化：就像谈话一样兰仕的书信文化：就像谈话一样梁昭贤梁昭贤认为：写认为：写亲笔信就好象在与对方谈话，能感觉到对方的音亲笔信就好象在与对方谈话，能感觉到对方的音容笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情容笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。因此因此，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个字，虽然简单，但却实用：字，虽然简单，但却实用：1、表示写信人很重视你，出于真情才会写信给你；2、表示对你的肯定和鼓励；3、收信人会珍惜这份感情，更加努力回报对方；4、书信便于保留，等于给感情加了一个“保温瓶”，特别是收信人会经常重读