招聘之深度识人

1、招聘之深度识人招聘之深度识人 曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ “ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，爸爸我拼好了，陪我玩！陪我玩！” ” 作家很生气：作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！如果说谎话就不好了。怎么可

2、能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！可是我真的拼好了呀！” ” 作家一看，果作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？你是怎么做到的？” ” 儿子说：世界地图的背面是一个人儿子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。人对，世界就对了技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质表面的表面的潜在的潜在的讨论：我们需要什么样的人？讨论：我们需要什么样的人？胜任素质冰山模型

3、胜任素质冰山模型费用项目费用项目占工资的百分比（）占工资的百分比（）元元新员工不足而导致的费用（新员工不足而导致的费用（1212个月）个月）46462300023000同事帮助新员工的费用（同事帮助新员工的费用（1212个月）个月）33331650016500因人员离职导致生产力下降的费用（因人员离职导致生产力下降的费用（1 1个半月）个半月）6 630003000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用2 210001000职位空缺或找人临时替补的费用（职位空缺或找人临时替补的费用（1313周）周）50502500025000办理离职手续及人力资源部招

4、聘新员工的费用办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3 315001500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用费用101050005000寻找新的合适员工的费用（寻找新的合适员工的费用（4949小时）小时）8 840004000重新安置该员工的费用重新安置该员工的费用0 00 0总费用总费用7900079000总费用相对于平均工资的倍数总费用相对于平均工资的倍数1.58 1.58 注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调

5、动岗位的人员每位不需调动岗位的人员5 5万美元万美元/ /年的工资水平计算的。年的工资水平计算的。招聘失误的代价招聘失误的代价 招募途径 平均工作留任率 工作任期得分 员工推荐 61.25% 120.36 “走进来” 58.4% 98.89 职业机构 48.4% 91.5 广告 44.8% 88.92美国劳工部统计：美国劳工部统计：填补一名员工流动后的职位空缺的成本填补一名员工流动后的职位空缺的成本是新聘员工年薪的是新聘员工年薪的1/35%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干10%的人正在等待着什么=不想干20%的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、胡干10%的人由于没

6、有对公司做出贡献=负效劳动40%的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效不高=勉强合格501001502001200最终招聘的员工最终招聘的员工发出录用通知发出录用通知被面试的申请者被面试的申请者被邀请的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者被吸引的申请者序号序号一线经理一线经理人力资源经理人力资源经理（1）列出特定岗位的职责要求，以便协助列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析进行工作分析在一线经理提供资料的基在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作础上编写工作描述与工作说明书说明书（2）向人力资源部提供对未来雇员的要求向人力资源部提供对未来雇员的要求

7、以及所要雇用的人员类型以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计制订出雇员晋升的人事计划划（3）描述出职位的围度，与人力资源部一描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动开展招聘活动（4）同候选人面谈，做出人员选择同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理将可用者推荐给一线经理 “2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定

8、是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。小知识小知识员工离职的员工离职的232原则原则1招聘工作的重要性2招聘策略与招聘体系3面试的前期准备4面试过程控制与面试技巧5人员录用与反馈目目 录录PART 1 招聘工作的重要性招聘工作的重要性 招聘是指企业为了招聘是指企业为了发发展的需要展的需要，根据人力资，根据人力资

9、源规划和工作分析的要源规划和工作分析的要求，寻找、吸引应聘者，求，寻找、吸引应聘者，从中选出从中选出适宜人员适宜人员并予并予以录用的过程。以录用的过程。什么是招聘？什么是招聘？ 招聘是企业通过各种方式方法使人手/人才/人物最终加盟并较长期优质服务于企业的一种手段！人物人手人才重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升有关招聘的两个重要观念：a.求职&求才 b.宁精勿滥PART 1 招聘错误带来的损失招聘错误带来的损失1 1 有形成本：招聘、选拔和培训费用有形成本：招聘、选拔和培训费用2 2 无形成本：工作效率下降、其他员工无形

10、成本：工作效率下降、其他员工 工作量增加、士气低落、企业的不良声誉工作量增加、士气低落、企业的不良声誉PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略与招聘体系招聘策略的选择招聘策略的选择最优秀的人最优秀的人内部选拔内部选拔工作经验优先工作经验优先补充眼前空缺补充眼前空缺单一化单一化生手生手最适合的人最适合的人外部招聘外部招聘整体素质优先整体素质优先未来发展需要未来发展需要多元化多元化熟手熟手OR没有圣人没有圣人! !PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略与招聘体系招聘的基本流程招聘的基本流程明确职位空缺明确职位空缺分析招聘需求分析招聘需求编制招聘计划编制招聘计划 发布招聘信息发布招聘信息筛选合适简

11、历筛选合适简历测评面试测评面试定薪、录用、背景调查、入职定薪、录用、背景调查、入职人力资源规划人力资源规划职务说明书职务说明书PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略与招聘体系招聘计划管理招聘计划管理1 1 内容内容人员需求清单人员需求清单招聘信息发布时间招聘信息发布时间渠道渠道招聘广告招聘广告招聘者选择方案招聘者选择方案招聘截止日期招聘截止日期招聘费用预算招聘费用预算2 2 分层次编制招聘计划分层次编制招聘计划集团集团 区域区域 项目项目3 3 招聘计划的审批与执行招聘计划的审批与执行PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略与招聘体系招聘渠道的选择招聘渠道的选择渠道渠道优优劣劣适用适用网络招

12、聘（通用）网络招聘（通用）成本低成本低 时效长时效长 覆盖广覆盖广针对性较差针对性较差通用性职位通用性职位网络招聘（专业）网络招聘（专业）专业类职位专业类职位报纸广告报纸广告覆盖广覆盖广 宣传效果好宣传效果好成本高成本高 时效短时效短短时间大规模招聘短时间大规模招聘现场招聘现场招聘成本低成本低 直观直观层次较低层次较低 时效短时效短基层员工招聘基层员工招聘猎头公司猎头公司针对性强针对性强 成功率高成功率高成本高成本高高层管理或技术人才高层管理或技术人才内部推荐内部推荐成本低成本低 针对性强针对性强容易产生裙带关系容易产生裙带关系通用性职位通用性职位校园招聘校园招聘可塑性强可塑性强 效率高效率高

13、无经验无经验 稳定性低稳定性低长期储备骨干人才长期储备骨干人才职介所职介所速度快速度快 成本低成本低服务质量差服务质量差基层员工批量招聘基层员工批量招聘PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略与招聘体系招聘渠道的管理招聘渠道的管理1 1 以网络招聘为主导以网络招聘为主导 信息发布的统一性、规范性信息发布的统一性、规范性 信息更新的及时性信息更新的及时性2 2 谨慎的选择现场招聘会谨慎的选择现场招聘会 现场招聘会的时间点现场招聘会的时间点 提前邀约应聘者，以提高现场招聘会效率提前邀约应聘者，以提高现场招聘会效率PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略与招聘体系测评方法测评方法1 1 面试面试2

14、2 笔试笔试3 3 心理测试心理测试4 4 情景模拟情景模拟/ /评价中心评价中心5 5 笔迹分析笔迹分析6 6 星座、血型星座、血型 成本最低成本最低方便操作方便操作直观有效直观有效应用广泛应用广泛PART 2 招聘策略与招聘体系招聘策略与招聘体系各种测评方法在招聘中的应用各种测评方法在招聘中的应用PART 3 面试的前期准备面试的前期准备面试准备失败了面试准备失败了你就在为面试失败做准备你就在为面试失败做准备! !PART 3 面试的前期准备面试的前期准备招聘人员的要求招聘人员的要求1 1 HR面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度2 2

15、专业面试官：专业知识，专业工作经验，管理工作经验专业面试官：专业知识，专业工作经验，管理工作经验3 3 判断、评价及认知能力，人际敏感度判断、评价及认知能力，人际敏感度4 4 客观、公正客观、公正5 5 面试技巧及人员测评技术面试技巧及人员测评技术6 6 熟悉公司的状况及空缺岗位要求熟悉公司的状况及空缺岗位要求为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。选择的基本原则 独立的，

16、安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写3、其他准备工作、其他准备工作房间（比较安静独立）房间（比较安静独立）室温、光线室温、光线座位（位置、椅子）座位（位置、椅子）时间（通知时间、面试时间）时间（通知时间、面试时间）求职者的资料、准备的问题求职者的资料、准备的问题4、读懂职位需求、读懂职位需求1 1 知识、学历、专业知识、学历、专业2 2 技能、工作经验技能、工作经验3 3 性格特征性格特征4 4 沟通、协调沟通、协调5 5 分析、判断、创新分析、判断、创新6 6 团队协作团队协作职务说明书职务说明书技能技

17、能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质表面的表面的潜在的潜在的5、如何筛选简历、如何筛选简历如何筛选简历如何筛选简历职务说明书职务说明书简简 历历匹配匹配拿到一份简历应该看什么？拿到一份简历应该看什么？总体外观总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构生涯结构：时间连贯一致性：时间连贯一致性? ?经经 验验：职业进程？过去作了什么？完成：职业进程？过去作了什么？完成/ /执行执行/ /管理还是参与？管理还是参与？教育培训教育培训：教育水准？专业证书？相关性？：教育水准？专业证书？相关性？参加组织参加组织：专业机构？：专业机构

18、？证证 明明 人人：推荐函？证明人？：推荐函？证明人？小提示：问问自己通过阅读简历，是否对该应聘者留下好的印象。小提示：问问自己通过阅读简历，是否对该应聘者留下好的印象。1 1 简历中的哪些内容符合职位要求简历中的哪些内容符合职位要求 学历、专业、工作经验、职称等学历、专业、工作经验、职称等2 2 不符合岗位要求的地方是否在可容忍的范围内不符合岗位要求的地方是否在可容忍的范围内 如：学历略低，但经验丰富如：学历略低，但经验丰富 经验略浅，但有同行业经验经验略浅，但有同行业经验 职位略低，但有同行业知名企业经验职位略低，但有同行业知名企业经验3 3 简历中有无明显疑点简历中有无明显疑点 如：职业

19、经历中的空白期；频繁的工作转换等如：职业经历中的空白期；频繁的工作转换等案例案例职位名称：主任建筑师职位名称：主任建筑师【工作职责工作职责】1、负责独立完成所负责项目的从前期到施工配合各阶段的设计统筹工作；2、对助理建筑师工作进行技术指导和安排。【任职资格任职资格】1、建筑学/城市规划专业本科以上学历，八年以上建筑设计院工作经验，持一级注册建筑师资格证优先；2、能独立承担大中型项目的全程设计，具备优秀的方案创作能力和手绘能力，沟通协调能力强，专业软件操作熟练，具备良好的职业操守。案例案例PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧面试的基本流程面试的基本流程对应聘者表示欢迎对应聘

20、者表示欢迎 核实应聘者学历背景及工作经历核实应聘者学历背景及工作经历提问、聆听、评估、判断提问、聆听、评估、判断了解、核实简历中的疑问点了解、核实简历中的疑问点简要介绍公司及职位状况简要介绍公司及职位状况回答应聘者提问并结束面试回答应聘者提问并结束面试PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧面试过程控制面试过程控制1 1 沉默与鼓励沉默与鼓励2 2 转换求职者的说话方法或总结转换求职者的说话方法或总结3 3 掌握过程主动权掌握过程主动权PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧面对特殊的应聘者面对特殊的应聘者1 1 过度紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作过度

21、紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作2 2 少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题3 3 滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打断滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打断PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧面试提问清单面试提问清单1 1 导入性问题导入性问题2 2 关于工作经验的问题关于工作经验的问题3 3 关于工作能力的问题关于工作能力的问题4 4 关于求职动机的问题关于求职动机的问题5 5 其他疑点问题核查其他疑点问题核查PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧*完整的行为事例

22、完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后过程，最后取得的结果。取得的结果。*不完整的行为事例不完整的行为事例 欠缺情况欠缺情况/ /任务、欠缺行动、欠缺结果。任务、欠缺行动、欠缺结果。*假行为事例假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 定义：定义： 询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 目的：目的： 建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面建立良好的面试气氛，令应聘者放

23、松，面 试人猎取应聘者的初步信息。试人猎取应聘者的初步信息。 举例：举例： 与高管岗位应聘者如何导入？与高管岗位应聘者如何导入？ 定义：定义： 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘， 了解其行为特征、能力水平及业绩状况。了解其行为特征、能力水平及业绩状况。 目的：目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应通过过去的行为表现，判断其是否具备相应 的工作经验与工作能力，以及分析相关问题的工作经验与工作能力，以及分析相关问题 和处理问题的综合能力。和处理问题的综合能力。 举例：举例：置业助理置业助理搞定最难缠的客户搞定最难缠的客户 提出一个开放式的问题，提出一

24、个开放式的问题，询问应聘者过去经历中询问应聘者过去经历中的一种情形的处理的一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤 按照按照STAR的结构逐的结构逐步深入地挖掘细节，步深入地挖掘细节，获取信息获取信息 通过多个行为式问题通过多个行为式问题进一步了解进一步了解 其经验的丰富性其经验的丰富性 对应聘者回答过程中对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问反映出的一些潜在问题进行求证题进行求证PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧STAR 行为面试法行为面试法SSituation 情景TTask 目标AAction 行动RResult 结果PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过

25、程控制与面试技巧与行为有关的问法与行为有关的问法z 举一个当你举一个当你的例子。的例子。z 讲述一下你讲述一下你的具体例子。的具体例子。z 你有过你有过的经历？讲述一的经历？讲述一下这样的经历。下这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M 你对你对有何看法？有何看法？M 如果如果你会怎样做？你会怎样做？M 。如果是你，你也许会。如果是你，你也许会怎样做？怎样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果PART 4 面试过程控制

26、与面试技巧面试过程控制与面试技巧理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息.演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技巧吗？细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面

27、信息 你刚才谈到. 你在处理这件事情当中行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。 定义定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让 应聘者来回答和分析应聘者来回答和分析 目的：目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质能否透过现象看到事物的本质 注意：注意：此类问题不是游戏类的此类

28、问题不是游戏类的“脑筋急转弯脑筋急转弯”，在问题背后，在问题背后 一定要有面试人隐含着的考察要素一定要有面试人隐含着的考察要素 举例：举例：土建工程师土建工程师 工程进度和质量如何平衡？工程进度和质量如何平衡？4、应变（智力）式问题：暗藏玄机、应变（智力）式问题：暗藏玄机定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中 看重什么的问候目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观 是否与公司文化相符合。举例：如何招聘应届大学生？5、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力

29、或不好回答的问题目的： 测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎注意： 压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例： 财务经理6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈练习：练习：STAR行为面试法行为面试法PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧如何判断真话与谎话？如何判断真话与谎话？设置陷阱设置陷阱剥洋葱剥洋葱 步步进逼，层层追问步步进逼，层层追问细心观察肢体语言细心观察肢体语言提示：应聘者最重要的肢体语出现在你的问题提示：应聘者最重要的肢体语出现在你的问题 发出之后的发出之后的1/101/10秒内秒内PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧如何判断真话与谎话如

30、何判断真话与谎话如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将如果应聘者说的是谎言，他将用第一人称用第一人称说话很有信心说话很有信心明显的和其他已知的事实一致明显的和其他已知的事实一致很难一针见血很难一针见血倾向于夸大自我倾向于夸大自我举止或言语明显迟疑举止或言语明显迟疑语言流畅，但像背书语言流畅，但像背书PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧解读面试中的身体语言解读面试中的身体语言自信自信焦虑焦虑 紧张紧张疑惑疑惑PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧解读面试中的身体语言解读面试中的身体语言防守防守不接受不接受 不服气

31、不服气PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧解读面试中的身体语言解读面试中的身体语言准备好了准备好了有信心有信心PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧解读面试中的身体语言解读面试中的身体语言身体语言身体语言含义含义捏面部的任何部位捏面部的任何部位 没有把握没有把握 看表、搓手看表、搓手 缺乏耐心缺乏耐心 身体前后摇摆身体前后摇摆 紧张和有疑问紧张和有疑问 手臂交叉手臂交叉采取守势采取守势啃指甲或把指甲放在嘴边啃指甲或把指甲放在嘴边无把握无把握两腿交叉和一只脚不停摆动两腿交叉和一只脚不停摆动厌烦和懈怠厌烦和懈怠脚歪着放，脚尖相对和脚跟分开脚歪着放，脚尖相对

32、和脚跟分开紧张紧张 手掌伸开向上手掌伸开向上真诚和抱有善意真诚和抱有善意练习：追问技巧练习：追问技巧撕纸游戏只听不问听而且问听、问、看大家闭上眼睛 全过程不许问问题 把纸对折 再对折 再对折 把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来 争开眼睛，把纸打开 大家闭上眼睛 全过程允许问问题 把纸对折 再对折 再对折 把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来 争开眼睛，把纸打开 语言沟通撕纸游戏的启示耐心细心专心 用心聆听用心聆听用眼睛看用眼睛看 聽聽用耳朵听用耳朵听动作表情听清楚了 然后你才可以说看明白了针对性强巧避陷阱应对自然慎提问题PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技

33、巧面试中的聆听面试中的聆听1 20%1 20%的时间提问，的时间提问，80%80%的时间聆听；的时间聆听；2 2 避免：随意打断谈话避免：随意打断谈话 显得太忙显得太忙 选择性的听选择性的听 忽略身体语言信号忽略身体语言信号PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧面试记录面试记录1 1 在面试计划上直接做记录在面试计划上直接做记录2 2 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么让候选人知道你在做记录，但看不到写什么3 3 可用缩写以保证速度可用缩写以保证速度4 4 不要犹豫不定，左涂右改不要犹豫不定，左涂右改5 5 切不可当场下结论切不可当场下结论PART 4 面试过程控制与面

34、试技巧面试过程控制与面试技巧 结构化面试，结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。 相对于非结构化面试，相对于非结构化面试， 结构化面试的效度比较高结构化面试的效度比较高PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧结构化面试操作要点结构化面试操作要点1 1 根据工作分析的结构设计面试问题根

35、据工作分析的结构设计面试问题 2 2 向所有的应聘者提出同一类型的问题向所有的应聘者提出同一类型的问题 3 3 采用系统化的评分程序采用系统化的评分程序 4 4 重视前期准备工作重视前期准备工作5 5 对面试人员进行必要的培训对面试人员进行必要的培训 PART 4 面试过程控制与面试技巧面试过程控制与面试技巧友好的结束面试友好的结束面试1 1 再次清查是否有遗漏的问题或资料再次清查是否有遗漏的问题或资料2 2 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见3 3 对于可能的适合人选，对其适时地介绍公司，以加深其印象对于可能的适合人选，对其适时地介绍公司，以加深其印象4 4

36、 告诉应聘者后续安排告诉应聘者后续安排衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意提示：不得向应聘者作出录用与否及岗位、薪酬等承诺提示：不得向应聘者作出录用与否及岗位、薪酬等承诺 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松 自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗自在，他们的手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗PART 5 人员录用与反馈人员录用与反馈有效的面试评估有效的面试评估1 1 记录面试印象记录面试印象2 2 记录下你的直觉记录下你的直觉3 3 征求其他面试者的意见征求其他面试者的意见4 4 询问接待

37、人员询问接待人员5 5 评价应聘者评价应聘者PART 5 人员录用与反馈人员录用与反馈面试评估应避免的误区面试评估应避免的误区1 1 像我像我2 2 晕轮效应晕轮效应3 3 相比错误相比错误4 4 首因和近因效应首因和近因效应5 5 盲点盲点PART 5 人员录用与反馈人员录用与反馈录用与反馈录用与反馈1 1 决定是否是一位合适的人选决定是否是一位合适的人选2 2 进行背景调查进行背景调查3 3 通知面试者（谢绝或录用通知）通知面试者（谢绝或录用通知）4 4 体检及入职手续体检及入职手续5 5 岗位辅导、新员工培训、试用期岗位辅导、新员工培训、试用期PART 5 人员录用与反馈人员录用与反馈讨

38、论讨论1 1 选择最优秀的人还是最合适的人？选择最优秀的人还是最合适的人？2 2 背景调查的技巧？背景调查的技巧？3 3 如何谢绝不合适的应聘者？如何谢绝不合适的应聘者？4 4 如何与应聘者谈薪？如何与应聘者谈薪？松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用一般不用“顶尖顶尖”人才，而是取中等的，可以打人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什分的人才。为什么不选么不选“顶尖顶尖”的人才？松下认为，有些的人才？松下认为，有些“顶尖顶尖”人才比较自负，人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自

39、己的才能他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流一流”人才较劲，比一比人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的马